“失去关键员工时，别再失去你的客户。”管理学大师舒尔茨曾这样告诫公司经理们。
不少公司都遇到过这种情况：某位关键员工宣布她已经接受了另外一份工作，正准备离开公司。作为一位业绩出众的员工，她的离开已经是很糟糕的事情，但如果她更拥有强大的客户网络，由此带来的长期后果将更为严重。她的客户们很有可能会离开公司，随她而去。
当关键员工离职，由于情感的原因，他们的客户通常有种被抛弃的感觉，往往会倾向于转向竞争对手。也许合同可以延缓此类冲击，但是，关键员工的离职，甚至是调任到其他部门，客户渐渐流失，这种危机也会长期存在，应重视其变化原因。
问题的关键是，很少有公司会询问客户，当其与关键员工的关系终止时，他们到底担心什么？在调查中，发现当关键员工离职时，客户的担心往往集中在以下三点：
客户担心一：“我失去了与公司联系的最可信赖的结合点。”
许多客户想，他们与特定卖主的满意合作以关键联络员工为转移，这常常与后者的专业技能、快速发货能力或者其他个人能力相关。当该员工离职，客户将对企业能否继续满足其需要而持怀疑态度。
因此，公司应该保证客户更多地与其他员工有更多的交流，让客户感觉到，每一位员工都是必不可少的。要做到这一点可以采取轮换的战略。例如麦肯锡咨询公司，定期将客户的咨询员进行轮换，这使得他们能够不断为客户的困难带来崭新的路数，因此客户并不会置疑认识这么多人有没有好处。当某一关键员工离开时，客户会直接与其他员工取得联系。
经验表明，采取小组组队是另外一个不错的选择。宝洁公司就配置了多功能小组，对其最大、最重要的客户进行拜访；在B—C的市场上，同样可以使用小组策略。例如，银行业执行官通常采取的做法是，在拜访其最重要的私人银行客户时，他们总是同时派出好几位员工：除了几位账目代表外，还包括一位不动产精算师和几位投资专业人士。
客户担心二：“新员工不如老员工好。”
客户都知道，公司通常会提供新的业务员为之服务，但他们仍然担心这样是否能够满足其需要。取代者多快能够适应自己的节奏？客户需要提供多少“培训”？接触客户的这种担心有一种行之有效的方法，就是在客户心中树立企业的整体形象。特别是，强调你所有的员工都正在成长中。国际优秀公司的做法通常是在客户心中持续不断地树立员工的好形象。
战略之一是宣传公司的人员聘任步骤。如果公司是一位善于挑选员工的雇主，在聘用员工时存在很强的选择性，他们会让客户知道这点。在《财富》杂志评选的“最佳工作场所”的排行榜上，Valassis持续保有一席之地。这是一种荣誉，也是公司企业文化的一个特征。Valassis不放过任何机会，将这个信息与客户分享，让他们知道，这项殊荣使得他们可以招聘到最好、最聪明的员工。而员工也以留在公司为荣。Valassis向客户强调，员工很少离职就表明了公司将会提供持续不断的服务。
战略之二是公开公司的培训计划，客户希望知道公司的员工到底准备得怎样？他们对这个行业、公司、产品和他们的顾客到底了解多少？通常产品、程序或客户关系越复杂，客户就越希望知道公司能提供什么培训。
战略之三是公布员工的绩效。强调个别突出员工的做法并不足够，应当努力让全体员工都显得十分突出。得到外部的确认远比自吹自擂可信得多。
客户担心三：“我不得不重新开始，有些方面看来注定要出问题了。”
所以，公司必须尽可能早地抓住机会，告知即将到来的变化，并且强调，公司已经为过渡时期制定了计划书。好的对策是客户在员工离职前就认可了其替代者。
调查显示，如果由离职员工向客户推荐其接替者，客户将感到非常满意。如果可能的话，客户、离职员工和接替者最好坐下来，就公开话题和后续事务进行商谈。Frito-Lay公司要求老员工陪同新员工一起拜访客户的仓储经理，这样，经验丰富的员工可以将客户对象的个性化要求告知后来者，并提供与之谈生意的建议。
