邵先生是刚晋升的一个部门经理，接管这个部门没一个月，便被一个老部下的事弄得心烦意乱。
“我做主管的时候，我的助理吴某工作挺努力，但自制力太差。我被提升为见习经理，他也理所当然的升为主管。吴做主管期间，挪用公司公款被我发现告诉当时的李经理，但由于李即将调走，为做老好人就放他一马。
吴还向手下员工借钱，搞得整个部门怨气太多。我发现后和经理建议给他做了降职处理。从此，我成了他的仇人，我做经理后，他工作不积极，无故迟到早退，天天上班找不到人影。”
对于员工降职之后的处理，到底有哪些好办法呢？
对员工降职的处理是让很多公司人力资源部门感到头疼的问题，它犹如一把双刃剑，如果善后处理得当，降职将成为企业文化一个行动导向，对企业的发展相对有利；否则被降职的员工轻则离职而去，重则在企业中混淆视听，散播言论，给企业文化环境造成不良影响。
针对因不同情况遭到降职的员工应该有不同的处理方法。
对于绩效不佳的员工，应找出问题的根源，可能是因为态度的问题，比如由本性懒惰或对企业及上级不认可导致的态度消极或不愿付出，也可能是能力问题，比如应急晋升上岗后没有经过必要的培训与适用过程。
针对不可抗拒的外部原因而降职的员工，比如机构改革、部门合并等非员工自身原因造成的降职，应该视实际情况给予员工安抚和补偿，预防优秀员工离职以及给员工所造成的不必要的压力。
以上案例中的吴某对部门经理已经有明显的敌意，直接沟通效果未必好，可以间接去了解他的真实情况与真实想法，比如通过跟他熟悉的同事去了解，然后再去沟通。
通过了解与沟通，分析挖掘这个人到底是不是还有改过的可能，并且对其行为给予明确的批评与教育，并说明不做自我反思的后果，帮助其重新认识自我，然后视其行为改变再行处理。如果确认难以改变，就毫不犹豫地让其退出。
当被降职的员工在新的岗位做出成绩后，更要及时反馈，以增强其自信心，缓解其压力。
对有潜力的降职员工，人力资源部门更应该加以关心，对他们过去有贡献的方面给予适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我、认知自我、调整心态，对其进行能力培养，一般都会收到良好的效果。
被降职处理的员工，一般会有这样三种常见的心态：①觉得很没有面子，在人前抬不起头来，亲属朋友面前无法交代；②不服组织处理结果，认为不是自己的原因，找理由归因于外；③积极调整心态，勇于面对挫折和挑战。
对第一种心态的员工，应给予更多的关心与呵护，多鼓励，多沟通。尤其是当员工在新的岗位上做出成绩之后，更要及时反馈，以增强其自信心。
对持第二种心态的员工，要给予明确的批评与教育，并说明不能反思自己的后果，帮助其重新认知自我。视其改变结果再行处理。对于固执不改、不会反思的，必须予以解除聘用协议，不可再用；对有所认知与进步的，应与第一种等同对待。
对第三种心态的员工，则是企业应该着重培养的对象，其潜力往往很大。
对有价值的员工，人力资源部门要更加关心和爱护，对他们的过去有价值贡献的方面给予适当的肯定，还要与其一同深刻剖析自我、认知自我、调整心态，一般都会收到良好的效果。对不同的思维类型的员工，要区别对待，使之认知自我，发掘潜力。
对不适宜企业发展，能力很难发挥的员工，应及早通过坦诚的沟通，使其认识到企业与自己的职业发展不匹配，帮助其找到自己能够发展的行业，能够给自己一个明确的定位，尽早找到适合自己的企业或工作，这将是一种双赢的结局。
有些企业因历史原因或其他的因素，不便随便解聘不称职的员工，企业希望员工能自动离开，也有相应的办法，但我们不建议企业使用这种方法，毕竟还有更积极的办法可以解决用人的难题。
还需要说明的是，降职的员工薪酬一定要调整到现任职位，不可迁就。对有贡献的老员工，则可在其他的福利、津贴中补偿。薪酬一定是一视同仁，同工同酬。这样，企业的绩效管理、薪酬系统才会发生作用。
