企业之间成功的战略联盟成功的例子很多，例如，摩托罗拉和东芝公司的战略联盟就使两家合作伙伴都已经从战略联盟中得到了好处。但是，企业之间在进行战略联盟的时候还必须注意一点，那就是战略联盟确实有一些风险，如果不够小心，那么它将得不偿失。企业若要进行战略联盟，尤其是选择联盟对象时，必须慎重考虑，避免盲目结盟。
王安电脑公司的两次失败联盟给了人们教训与启示。1958年，由于王安公司发展壮大及其他一些问题，所需资金膨胀，而贷款不足，使得公司的财务极为紧张并威胁着公司的发展。鉴于此，王安决定同一家大公司沃纳-斯沃西公司（购买王安机床控制器的大主顾之一）联盟以求取得所需资金。1959年秋，双方达成协议：沃纳公司提供15万美元，其中5万美元是直接投资，他们因此可以得到王安公司25%的股份，其余10万美元是优惠利率提供贷款。沃纳公司因此有权派1名代表加入王安公司董事会，无论王安公司有何专利，该公司都享有优惠待遇，并可查看王安公司的账目。
本来，这种联盟应该是互利的，但是这次结盟很快使王安感到后悔。因为，保专利所得已经够用（只是由于使用不当而受到了牵制），不需要沃纳公司的投资；从战略上看，这家大公司内部情况表明它实无可供王安学习或借鉴的东西。同时，虽然机床控制器是王安的大宗业务，但并非王安公司前途之所在。另外，失去25%的股权，使公司在后来遇到很大的麻烦。事实上，这次结盟对王安及公司造成的问题，远超过他利用沃纳公司资金所得的任何好处。吃一堑，长一智，在以后的经营中，王安再也不轻易与别的公司建立资金方面的借贷关系。
接下去，王安又与电脑记录仪器公司建立了一种伙伴关系，双方协定：王安公司按他们定的规格设计和制造一种光学排版机，然后由他们在市场上销售。
接受对方的建议，王安公司花费了当时已算是巨额的投资研制成功了这样的机器，叫做“纸孔带加工装置”，并获取了专利。1963年王安公司从这种机器上获利近30万美元，1964年约47万美元，1965年约64万美元，纸孔带加工装置的销售额直线上升。也就是这一时期，1964年会计年度，也即公司创办13年后，销售额首次超过100万美元。鉴于创业的规模，这的确算是很快了。
前途看来很有希望。但还未来得及品尝成功的滋味，联盟已被对方撕裂，电脑记录仪器公司决定自行生产纸孔带加工装置。由于猝不及防，王安公司当时还没力量自行销售这种产品。王安束手无策，结果可想而知。王安当时发誓永远不再让另一家公司销售他研制的产品了。
王安公司的两次结盟失败有以下两点启示：
（1）企业组建战略联盟的目的是为了优势互补，因此联盟内各成员企业必须拥有不可替代的资源优势，且各成员企业的资源优势必须是互补性的。没有互补性资源优势的企业，不应与之结盟。
（2）联盟各成员企业间还应该真诚合作，诚信为上。战略联盟是企业间的合作，合作需要以诚信为基础，无诚意、不讲信誉的企业，不应与之结盟。
