在现在的企业管理中，官僚主义意味着浪费、延缓决策制定、不必要的审批以及其他所有扼杀公司竞争精神的东西。
在杰克·韦尔奇登上通用电气CEO宝座后，他发现，一个巨大、浮夸的官僚体制已在通用内部滋生，而且正扼杀着创意和热情。
韦尔奇一接手通用公司后就开始铲除官僚体制，击垮一个又一个他认为会妨碍快速作业、简单沟通的管理层级。这些多余的官僚层级只会浪费时间，让管理者不断地原地打转而已。“这个世界正在快速前进，控制已经变成一种限制，会拖慢你的步伐。”韦尔奇说：“你必须在自由与某些控制间取得平衡，但你必须拥有更多过去想不到的自由。”
韦尔奇采取了三个措施铲除官僚主义：
1.改革公司组织结构。
通用电气公司早在其成立之初，采取的就是所有权与经营权相分离的现代股份制企业形态。然而，在韦尔奇看来，这种两权分离的制度基础只是提供一种基点，并不意味着管理制度上可以一劳永逸。
在早期，少数派大股东在法律上作为最高决策机构的股东大会里，实际上是多数派，只要他们保证在代表股东利益并实际上决定和执行经营方针的董事会中享有支配性的发言权，那就可以说，企业行动基本上是在投资者的实际支配下进行的。后来，公司的巨大发展已经突破了少数派股东支配的阶段，进入了经营者支配的阶段。
在这种阶段中，以讲究功能、工具理性为核心的管理组织逐渐体系化、官僚制化，官僚制的管理目标在于使整个组织系统维持谐调运行。它具有这样一些纯技术性的优越特征：组织的完善化——职务呈等级序列，上级监督下级，由此确定的规章规定各自的权限和职责，确立了对公务分级审理的程序；职务活动的制度化——依据文件处理事务，遵照各项制度的要求进行职务活动，强调职务活动的公务性质；限定执行职务的时间性，使履行职责规范化。这样，就在最大程度上排除了家族所有制的弊病，阻止了个人肆意武断地处理公务的可能性，严格分离高级管理者的公务与私务，从制度上保障了这种管理形式按照工具理性的方向发展。
2.削减决策层。
韦尔奇决心要压缩管理层次，消除事业单位与高级管理阶层之间的沟通障碍。就公司的组织机构设置情况来说，1980年，通用电气公司由64个事业部组成，从上到下最起码设有5个管理层次，即公司区域部——事业部——事业分部——工厂。如果再细细地深入考察各个管理层内部的组织系统，管理层次更多。由于机构庞大、层次多，公司的力量很难凝聚，决策和贯彻过程复杂、历时长，难以适应瞬息万变的市场竞争的需要。韦尔奇后来说：“今天，人们以为多次的暂时失业是一件光荣的事情。试图控制人们是可怕的。这是工作中最困难的一部分。但是不得不摒弃任何阻碍向自由、迅速前进的东西。”
3.减少直接经营单位内部的管理层次。
管理层次的减少，不仅体现在公司的主要决策体系上，也表现在各个直接经营单位内部。以通用电气公司重型燃汽轮机制造基地为例，全厂有2000多职工，年销售收入达20多亿美元。全厂由一位总经理负责，他下面只有几位生产线经理，如叶片生产线、装配线、调试线等，每个生产线经理直接面对100多名工人。没有班组长，也没有工长、领班，更没有任何副职。又如飞机发动机公司，1990年开始，把厂长以下的各级组织全部取消，把协调人员、技术人员、市场销售、质量控制和供应人员与生产工人混在一起，自愿组成若干业务小组，每组20~50人，选举产生组长，进行自我管理整个生产工序，实行自我控制，只有最终产品的质量检查和控制。
使公司摆脱官僚主义是每个人的责任。管理者应督促所有员工“与之战斗，反抗它”。为了简化、去除复杂性和正规化，以使企业更为积极、灵活地行动，做所能做的一切，将会使官僚主义大打折扣：
（1）与同事们合作，简化决策程序：假如一个公司要花一周时间来做决定，那么决策程序就需要简化了。
（2）革除不必要的工作：大多数企业有着太多的规则、审批和形式，与同事们一起工作，确定这些旧的行为方式中哪些可以去除或改进。
（3）使你的工作地点更为非正式：用手写的便条代替备忘录，让会议成为对话式的，鼓励在公司上上下下进行对话。
