现代品质管理之父戴明认为，现代管理方式造成了巨大的资源浪费，而在延伸的进程中造成的损失更是无法估量。要建立行之有效的管理制度，就要全面认识现代管理方法中所存在的种种弊端，并彻底加以根治。
戴明深刻地分析了现代企业管理中存在的种种问题。他将问题分为“严重”和“不严重”两种，针对前者，他归纳出“七项致命恶疾”，后者则仅仅是一些“障碍”。他认为，要改造现代企业的管理模式，必须根除这些恶疾，扫除这些障碍。这些“恶疾虽然是针对美国式的企业提出的，但是无疑对陷入相似问题之中的许多企业而言，都有着极其重要的借鉴意义。
1.欠缺连贯性的目标。
欠缺连贯性的目标，即公司对于“如何在业界屹立不倒这一问题欠缺一套长远计划。戴明认为，这样的公司根本就无法带给管理阶层或员工安全感。而且，连贯性目标的缺乏，将会是企业灭亡的征兆。缺乏连贯性目标的公司，只会考虑下一季股利，不会有一套如何才能在业界永久立足的长期规划，最终会迷失方向而走向衰落。
2.目光短浅，只重短期利润。
许多公司为了使本季营业成绩被看好，在季末运出所有库存产品时，不注意品质如何，只求出厂即可，然后将其列为应收账款。
3.弊大于利的考绩制度。
戴明认为绩效考核实际是“恐惧管理，这一制度有以下几个方面的缺陷：
（1）使人痛苦、沮丧、灰心、抑制，在知道结果之后，好几个星期无法正常工作，不明白自己为何这么差。这样做并不公平，因为它把可能完全来自于制度的因素，归因于个人差异。
（2）引发了员工之间的冲突，把他们的注意力转移到争夺职位、考绩，而不是工作本身。
（3）破坏了合作。它使公司内的个人、小组、部门，分别以利润中心方式运作，而不是以整个组织的目标为任务。公司各组成部分也因而丧失长期利润、工作乐趣及其他生活品质上的要素。
（4）导致缺乏沟通。员工已不再期望能了解自身工作与他人工作之间的关系，而且也根本不提及这方面的问题。
（5）绩效评鉴会促使员工牺牲长程规划，追求短期绩效。
（6）在考绩制度下，所有人的目标都是讨好上司。结果将会导致士气低落，品质受损。因此，把员工评等分级、分门别类，对于改善工作一点儿帮助都没有。
4.管理层流动频繁。
戴明曾引述日本科技联常务理事野口的话：“美国企业不能成功的原因，是因为管理阶层流动频繁。”管理者的流动或没有流动，究竟导致了多少重要的损失，并没有人知道。然而人们仍然必须学习如何控制这种损失。
戴明认为，企业管理层的高流动现象，主要原因则来自对工作的不满。但是，经常跳槽的经理人，永远无法了解他所服务的公司。而且，对于改善的品质与生产所需的长远变革，也无法全程参与。
5.数字化误导。
数字化目标常是在追求至高至善，可惜对于大多数人而言，实际上不可能做到这一点。数字化目标难免会导致扭曲和作假，尤其是当管理系统根本无力达到目标的时候，更有此可能。每个人都会设法达成被分配到的配额（目标），但却并不对由此所导致的失误和损失负责。西尔斯在1922年陷入衰退，起因就是把过高的目标指派给他们的汽车服务中心。这些代理商虽然设法达成了被指派的目标，但代价却是伤害了顾客以及公司的信誉。错误在于管理者设定的目标，而不在于代理商。管理者其实应该专注于流程的改善，而不是设定数字化目标。
生产配额也是数字化目标的一个表现。美国旧金山的一家大银行，规定某位员工必须达成一定配额，每个月贷出8300万美元。该员工做到了，但银行也陷入呆账的困扰。能够责备这位员工吗？他的生计完全要依赖每月在生产配额制度下是否能够达到规定的配额。
6.沉重的医疗支出。
对某些企业而言，企业巨额的医疗开支是它们最大的一笔开支。医疗费用急剧上升，对企业构成了沉重压力，即使企业为员工购买了相关的健康医疗保险，相关的支出还是使企业不堪重负。
7.产生巨额的法务费用。
法务费用过高，这一点在美国尤其明显。美国是全世界诉讼最为频繁的国家，一般的企业都长期聘用律师，如果碰到诉讼案件，单是律师费就是一笔巨大的支出。
