一个现代企业的战略型企业家，应在战略的制定和实施的全过程中，发挥最充分的领导骨干作用。企业战略，应是一个企业中最高领导集团经营领导的杰作，这正像一个军事战略家统观全局，高瞻远瞩，制订战略方案，把握战略发展的进程，最后使战争全过程按照自己的意愿顺次进行一样，完成战略目标，获得胜利。现代化商战比军事战争更复杂，涉及因素更多，因此，对企业家本人的素质和能力，提出了更高的要求。
从企业战略的角度讲，领导企业的战略指挥官，首先最重要的是要善于进行战略性思考，努力使自己具备各种领导企业的战略能力，从而，使之既能胜任于战略的制定，又能胜任于战略的实施。
一、战略的思考
一个企业家要想为企业制定卓越的经营战略，最根本的一条，就是要学会战略性思考。
1.战略思考的条件。（1）长期的展望，不考虑眼前的短期事务。（2）广阔性视野，即全方位，全面观察问题。（3）建设性思考，是积极的向前看的思考。（4）革新式方案，不满足眼前不满足小事情从根本上提出企业战略改革方案。（5）指出发展方向，明确企业价值观，发展方向和发展重点。
2.什么是战略性思考。战略性思考包括诸多方面：
（1）综合性思考。战略性思考的第一点是综合地考虑事物。即站在整体的立场，广泛地考察企业全体，绝不局限于狭窄的范围。要想进行综合性思考，必须学会大略性思考。
所谓大略性思考就是学会进入森林后不要把注意力集中在单个树木，而要弄清全部森林的形状、高度、所处位置及利用价值等，综合性地评价森林。综合性思考的另一个侧面是作为经营决策者，善于兼听和综合各专家或多数参谋（而不是一个参谋、一个专家）的意见。
（2）望远镜式思考。战略性思考的第二个特点是从长远的角度观察问题。今天应该干什么，这一周、这个月或今年的事情，对日常业务来说可能很重要，但从战略的角度需要判断的是三年、五年甚至十年后的方向。
（3）罗盘式思考。罗盘式思考就是如何决定公司的发展方向、指出事业的重点，决定产品结构变化步骤，或者选择扩大生产还是重视盈利的方针等等，重视今后方向的思考方法。有的企业领导对本企业的产品进行评价时，认为A是关键、B是重点、C和D也很重要。在有限的资源条件下，各项工作通常是相互制约的，作为经营者制定战略时，一定要抓住主要矛盾进行投入，不能什么都重要，那就没有方向。
（4）超越常规的思考。在历史上著名的开拓型企业家，大多是进行超越常规思考的人。所谓常规思考是根据过去的经验、现有的条件，稳妥可靠不冒太大风险，不负太大责任，还要考虑人们的心理承受能力以及是否能获得大多数人们的拥护等条件下所进行的思考。这种思考不可能产生新思想、新观念。只有善于进行超越常规思考的人，喜欢做别人没做过的事情，甚至有点“异想天开”的人，才能不断进行创造和新开拓。
（5）重点式思考。战略性思考的第五个特点是价值判断。在经营战略中，重要性的优先顺序首先是最重要的价值判断，其次是重要性的价值判断。比如市场营销战略的内容有市场细分化战略、销售渠道战略等各种具体战略。在制定经营战略的时候，首先应该确定其中哪个战略最为重要，排出其重要性的顺序，还要进行定量评价。
经营战略一般多包含“质”的因素，因而把这些“质”的因素进行量化是判断其价值的重要一环。
（6）质和量的转换思考。一般企业的经营计划，多是通过文章叙述的。比如今后要提高企业素质等等。但是如果进一步考虑，提高企业素质是什么意思呢？是提高技术水平，加强财务的健全性，还是充实销售网络呢？对企业的美好前景，只用豪言壮语来描写是不够的。比如某企业提高素质需要重点加强财力及财务管理。那么，还要明确是从充实自有资金方面还是从提高财力方面着手的问题，进而以提高自有资金比率××%或以提高投资收益率××%来表现充实自有资金的内容及提高收益率的内涵，这就是从质到量的转换。
反过来从量到质的转换也很重要。喜欢数字的人在制定经营战略或制定计划时，往往罗列一系列数据而缺少数据所代表的战略构想描述。因此，对于战略家来说，从量到质的表现也很重要。
（7）逻辑性思考。对于经营战略家，在考虑战略时凭长期经验而产生的直觉或第六感固然重要，但靠直觉的东西，有时会偏离现实，因而逻辑性思考更为重要。为了培养逻辑性思考能力，应该学习数理逻辑学、数学基础、心理学等。只靠直感得出来的结论是很难说服对方的。
（8）定量式思考。所谓定量式思考是使用数据来得出适当的战略结论的能力。这与逻辑思考不同，逻辑思考是指A等于B，B等于C，因此A等于C，或者是Y比X重要，因为……所以……等等，在这里不一定必须有数据。但是定量式思考需要的是数据驱动能力，即通过分析数据所代表的含义，比较数据，排出顺序，进行重新组合，得出新的更有意义的结论。在制定经营战略的情况下，通常能够到手的，可利用的数据少。正因为这样，需要最大限度地活用数据引出附加价值。得出有意义的结论和对策。因此，数据驱动能力对于制定和评价战略方案方面具有重要作用。
当松下电器公司还是很小的小公司的时候，松下幸之助就已经每月作出预算，忠实地根据预算进行经营；被称为美国石油之王的洛克菲勒也由于非常重视对数据的多方面的探讨和分析，以至被别人看作数据狂。
（9）日常性思考和战略性思考的区别。战略性思考好比是二位数思考，只要具有前面两位数程度的定量概念和数据，就可以进行推论。比如考虑市场占有率的情况下，只需掌握本公司的占有率为15%，竞争企业的占有率为20%的程度就可以，用不着计算到15.10%或20.35%的准确度。从全盘经营的角度来看，如果有人为了进行准确数学的计算或者为了几分钱的收支之不平衡而集中人力去加班，反而有可能增加几百元的成本，如果为此耽误了时间，影响决策速度而贻误了有利时机，甚至会造成整个公司赤字。而在日常业务中需要的是详细的数据，没有准确的数据，工作就无法进行。比如在销售业务中不能要求某某应支付大约9000元，而必须说应该支付9856元等。从财务结算的角度，收支之差哪怕是差一分钱也是不允许的。因此通常说日常思考是5位数的思考。
可见，如果说战略性思考是首数思考，日常性思考则是尾数思考。换句话说，战略思考是“整数式思考”，小数点以下就不作为问题，即主要考虑大局。而日常思考相当于“小数点式思考”。
日常思考和战略思考的区别还在于对象时间的长短。在日常业务中，“今天”和现在是重要的，而在战略性思考中，三年、五年甚至是十年后的展望更为重要。习惯于日常思考的人们，很难把重点放在将来，这对战略家来说是绝对不允许的。制定战略的时候，以年为单位的数据就足够，不需要半年、季度或月份为单位的数据。
二、战略能力
实践证明，制定经营战略的人至少应该具备发现问题的能力、解决问题能力、分析问题的能力、先见能力、洞察力、综合判断能力、获取信息能力、统帅部下能力、说服能力、表现能力、战略构思（设计）能力和自我奉献精神。对于一个战略参谋来说，还需要与上司协调配合的能力。
我们常议论卓越的领导艺术和企业家的素质，但是一个人的能力和精力是有限的。一个卓越的决策者，在他进行战略构思或决策的时候，除了依靠本人在长期经营中的经验和天才直感之外，还要依靠一批（绝不是一个）得力的参谋部。
通常，一个企业的组织机构可以分三大类：决策机构、执行机构和参谋机构。决策机构的人要有统帅能力和组织能力，有魄力、有胆识、高瞻远瞩、善于用人。执行机构的人需要雷厉风行、办事效率高、准确无误地贯彻执行领导意图、忠于职守、扎扎实实、一丝不苟、任劳任怨、埋头苦干、不图虚名。企业的参谋机构可以分中级参谋和高级参谋部门，财务部门、人事部门等职能机构属于中级参谋机构，规划室、总师办等属于高级参谋机构。我们所说的战略参谋是指类似于规划室的高级参谋机构，他们应该是知识渊博，具备各项战略能力，能为企业的明天分忧解难、作风正派的“智多星”。这种人比决策人还难找，也很难长期稳定在一个岗位上。能否善于培养和重视参谋，发挥他们的作用，也是战略型经营者的成功秘诀。
1.发现问题的能力。有了发现问题的能力就能把问题挖掘出来。所谓问题就是现状和应有的状态或者是理想状态之间的差距。但什么是应有的状态或理想状态，对每个事物不一定有明确的答案，或者不同的人有不同的认识。多数的问题并不是最初就摆在那里一眼可见的。问题是被那些具有发现问题的能力的人“发现”的。任何人都能知道的问题，往往不是严重的问题，或者从解决问题的时机来看是已被耽误了的问题。
在经营管理上大的问题往往是“问题太大反而不易被注意”的现象。问题成为表面化之后才被发现，将会有更大损失，只有在问题潜伏时期被发现，其问题发现的能力才有价值。因为早期发现问题，就能容易解决问题，其效果也大。这种发现大问题的能力是战略家所必备的能力。发现问题的能力是以下5种能力的结晶。
（1）要掌握发现问题的能力。需要强烈的问题意识。所谓问题意识是指确切掌握问题及对其解决的方法，“经常”或者始终予以关心的状态。在企业内部，有能力、有成果的人一定是对每件工作具有不断的旺盛问题意识的人。旺盛的问题意识将不断地自我鼓舞士气，成为自我开发的原动力，自己发现问题、“制造”出问题、解决问题。问题意识薄弱的人，安于现状，总觉得一切不错，对问题视而不见。旺盛的问题意识，其源泉就是经营者的战略思想——危机感、紧迫感和竞争意识。凡是成功的企业家无一不是在感到危机和紧迫感，背水一战时才有了生机，为企业带来转机。一个民族、一个国家如此，对一个企业也是一样，都是通过危机感来求得发展的。
（2）周密的观察能力。一个具有问题意识的人，对周围的一切事物都以极大的兴趣予以关注，甚至是以强烈的猎奇心和周密的观察能力从“普通”的事物中挖掘出问题。
（3）敏锐的辨别能力。即善于判别什么是问题，什么不是问题。
（4）出色的评价问题的能力。对问题的深浅、问题大小及重要性的评价是关键。
（5）对所发现的问题能够用恰当的方式表现或描述的表现能力。
2.解决问题的能力。作为战略家只会发现问题是不够的，要善于想出问题的答案。这要从以下5个方面加以努力。
第一，对问题的构成原因进行判断的能力。为此应该把问题进行分解，调查一下出现问题的原因。第二，需要判断构成问题的要素之间的因果关系。第三，为了解决问题需要提出几种（而不是一种）解决方案。第四，比较各种方案，从中选择最佳方案。第五，对最佳方案进行分析，提出其特点及存在的问题，并能够成功地说明选择该方案的必要性。
3.分析问题的能力。分析能力在制定战略的过程中指很少有一种信息一开始就具有很高的价值。从平凡的情报或信息中，找出战略上的重要价值的能力就是分析能力。
分析能力要具备如下5个方面条件：第一，决定分析的始点和视角，即决定从什么角度，从何处入手分析，并明确为什么需要分析。第二，要掌握各种分析方法，这样才能对不同的问题，采取不同的方法进行分析。第三，要知道不同的分析方法应该应用于何种战略性问题上，即需要具备应用的能力。第四，要紧紧把握住分析目的，千万不能陷入到数据堆内，忘了本来的目的。第五，要把分析结果归纳汇总，得出有意义的结论。只有具备上述5个条件，才能发挥分析能力。
4.创造性。很多人乐于谈论创造性的问题，但是真正具有创造性的人并不多。所谓创造性就是“创造崭新的东西”的能力。创造性的5个条件中关键的是提出新的构思或方案的能力，这是第一个条件。但是要实现新的方案或要扶植新生事物并非那么容易，在实现方案的过程中将遇到无数的具体障碍，因此要具备克服种种困难的坚定信念及坚韧不拔的毅力，决不为一时的困难而退缩，也不为一时的成功而自傲，这是第二个条件。第三是比较分析和评价各种方案的能力，以便把各种设想进行不同的组合，决定最佳方案。第四是思考和实验能力。要在头脑中反复进行思考和修正。第五是自我判断能力。一个企业要在竞争中取胜，如果采取与竞争企业完全同样的措施就不可能达到目的，而所采取的措施与本公司过去的措施相比，丝毫显不出变化也不能成为战略，只有具备创造性才能提出成功的战略。
5.先见之明。制定战略需要能预见未来的先见之明，未来不仅是现状的延长线，未来将发生现在所没有的新的东西，但也不可能发生与过去完全相同的事情，即重复历史。因此，制定战略需要预见未来是什么，何时将发生什么事。
先见能力包括以下五种内容：
（1）应该明确如果把现在的状况延长到将来将如何。根据这种推理，推测未来将发生的问题、未来可能带来的好处等。
（2）预测未来将发生的新的现象。
（3）预知未来将发生的结构变化。未来将发生的事件中，有的可能只发生一次，而有的将不断地发生，以至于改变整个行业（或产品）的结构，这是至关重要的，对这种变化必须要有所准备。
（4）未来的事件都具有不确定因素，但是不确定性的程度不同，这叫做主观期待概率。要做到有先见之明，需要对未来事件的不确定性进行较准确的判断。
（5）能够提出对未来问题的对策。
6.洞察力。所谓洞察力就是看出事物本质的能力。洞察力的第一个条件是从各种各样的问题中，提出问题的本质，透过事物表面现象，能够看穿其核心或内幕。第二个条件是类推能力，这要求从类似的事物中找出共同点和不同点。第三个条件是集中力。为了探测出事物的实际状态，要以高度的集中力来挖掘实质问题。第四个条件是通过对多数事实的观察和预测、对长处和短处的对比分析，能够不拘于细节 得出较为宏观的结论。
7.综合判断力。制定战略最重要的是掌握大局。要具备综合判断力，需要如下条件：
（1）要从大局着眼，以广阔的视野来研究问题。
（2）省略细节的能力：为了掌握大局，对细小问题、个别问题要大胆舍去或暂不考虑的度量是非常可贵的。
（3）识别关键因素的能力：研究的战略范围越广，有关的因素越多，如不识别最关键的因素，不可能作出正确的判断。
（4）因果关系的跟踪能力。
（5）提出综合措施的能力。
8.获取情报的能力。制定战略的前提是企业环境分析和企业能力分析，如不收集和掌握足够的有关经营环境和本企业能力的信息乃至情报，不可能制定出成功的战略。
获取经营信息的能力包括：
（1）“问题信息”的收集能力。制定战略中最重要的信息，往往是那些来自局外人的极其秘密的情报。即使不是秘密情报，来自可信赖的人的信息也是很有用的。因此，通过人际关系，一旦需要的时候能够获得多少重要的信息，成为决定胜负的一招。
（2）资料收集能力。能够通过种种渠道，有效地、准确地收集制定战略所必要的信息。
（3）排除干扰的能力。信息中真正有用的信息是少数，多数的信息就是噪音，只不过是干扰。从无数的信息中要寻找对制定战略起作用的重要信息，就得排除干扰利用有价值的信息。
（4）提高信息灵敏度的能力。也需要提高自身的对信息的敏感性和辨别能力，对一切与本企业、本行业有关的国内形势、市场、技术、生产方面的新的信息都不放过。
（5）提高信息价值的能力。对所接收的信息加以“放大”以提高其价值。
9.对部下统帅能力。一个对部下具有驾驭能力的人，首先应该抓住部下的心，要做到这一点，必须具备以下5个条件：
（1）命令和指示的能力。一个领导，如果其命令或指示的内容模棱两可的话，部下就无所适从，命令或指示不仅要正确，还要具体、明确，部下才容易、有效地工作。
（2）率先示范的能力。自己以身作则，并具有能够进行示范的知识和能力，才能使下级心服口服。自己没试过，试了也不可能的事情却命令部下做，那是不能让人心服的。
（3）人的魅力。作为上司，只有能力是不够的。必须既严肃又温和可亲，既正直，还能容纳人，以他可贵的品德才能把部下团结在自己的周围，统率他们。
（4）理解力。只有单方面的权威和命令，是不能成为称职的领导的，应该学会倾听来自下面的报告，要理解他们。
（5）判断力。在处理工作中，不能麻利地进行判断，遇事犹豫不决，缺乏准确的判断力，就不能具有统帅力。作为上级不仅自己有卓越的判断能力，还要善于调动下级的积极性，尽量让他们进行判断。制定战略需要靠集体的智慧。
10.说服能力。制定战略之后的关键是对战略内容进行说明，使有关人员同意、认可，最终使战略方案被采纳。说服能力的内容包括5个方面：
（1）要充分理解和彻底掌握自己要说明的内容。
（2）要客观、要冷静。以热诚来感动和说服对方固然重要，但要说服对方，不能失去客观的分析和冷静的态度。
（3）妥协和互让的原则。在讨论问题的时候，在口头上搪塞对方绝不能真正达到说服的目的，以善辩和舌战来压制对方也不行。在遇到分歧的时候，要使对方承认自己的观点，还要使其感到有所得。这就要注意尊重对方，坚持互让和方便双方的原则，必要时还要作出适当的妥协才能使对方心服口服。
11.表现能力。如果没有表现能力，就不能把自己的思考内容传递给同事、下级和上级。表现能力的内容包括：
（1）口头表现能力。用雄辩的口才抓住对方的心，成功地说服对方。
（2）文字表现能力。要写出战略方案和有关说明，需要有很好的文字表达能力，即“笔头”要硬。
（3）图表表现力。表达战略或计划的内容，只用文字是单调的，而且多数长期在生产第一线工作的人也不善于细读长篇文章 ，而图表具有一目了然的长处。
（4）计量表达能力。如果把战略方案，特别是预计效果用数据表示，容易具体化，也容易论证、比较。
（5）战略概念的表现能力。通过各种方式表现的战略内容，最终应该给人以清楚的轮廓和明确的概念。
12.战略设计能力。经营战略是需要设计的，其内容包括前提条件、假定、价值观、价值判断、推断、分析和结论等。设计能力可分如下几方面：
（1）战略框架的设计。不管画壁画、作交响乐还是小说，都需要先构图或决定框架，制定经营战略也需要先决定战略框架。
（2）设定战略目标。
（3）战略手段的组合。决定把哪些战略手段如何相组合才能更有效地达到战略目标。
（4）战略“情节”的组合能力。所谓战略就是描绘未来的图画，这幅图画像电影一样由几十幅、几百幅来构成。因此，需要像电影剧本编写战略故事情节一样，其内容包括在该公司执行什么样的战略，竞争企业将如何作出反应，经营环境及企业情况将发生什么样的变化等。
（5）战略性解决方案的比较。战略性解决方案不能只限于一种。为了解决每种战略问题，需要提出复杂的措施和解决方案，经过从不同角度的探讨和比较，最终才能得出最佳方案。最后应该强调的是，一个人的战略能力不是天生的。因此，要想使自己成为战略性企业家一定要以高度的责任感和事业心，自觉地学习和锻炼战略思考方法，在企业经营的实践中不断地提高战略能力。
三、企业战略执行者
一个企业，不但需要能驾驭全局的战略企业家，而且需要更多的善于管理的战略执行者。国外有学者总结了各类战略执行的特点，以及不同类型的战略执行者与战略类型的关系。
1.各类不同类型的管理者。
