奇瑞汽车有限公司成立于1997年1月，是由安徽省及芜湖市5个投资公司共同出资17．52亿元兴建的国有股份制企业，1997年3月18日动工建设，1999年12月18日，第一辆奇瑞轿车下线。2001．年，奇瑞轿车正式进入市场，当年便以单一品牌完成销售2．8万辆；2002年，奇瑞轿车产销量突破5万辆，成功跻身国内轿车行业“八强”之列。2006年销售30．52万辆，比上年增长62％，全国市场占有率达7．2％，位居全国乘用车行业第四名，强势挺进以往被合资品牌所垄断的中国汽车行业第一阵营，在自主品牌汽车企业中遥遥领先。
奇瑞汽车有限公司是我国第一个将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口至国外的轿车企业。2001年底第一批奇瑞轿车开始出口，随后每年成倍增长。2006年出口突破5万辆，占全国轿车出口总量的70％以上，占奇瑞公司当年销售总量16％。目前已向全球五十多个国家和地区出口产品，轿车出口量连续四年居中国第一。2006年3月以来，公司还向美国出口了1万多台具有自主知识产权的发动机，实现了中国汽车企业向发达国家大批量出口发动机的“零”的突破。2006年10月，奇瑞公司与意大利菲亚特集团签订年供应10万台发动机的合作协议。2006年8月，奇瑞公司被商务部、国家发展和改革委员会联合认定为首批“围家汽车整车出口基地企业”。
奇瑞汽车有限公司现有两个轿车厂、两个发动机厂、一个变速箱厂和汽车工程研究院、规划设计院等生产、研发单位。拥有员工1．8万人，企业总资产达140多亿元，拥有年产整车35万辆、发动机40万台和变速箱30万套的生产能力。现生产的产品有东方之子、旗云、瑞虎、A5、V5、QQ3、QQ6七个系列整车及与其配套的发动机、变速箱和关键零部件产品。目前已拥有整车、发动机及部分关键零部件的自主研发能力、自主知识产权和核心技术，是我国最大的自主品牌乘用车研发、生产、销售、出口企业。2001年2月顺利通过IS0900l国际质量体系认证；2002年10月，又在国内同行业率先通过了德国莱茵公司ISO／TSl 6949质量管理体系认证。2006年1O月，“奇瑞”被认定为中国驰名商标，并人选“中国最有价值商标500强”第62位。同年11月，奇瑞公司被美国《财富》杂志评为“最受赞赏的中国公司”第11位，成为我国唯一一家进人此排行榜前25位的汽车制造企业。
奇瑞汽车有限公司为什么能取得如此骄人的业绩？人们可以从不同的角度去总结、挖掘、提炼。本书经过对奇瑞董事长兼总经理尹同耀的讲话材料、新闻媒体的宣传报道材料及学者对奇瑞的理论研究文献进行综合分析、研究后发现，奇瑞公司的成功在于初步形成了一套比较有效的品牌自主创新机制。
第一节 奇瑞的品牌自主创新机制(上)
一、奇瑞的品牌自主创新动力机制
汽车行业人士曾提出中国汽车业发展道路选择的“坡论”，即把发展汽车业比喻成攀登珠穆朗玛峰，对于爬山的人来说，有两条路可以选择：一边是坡度比较平缓、阳光灿烂、更好行走的南坡；而另一边则是坡度陡峭、布满冰雪、黑暗崎岖的北坡。绝大多数中国汽车企业在爬南坡，它们走得比较舒坦，走的是合资或合作的道路，可以运用对方的资金、技术、先进的设备，甚至最好的车型。而奇瑞却选择了比较难走的北坡，即自主创新之路。其驱动力何在？既有源于企业内部的动力因素，也有源自企业外部的动力因素，是企业内外动力因素交互作用的结果。
(一)奇瑞汽车有限公司品牌自主创新的内部动力
利益驱动力。正因为绝大多数中国汽车企业走合资合作的道路，因而就有国外已淘汰多年的“桑塔纳"轿车能够在国内畅销二十余年，而且价格畸高；更为严重的是，没有中国的自主品牌轿车。奇瑞从国家利益出发，实行自主开发，创建自主品牌，带动了汽车工业发展。奇瑞走品牌自主创新之路，也是企业利益追求驱动使然。自主创新的奇瑞公司能自由地更换技术、自由地拓宽市场、自由地优化资源；自主品牌产品省去了引进费、专利费等，成本大大降低。还可以从输出品牌、输出技术中获利。例如，奇瑞向伊朗SKT。公司输出品牌、提供技术转让，一笔技术转让费几百万美元，还有设备采购、CKD散件供应、培训费。伊朗的工人到奇瑞受训，在奇瑞的生产线上干活一天要交给奇瑞100美元，请奇瑞的人去指导一天300美元。就科研人员而言，固然关心自己的工资、待遇，但最关心的还是能不能用其所长，能不能事业有成。奇瑞的科研人员工资待遇并不比合资企业高，但是发展的机会却多得多。合资企业的一个特点就是遣散已有的研发人员，因为它不但不搞产品开发，还担心技术扩散。第一批到奇瑞的工程师来自一汽。一汽大众合资时让那些年龄还不是很大的工程师提前退休了，这些工程师50岁左右，一辈子想造自己的车，却在最有实力的时候下岗了。奇瑞的平台激发了他们的创造热情。奇瑞的第一款车——“风云”就出自他们之手。第二批工程师来自二汽。2000年底二汽走合资道路，要解散技术中心，有10来个工程师酝酿出走，在二汽无用武之地，顺理成章又成为奇瑞的研发人员①。到奇瑞去的这些科技人员，比外企和合资企业的待遇差远了，他们不但不想离开，而且干得很起劲，因为他们为企业、为国家做出了贡献，实现了人生的价值。由此可见，奇瑞走品牌自主创新之路是国家利益、企业长远利益、员工的发展机会驱动的结果。
战略驱动力。奇瑞人一开始就目标明确：要造有中国人自主品牌、有独立自主知识产权的轿车，让中华民族骄傲地屹立在世界民族之林②。他们十分推崇中国一汽原总经理耿绍杰说过的一句话：没有中国自己的品牌，造再多的车也是别人的辉煌。在这种远大目标的驱动下，奇瑞汽车有限公司从创业之初的8个人开始，在一片荒地上的几个破旧工棚里起步，用借来的电脑干起了“志气车"的设计研发。1 999年l 2月1 8日，奇瑞第一辆轿车顺利下线，从此正式踏上了自主品牌的征程。之后，奇瑞汽车有限公司确定自己的发展战略是“以我为主，整合世界资源，服务国际国内两个市场”，这就决定了它能够依据自身的需要独立发展，依据自己的意志走向国际市场。2005年，‘当奇瑞自主创新精神普遍受到党和国家领导人高度重视时，公司反复向职工强调奋斗目标是：“自主创新、世界一流、造福人类”，也就是要自立自主，充分利用各种资源，创造汽车行业更先进的技术和管理方法；品质、技术、业绩、管理、品牌都进人世界一流企业行列。2006年奇瑞进一步坚定了自主创新的发展战略，坚持走自主品牌、自主研发、自主创新的发展之路，确定了“聚集优秀人力资本，追求世界领先技术，拥有自主知识产权，打造国际知名品牌，开拓全球汽车市场，跻身汽车列强之林”的奋斗目标。从中可以看出，奇瑞的发展战略和奋斗目标随着奇瑞的发展壮大而不断丰富和深化，它激发了奇瑞人的成就感，为奇瑞人自我实现需要的满足提供了明确的指南。
企业家精神驱动力。干事业是要有一点精神的。在一个地处安徽省南部的内陆城市——芜湖郊区的荒滩野地，在缺乏资金、技术、品牌、人才、市场的背景下，坚定不移地走创自主品牌、走自主开发之路，经过10年努力，成为位列大众、通用之后我国轿车市场的第三大品牌。很大程度上是以詹夏来、尹同耀为首的企业家们的企业家精神所决定的。在那么艰苦的条件下，加上外有跨国公司打压、内有合资企业竞争、市场疲软，奇瑞领导者们强烈的事业心和成功欲、甘冒风险、以苦为乐的精神及强烈的使命感、爱国精神，驱动奇瑞跨越重重障碍、克服艰难险阻，取得成功。准备创业时，奇瑞领导者们就知道：“选择了汽车就是选择了苦难与艰辛”。创业之初，奇瑞的办公室只有几间平房，雨季到来就是屋外大雨屋里小雨，只好拿脸盆接着屋顶漏下来的雨水。办公室里都没有空调，吃的是最简单的盒饭，夏天很热，白背心都染成了黄色。即使现在企业取得了很大成功，董事长尹同耀出国只坐经济舱，不带随员，除非有商务谈判，否则出差只住三星级以下的宾馆。董事长尹同耀还是“715”干部，即每周工作7天，每天工作15小时。这种艰苦、俭朴的创业精神传承给了每个员工。尹同耀坚信：“不能被贫穷人接受，这个企业不能成为世界级企业”。或许正是因为这种认识，才让奇瑞有了要造“中国最便宜的家庭轿车”的使命感和价值观。
企业文化驱动力。当奇瑞造出了第一辆车，知道自己能行后，一种强烈的责任感和使命感使他们树立了“造中国人买得起的好。一车”的信念。几年的实践，“造中国人买得起的好车”已成为奇瑞企业文化的精髓。奇瑞企业文化的内容在创业初期的表述是：初恋般的激情、冰山般的冷静、大海般的胸怀、钢铁般的意志。随着企业的发展，品牌自主创新的一次又一次地成功，奇瑞充实、丰富了企业文化的内容，发展为：自主创新，世界一流，造福人类；用户第一，品质至上，效益优先；目标管理，规范流程，持续改进；以人为本，诚信合作，勤俭廉洁。这一企业文化已物化为一系列的企业管理准则，成为企业发展的永恒动力。
(二)奇瑞汽车有限公司品牌自主创新的外部动力
需求拉动力。长期以来，汽车在中国是一种身份和地位的象征，是一种只有官员、“暴发户”和一些新兴阶层才能消费得起的“奢侈品”。奇瑞创业时，中国汽车消费市场已进人一个多元化时代，中国私人轿车需求处于上升初期。富裕起来的中国平民家庭需求的是既具有时代气质和品质又必须经济适用的轿车，即中国人“买得起”的大众轿车。而这些需求和愿望在一个习惯以轿车消费为“划分阶层和身份”标志的“奢侈品”时代，得不到满足。奇瑞发现了日渐庞大的中间阶层对拥有汽车的冲动，满足这部分人的需要成了奇瑞价值观的核心内容。这让奇瑞获得了成长的机会。
技术推动力。一方面，从世界范围看，汽车技术基本上已成熟，信息技术的快速发展以及开发手段的进步，在开发平台已经搭建的前提下再开发一款新车的成本不高。而且，20世纪90年代以来，一些汽车公司的研发人才纷纷组建自己的专业开发公司，利用已搭建的开发平台，可以很快地根据用户的要求设计一款新车。另一方面，就技术落后者来说，自主创新是实现赶超的最佳途径。奇瑞创办时，国内已有数百家汽车制造企业，大型汽车企业都已与外商合资，引进了不少国外先进技术，奇瑞是典型的技术落后者，要赶超，就必须自主创新，自创品牌。
竞争压力。奇瑞品牌自主创新也是市场竞争压力下强烈的求胜意志驱动的结果。由于世界上最大的九大汽车集团都在中国有合资合作企业，汽车业的国内竞争就是一种国际竞争。国际竞争不同情弱者，诸多合资公司中方汽车“出口梦”不断破灭，要想在竞争激烈的国际市场冲开一条血路，必须有自己的看家本领——自主品牌和核心技术。奇瑞开始也曾想过合资合作，向跨国公司提出的条件是要“保持独立”，由于双方的条件大相径庭，数次谈判后，最终没有成功。与国内大集团的合作又中途搁浅。而这时，奇瑞早已以2500万美元的价格购买了英国福特公司的发动机产品技术和一条生产线，如果就此放弃，代价太大了。无奈之下的奇瑞最后只能选择“自己干”。在国外市场上，中高端市场都已被九大集团瓜分完毕，低端市场大集团无暇顾及，因此，有自主知识产权和自主品牌的奇瑞系列经济型轿车就受到了中东、南亚、西亚等地区消费者的欢迎。
(三)奇瑞汽车有限公司品牌自主创新内外动力的互动
显而易见，奇瑞品牌自主创新是企业内外动力因素交互作用的结果。特别是企业家精神、利益追求与竞争压力的交互作用最为明显和突出。其中，企业领导层的企业家精神是最根本、最关键的驱动力。
二、奇瑞的品牌自主创新决策机制
(一)决策主体
奇瑞汽车有限公司走上品牌自主创新之路，是当地政府和企业共同决策的结果，并且在创业初期是以政府为主体做出决策的。1995年，安徽省出于调整产业结构、推动经济发展的考虑，以“951工程”(安徽省“九五”期间头号工程)为代号悄悄开始运作，具体由芜湖市政府承办，时任芜湖市政府市长助理詹夏来担任董事长。奇瑞的建设，前后历经了芜湖市四任领导班子。四任班子传承着一个共识：砸锅卖铁也要上奇瑞。可见，上汽车项目是安徽省及芜湖市政府为培育支柱产业所做的重大抉择。直至2004年初，一场“红顶商人”风波被舆论热炒，已任中共芜湖市委书记的詹夏来才从董事长职位上退下来，由尹同耀同时担任董事长和总经理。在相当长一段时期，地方政府参与了奇瑞重大问题的决策，企业主要做包括品牌自主创新在内的日常经营管理决策。在奇瑞内部，最高决策机构是经营管理委员会。企业各职能方面的重大决策由经营管理委员会里的分管委员最后拍板。日常决策由各部部长最后定夺。例如，2001年奇瑞公司就成立了质量改进平台，每周召开质量全景会，对质量问题的立项解决进行决策和推动，全景会的与会人员多是公司的高层领导。所有质量标准问题经筛选后，纳入唯一性清单进行管理，在全公司范围内组织各种项目小组立项解决。可见，奇瑞品牌自主创新的决策主体是多层次的。
(二)决策准则
奇瑞的品牌自主创新决策准则以市场准则、技术准则和伦理准则为主，以经济准则、能力准则为辅。
市场准则。奇瑞品牌自主创新决策坚持以市场为导向，进行准确的市场定位，采取有效的市场策略。经过周密的市场分析，奇瑞看准了10万元以下家用轿车的市场缺口，定位于中档，以行业的中档车卡位国产的高档车，以价格手段走价值路线，中举低打。有人将其归纳为商业平民主义。2001～2004年，奇瑞创业初期，也是其品牌的雏形阶段，开始自主研发，从发动机到车型设计，全部．由自己的研发团队来做。公司先后推出4款车型：风云、旗云、东方之子、QQ，都采取了低价策略②。在跨国经营方面，奇瑞最初是“守株待兔”式的汽车出口决策。2001年10月，奇瑞风云刚刚上市不到9个月，一名叙利亚商人在北京偶然看到了奇瑞风云，认定这款车会有市场，于是从北京追到芜湖，又从芜湖赶到上海，找到尹同耀签订了向叙利亚出口lO辆风云轿车的协议。由此给奇瑞打开了一扇通往世界的门，为自主品牌产品寻找到了更为广阔的生存空间。从此以后，奇瑞的品牌自主创新成果出口以主动的市场调查为基础进行决策，出口呈几何级数增长，出口战略日渐清晰，更多地选择了CKD组装的方式出口。
技术准则。奇瑞在进行自主品牌产品开发决策时，根据技术上的二八法则(即：产品中20％的关键技术决定了产品80％的功能，80％的辅助技术决定产品20％的功能)确定决策方案。方案在关键技术上可行，没有大的技术漏洞，就可实施。这样，可以在不降低产品质量的前提下，降低产品成本。
伦理准则。奇瑞品牌自主创新决策的伦理准则主要表现为用对国家、消费者、生态环境有利这一标准对决策整个过程进行规范和监督。奇瑞从诞生之日起，就提出“造中国人自己的汽车”、“造中国人买得起的好车”的理想。面对能源节节攀升的需求，以及响应政府建设节能型社会的号召，奇瑞以“更安全、更节能、更环保”为主题不断推出新车、发动机和变速箱等自主品牌产品。还引进了先进工艺改良和升级产品的节能性能，加大环保排放指标的技术革新。
此外，奇瑞品牌自主创新决策的经济准则是有钱赚就行，能力准则是企业能够把方案实施所需的资源从国内外整合到企业里来。
(三)决策基础
一般意义上来说，奇瑞品牌自主创新的决策基础是信息，主要是国家产业政策信息、市场需求信息、汽车产业高额利润信息、汽车技术信息、汽车人才信息，等等。其中的市场信息和产业信息对奇瑞品牌自主创新决策的影响尤为突出。
决策的市场基础。奇瑞进入汽车业初期，正面临着国际汽车巨头在中国划分“势力范围”的当儿。我国有“三大集团，四大基地，八大金刚，十三太保”等数百家汽车制造企业，但几乎每一家都不得不找上一家或几家跨国公司作“靠山”，用“洋品牌”打天下，缺乏有自主知识产权的自主品牌。但是我国具有制造汽车的独特优势：一是有成长最快的国内消费市场；二是人力资源市场的人力成本低廉；三是中国人聪明、勤劳。
决策的产业基础。国家一直鼓励汽车产业健康发展。在1992～1993年经济过热时期，芜湖一家村办工厂在小作坊敲打出几百辆微型车，产值竟超过1亿元，获利不菲。芜湖市的领导们正是由此坚定了上奇瑞汽车项目的决心。
(四)决策方式
自主决策。在汽车企业的竞争要素中，产品开发具有最优先的地位。由于汽车工业无论就技术还是市场而言，都是高度连续性的，因而经验的积累就显得至关重要。而经验的积累必须由组织做决策，并且产品开发经验也储存在组织中，因而，一个自主决策的组织又是其前提。奇瑞拥有自主决策的组织平台，因而能大力发展自主品牌。
在具体的品牌自主创新决策中，奇瑞采取民主决策与个人决策有机结合的方式。企业的最高决策层经营管理委员会作重大决策，各职能决策由专门委员会或职能部门进行，日常重要决策最终由董事长、总经理拍板。例如，公司经营管理委员会研究决定成立公司科技委员会，具体负责批准中长期科技发展规划；年度目标、研发经费及创新能力投入的预算审批；制定科技创新奖励政策等，全面推进企业科技创新。即科技决策由企业科学技术委员会决定。
三、奇瑞的品牌自主创新支撑机制
奇瑞初步形成了资源支撑、制度支撑、组织支撑等有机结合的品牌自主创新支撑机制。这一支撑机制的突出特色是以人为本，在聚人、育人方面下了大工夫，成效显著。
(一)资源支撑
人力资源是品牌自主创新的第一资源。奇瑞求贤若渴，千方百计探索有效的聚人、育人之道。建厂之初，打出了自主开发“造中国车”的大旗，利用“爱国"情结吸引人。思贤心切的奇瑞领导人，四处搜寻着合适的人力资源目标。提出只要有能力，只要是人才，不唯年龄、学历、背景，都欢迎到奇瑞工作。奇瑞还同国内近100所高校、省内外近200家中等职业学校常年保持人力资源供需合作。随着事业的发展，奇瑞的目光不仅盯在国内人力资源市场上，而且指向了海外人力资源市场。设立了国际重点人才库，在库人员常年保持在200多人。他们广泛宣传奇瑞，以蓬勃发展的中国汽车事业，以研发自主汽车品牌的报国之心，感动学有所成的海外华人，动员他们加人奇瑞的队伍。人以类聚，短短数年间迅速集合起来一批高素质的前沿研发骨干、管理人才和一线员工。例如，奇瑞公司汽车工程研究院院长许敏供职美国第二大汽车零件制造企业伟世通公司，是公司发动机研究专家团队里的重量级人物；年轻精干的秦力洪是德国罗兰贝格管理咨询公司的管理专家。目前，奇瑞拥有各类专业技术人员和管理人员3900多人。在工程技术人员中，有2000多人从事产品开发，包括硕士205人、博士3 1人，引进国外汽车领域知名技术专家、高级管理学者100多人。来自国内大型汽车企业的老专家和技术骨干有300多人。超过50％的人具有大专以上学历，平均年龄24岁。
奇瑞的研发队伍形成了合理的梯队。奇瑞汽车研究院的中高层管理者都来自国内外著名的汽车公司和零部件公司，一大批中青年技术骨干和一些经验丰富的老专家来自国内大型汽车企业，一大批年轻而富有潜力的好苗子来自北京大学、清华大学、浙江大学、上海交通大学等国内著名高校。形成了一支由国内外专家、知名院校的硕士、博士领衔的具有较强研发能力的科研队伍。
技术是品牌自主创新的支柱。奇瑞不仅拥有数以千计的先进硬件设备，例如，焊装中央集控系统、轿车转毂检测系统、涂装生产线、轿车二厂检测系统、发动机二厂生产线、变速箱设备、模具制作等；而且大面积引进各类先进软件，在汽车开发、设计和商用方面，所有高档软件应有尽有。奇瑞每年用于产品研发的投入，都保持在销售收人的1 O％以上，远高于国内同行业企业。奇瑞已经在众多关键零部件研发上投入巨资，规划已经做到了201O年，即正在研发5年后的发动机、变速箱、底盘、空调等。奇瑞也不断加大总体建设方面的投入。在一期80万平方米工程完工之后，二期工程投资25亿元人民币，占地面积40万平方米，于2003年竣工并投入生产，第三期投资建设也已完成。目前，第四期工程、50万辆产能的厂房已现雏形。四期工程都完成后，奇瑞的产能将达到70万辆。轿车厂、发动机厂生产设备均达到并超过世界先进水平。
设计平台是品牌自主创新的技术基础工程，奇瑞坚定不移地打造先进的设计平台技术。已投放市场的有．A00、A、B三大平台系列整车。同时与世界著名设计公司博通、宾法等正在合作开发的还有A0、C级平台系列车型，奠定了产品研发和产业化的坚实基础。与此同时，奇瑞积极主动与奥地利AVL公司合作，共同研制开发具有国际先进水平的18款发动机。奇瑞目前在发动机、车型、变速箱、新能源和混合动力轿车的研发上取得了较快进展，仅车型储备就达20多个，具备了每年推出4～6个新车型的能力。
(二)制度支撑
奇瑞品牌自主创新的制度支撑主要是人才制度、研发制度和质量制度支撑。
人才制度。奇瑞的人才理念是“用真挚的情感留住人，用精彩的事业吸引人，用艰巨的工作锻炼人，用有效的学习培养人，用合理的制度激励人。”在此理念指导下，奇瑞高级专家引进与自有人才培养并举。提出“建校园式工厂，创学习型组织”，把继续教育和深入培训作为员工的权利、义务和福利。为此，不惜重金聘请咨询公司和业内专家讲学、授课，与重点院校实行校企联办，共同培养人才。例如，在合肥工业大学设立了奇瑞研修班，经过三年的培养，已有19名车辆工程在职研究生顺利结业。还通过各种途径，把大批人才送到国外培训。公司在对外的所有技术合作和技术合同中，都有一条规定：对方为奇瑞培训和培养人才。目前，公司送到国外培训的已达1000余人次，其中派到奥地利AVL发动机设计公司进行学习的就有100余人，培训时间最长的为两年，最短的也有半年多。为了使员工在企业有较多发展机会，奇瑞为员工提供了三条职业发展轨道：第一条是管理序列，即班组长一直向上延伸至副总经理；第二条是专业技术序列，即助理工程师一直向上延伸至首席工程师；第三条是技术工人系列，由技工一直延伸至高级技师。首席工程师享受与副总经理同等待遇。这种长远激励制度调动了员工的积极性。进厂仅4年的工人，通过自己努力晋升为技术员；新来的管理者成了创业者的领导；二十多岁的年轻人做上了北京区的主任，奇瑞的用人机制为人尽其才提供了制度保证。
质量制度。奇瑞推崇“品质至上”，用国际质量标准规范品牌自主创新产品。2001年2月，顺利通过IS09001国际质量体系认证。2002年1O月，在国内同行业率先通过了德国莱茵公司ISO／TSl6949质量管理体系认证，这是体现汽车行业特殊要求的质量认证。质量上的常抓不懈，使奇瑞轿车在国家质量监督检验检疫总局的突击检查中，全部质量指标符合国家标准，绝大部分指标优于国家标准。
研发制度。一方面，奇瑞公司加大研发基地建设力度。建立了一万多平方米的研发实验基地，设立了博士后科研工作站。另一方面，积极申报国家科技计划项目，获取外部研发资金。承担和实施了一批国家级技术进步项目，其中“十五"期间共承担国家高新技术研究发展计划(“863”计划)项目7项；现在又有7个项目人围“十一五"国家“863”计划科研项目，成为承担国家“十一五”科技研发启动项目最多的汽车整车企业。这7个新立项项目主要涉及节能环保型的汽车新品研发。此外，注重建立研发成果的保护制度。仅2006年，奇瑞就申报专利63 1项，自主研发的轿车被国家知识产权局授予“第九届中国专利优秀奖"。截至目前，奇瑞公司已申报国家专利项目1040项，其中“一种混合动力轿车控制系统”和“一种汽车安全带"两项2006年获国家发明专利，进入我国汽车高新技术研发领域的“第一梯队"，正在为中国汽车工业的核心竞争力提供强大的技术支撑。经过多年的努力，奇瑞已成为全国知识产权示范企业。
(三)组织支撑
从企业的治理结构看，奇瑞实行董事会领导下的经营管理委员会负责制，采取三级管理模式。
就研发机构而言，奇瑞从成立伊始，就设立了自主研发机构“产品部”，把培养自主研发能力作为企业生存之本。后来，随着企业规模和实力的壮大，又成立研发中心，直至成立奇瑞汽车研究院。投资4亿元人民币建设的奇瑞汽车工程研究院是国内装备最先进的汽车研发机构之一，拥有发动机台架试验室、整车转毂环境试验室、排放分析室、整车道路试验室、总成零部件试验室、非金属件试验室、计量中心、气道试验室、电子试验室，完全具备整车造型、车身、底盘、发动机、变速箱、整车电子电器的开发设计能力，并初步形成有自己特色的具有国际水平的技术开发平台。2004年2月，公司新成立了规划设计院，以新的制造手段和新工艺、新流程、物流、动能供应、数字模拟工厂为研究方向。经科技部批复同意，成立了国家节能环保汽车技术工程研究中心。还于2007年3月成立了企业科学技术委员会，专职管理企业研发。
从外部合作组织来看，奇瑞控股以原一汽、二汽技术人员为主的佳景科技公司，用技术人股等方式吸引国际知名零部件研发专家共同成立合资公司，从事关键零部件的开发、生产，培育关键零部件的自主创新体系。截止到2006年底，公司投资参股和控股了近30家汽车关键零部件企业，产品包括空调、底盘件、铸件、天窗、线束、制动系统、电子控制系统、塑料件等，并具备向其他厂家供货和出口的能力。还与欧美1 2家世界一流的轿车研发机构建立了合作关系，有数百名奇瑞的科技人员常年在德国、奥地利、意大利和日本等国家的汽车研发部门工作。巧妙地整合了尽可能多的优势资源，构建了自己强大的研发体系。
四、奇瑞的品牌自主创新促进机制
奇瑞的品牌自主创新得到了从中央到芜湖市各级政府的大力支持，得到了国家开发银行等金融机构的资金支持，得到了经销商在渠道拓展等方面的支持，尤为突出的是得到了地方政府的全力支持。
(一)促进主体
奇瑞品牌自主创新的促进主体主要有科技部、商务部等有关部委，国家开发银行、中国进出口银行等金融机构，安徽省及芜湖市等地方政府，海内外经销商，《经济日报》、《人民日报》等新闻媒体，等等。它们既各自发挥自身特有的作用，又相互补充，共同促进奇瑞的品牌自主创新活动。其中，地方政府更是全力支持、促进。奇瑞是安徽省的“951”工程，是一个省政府工程，芜湖是承办单位。从决定上汽车项目到今天，芜湖市四任市委书记、市长都为奇瑞的发展殚精竭虑。1997年，奇瑞一期项目投下17．5亿元，就是由现任中共安徽省委常委、芜湖市委书记的詹夏来以当时的市长助理身份筹建的。芜湖市委各部门对奇瑞项目全部开绿灯，要地给地、要人给人，项目搞好后到国家补报也由政府出面。在申请汽车目录这个关键问题上，又是由省长许仲林亲自带队上北京，最终以20％的股权从上海汽车集团公司手中获得了宝贵的“准生证”。
(二)促进对象
中央政府的促进对象是品牌自主创新的战略规划。国家汽车行业“十一五”规划的核心内容有针对性地提出了提高自主研发、自主创新能力，大力发展自主品牌。规划中提到：大型汽车集团必须具备自主产品的平台研发能力——包括发动机、动力总成等都必须掌握，骨干企业必须具备车身和动力总成、底盘的匹配能力；零部件企业则必须掌握主要的动力总成和关键零部件的核心技术，并具备平台的同步研发能力。
地方政府的促进对象则具体到奇瑞品牌自主创新战略决策与实施。上奇瑞汽车项目是安徽省政府及芜湖市政府为培育支柱产业所做的重大抉择。作为安徽的一号工程，政府予以全力支持。例如，在奇瑞车还没有上户口时，芜湖市出台了一项优惠政策：购买一辆奇瑞车，可以免费赠送8年市内出租营运。还规定，其他品牌出租车年营运费是1万元，而用奇瑞车只需支付7000元。加入上海汽车集团公司后不久，詹夏来又一声令下，芜湖政府用车也全部换成奇瑞系列品牌车。
(三)促进手段
不同促进主体采取的促进手段是不同的，在此，以政府、经销商两个促进主体的促进手段为重点作个介绍。
1．政策手段
国家对汽车行业进行了大力扶持，为汽车生产企业提供了一系列优惠政策。
融资政策。在奇瑞发展的每个阶段，都得到了金融界的有力支持。2005年3月16日，国家开发银行和奇瑞汽车有限公司在安徽省合肥市签署了《开发性金融合作协议》，承诺在“十一五”期间为奇瑞公司总投资143亿元的年产15万台发动机换型改造等高科技研发项目提供贷款支持，同时签订了高科技研发项目《借款合同》，为奇瑞提供先期贷款24亿元。2005年3月，中国进出口银行就和奇瑞汽车有限公司在北京签署了《出口信贷支持国际经营合作协议》，协议金额为50亿元人民币，主要用于支持奇瑞公司在未来3年内的机电产品、成套设备、高新技术产品出口以及境外投资、对外承包工程等“走出去”项目。这些为奇瑞品牌自主创新的持续发展注入了强大的动力。
组织协调政策。国家有关部委为奇瑞提供了大量的资金支持。国家发展和改革委员会对奇瑞的各项资金支持已累计达到1．7亿元。例如，国家发展和改革委员会创新能力建设项目拨给奇瑞汽车公司9800万元无偿补助资金，主要用于支持奇瑞公司的动力传动总成实验室，整车节能环保实验室，零部件实验室，整车道路实验室，噪音、震动和舒适性实验室，声学实验室和被动安全实验室等6个项目，主要用于相关研发手段和试验条件等方面的建设。近两年，科技部积极向国家开发银行推荐奇瑞自主开发项目的贷款项目，帮助奇瑞获得了24亿元的授信额度。这为奇瑞公司开展自主创新活动提供了重要的资金支持。安徽省做出决定，从2001～2005年，所有奇瑞的股东分红全部用于再投资，不从奇瑞拿钱走。安徽省政府承诺，省里各大投资公司也将全力扶持奇瑞。
出口政策。2006年8月，奇瑞公司被商务部、国家发展和改革委员会联合认定为首批“国家汽车整车出口基地企业”。国家在支持基地产业发展中，最重要的是创造公平竞争的环境，主要致力于搭建公共服务平台，使信息服务、市场准人、运力及出口秩序都得到改善等。同时陆续出台《关于促进我国汽车及零部件出口秩序健康发展的意见》、《关于规范汽车出口秩序的通知》、《国家汽车及零部件出口基地考核管理办法》等，从法规政策上鼓励、扶持自主品牌出口。
2．体制手段
把奇瑞的自主创新纳入国家创新体系政策试点基地。科技部支持奇瑞的自主创新，把奇瑞作为在国家中长期科技发展规划中有关重要政策的试点单位。2006年3月，科技部正式批准在奇瑞建立国家节能环保汽车工程技术研究中心。试图通过这一平台的建设，拓展汽车业国内外合作的领域和范围，集成相关的技术资源，搭建更广的创新平台，探索一种更有效的产学研结合机制。
国家科技计划积极支持奇瑞的技术创新项目。目的主要是基于当前奇瑞在新一代汽车方面与国外基本处于同一起跑线，希望奇瑞公司进一步增强信心和民族责任感，要有超前的眼光、国际化的大视野，紧紧围绕新型、高效、节能，把创新平台搞得更大些，起点定位定得更高些，项目支持力度更强些。
3．舆论手段
包括《求是》、《人民日报》、《经济日报》、《光明日报》在内的众多媒体连续多年大力宣传、报道奇瑞公司的事迹，为奇瑞的品牌自主创新鼓与呼，创造了良好的舆论环境。例如，《经济日报》在2004～2005年连续整版推出奇瑞自主创新系列报道，一个系列报道就是14篇文章；2007年又及时推出了反映奇瑞新成就、新理想的系列报道。正是国内众多媒体出于为民族品牌健康成长摇旗呐喊、鼓劲助阵的责任感，浓墨重彩宣传奇瑞，让社会公众更多、更全面、更客观地了解、理解、支持奇瑞。为奇瑞的品牌自主创新奠定了一个良好的社会基础。
4．行政手段
党和国家领导人，国家有关部委、安徽省委省政府的领导多次到奇瑞视察、指导工作，提升了奇瑞在社会各界中的形象和地位。为了克服市场失灵，能够迅速发展当地经济，安徽省及芜湖市等地方政府用行政手段来消除行政体制上的弊端。集中力量为奇瑞品牌自主创新营造资金、原料、技术、劳力等方面的条件。
5．渠道手段
经销商对奇瑞品牌自主创新的促进功不可没，尤其在奇瑞品牌产品出口时。例如，叙利亚是奇瑞车出口最成功的一个市场。奇瑞车在叙利亚占到7％的份额，坐在第三名的位置，很大程度上是当地经销商的努力。这个经销商就是AL BUROUJ公司。奇瑞第一笔出口贸易是该公司副总裁Samir追到上海说服尹同耀以先付款后交货的方式做成的。该公司在奇瑞没有能力和意识去提供帮助的情况下，他们自己开始采取降价、分期付款，甚至不要首付让客户先开车体验等多种推广和促销手段。只要有车展或者任何可以展示奇瑞汽车的地方，AL BUROUJ公司都会带着车过去。甚至把东方之子与宝马、奔驰并排放在一起卖。让那些前去买车的高收人人群知道，奇瑞也有这样一款好车。在叙利亚的两份主要平面媒体：面向大众的周报《媒介》，和另一份叫做《骑士》的针对汽车内容的半月刊，每期都投放奇瑞汽车广告，有时甚至做在封面上。到目前为止，已经建立了覆盖叙利亚1 3个城市的1 5个经销网点。在叙利亚的四个主要城市大马士革、．阿列坡、霍姆斯、拉塔基亚分别设立了奇瑞汽车直属维修站。从卖车的第一天起，就着手建立自己的售后服务队伍，尽自己所能为质量问题扑火，从而从侧面树立口碑。还及时给奇瑞反馈问题①。在国内也有很多经销商鼎力支持奇瑞。例如，实力雄厚的汽车经销商广东利泰，在代理奇瑞品牌之前，已经拥有几家合资品牌专卖店，利润相当可观。销售奇瑞之初并不顺利，由于投资三家标准4S店，销售成本高，出现过亏损。但基于长远利益考虑，即使亏损利泰也没有动摇。2006年就卖了3180辆奇瑞轿车，销售额达到了1．8亿元，净资产收益率达到了26％。
第二节 奇瑞的品牌自主创新机制(下)
一、奇瑞的品牌自主创新运行机制
(一)品牌自主研发
奇瑞品牌自主研发的指导方针是“以我为主营造平台，面向世界整合资源”。既“走出去”，和AVL公司等国际著名设计公司联合开发；也“请进来”，请设计公司到奇瑞工作，由对方负责项目管理，带领年轻人共同完成设计；还创造了“两头在外、中间在内”的开发形式，即请设计公司完成概念设计，由奇瑞公司完成工程设计，最后再请设计公司审查把关，以充分利用国内外资源，实现以我为主的创新设计。在联合开发的过程中，奇瑞的目标不仅是要得到新产品，更是为了掌握高性能发动机的设计方法和试验流程，掌握全部知识产权，形成自己的技术能力，培养自己的技术人才。技术人员在联合开发的过程中迅速掌握了从概念设计、详细设计、计算机辅助设计、试制、开发试验、整车试验等一整套开发流程、开发体系和方法论。
综观奇瑞的品牌自主研发发展过程，大致可以划分为如下四个阶段：
第一阶段，逆向开发，即引进 模仿。逆向开发，就是通过标杆车分析，对市面上竞争对手的车进行分解，得出自己的图纸和工艺。逆向开发的主要内容是模仿。2000年第一批下线的轿车，是引进生产线和技术，再加上仿制。发动机是英国福特引进的技术和生产线，车身和底盘是模仿已有车型，模具委托台湾地区企业开发。
第二阶段，自行设计 国际合作 外购发动机。这个阶段或者自行设计车，如“东方之子”、“QQ”、“旗云”，或者委托 联合设计车型，即委托意大利和德国公司设计开发新车型，并派遣技术人员参与开发工作，逐步掌握先进的车型设计能力。发动机则采用全球采购，比如，QQ采用的是中国东安发动机，“东方之子”安装的是三菱发动机等。虽然零部件和技术资源来自不同的企业，但奇瑞对其所有整车拥有设计确认权和知识产权，其所有的产品都属于自主开发、自主品牌的轿车。也就是品牌产品研发转向了正向开发阶段。
第三阶段，自行生产具有国际先进水平的发动机并学习模具开发。发动机是整车的心脏，在汽车制造领域，得发动机者得天下。从2006年开始，奇瑞与奥地利AVL公司合作研发了从O．8 L～4．OL，从三缸到V8的汽油柴油发动机共20多款。另外，还和台湾地区的荣臻公司合资成立了模具公司以逐步掌握模具制造技术。2005年3月28日，奇瑞汽车公司发动机二厂生产的首台发动机点火，意味着奇瑞在高性能轿车的发动机领域实现了重大突破。奇瑞发动机启用了独立的品牌“奇瑞动力"，并向国外出售。业内人士这样评价：至此，奇瑞已经掌握了发动机从设计、研发、试验到制造、售后服务的全过程，标志着奇瑞自主品牌之路走到了一个新阶段，意味着中国轿车发动机制造水平进入了新的时代。
第四阶段，完全自主开发。在奇瑞的战略构想中，较广泛的国际合作是发展的前期阶段，其后是要自己设计较小、较低档的产品，然后向设计较高档产品攀升，最后达到完全自主开发的目标。
这四个阶段是相互交织、相互结合的，而不是截然分开的。
(二)品牌自主创新实施
奇瑞自主创新能够在短时期内成功就是因为敢于实践，而实践是汽车产品技术进步的关键因素。自主开发最难的不是设计车型，而是车型设计出来后企业敢于投入生产并敢于投入市场参与竞争。因为这种决策的风险很大，往往影响企业的生死存亡。但不实践，就无法知道在实验室里开发出来的产品是否可行，就不会发现问题，就没有改进的可能，也就不能进步。所以自主开发企业不是只能做出车展样品的企业，而是以自主开发的产品作为主要竞争手段的企业。奇瑞每年都要从世界上选出10个最好的发动机、10个最好的变速箱、l0个最好的车型，分析“先进”是什么程度，用了什么样的技术，从中找到自己的差距和不足。然后，在实践中不断探索缩短差距、迎头赶上的方法和技术。
奇瑞为了使自主创新决策能够成功实施，引入了大批国际国内汽车人才。汽车工程研究院聘任了6位海归副院长：福特的顾镭，负责汽车碰撞安全研究及车身开发；美国本田的辛军，负责发动机研究；戴克的祁国俊，从事车身研究；TRW的袁永彬，从事底盘研究；摩托罗拉的李铭，从事发动机电子控制；澳大利亚的朱新潮，做变速箱研究。他们不仅有各自专业领域的深厚造诣，而且为奇瑞带来了跨国公司的研发理念和规范的开发流程。面对2004年严峻的市场局面，2005年1月，奇瑞任命原北汽福田营销公司总经理李峰出任奇瑞汽车销售公司总经理，负责梳理奇瑞的营销体系。大量引进销售人才，充实营销力量，组建开拓海外市场需要的国际化的团队。
配套部件关系到整车的性能与质量。奇瑞针对一段时期一些跨国公司共同要求其配套厂家停止向奇瑞供货，以中断奇瑞关键部件的供应，大胆走出国门，逐步把供货来源从欧洲、日本扩展到南北美和南欧，建立了价廉质优的全球化采购体系。
(三)品牌自主创新实现
奇瑞主要通过促销和服务活动完成品牌自主创新成果在市场上的实现。奇瑞的优势是产品的性价比。在奇瑞看来，跨国公司由于成本较高，在中低档次的产品中，已经无法达到奇瑞产品的性价比。奇瑞不断向全世界传播能够提供性价比最高的产品信息。
奇瑞在“服务至诚至周与品质尽善尽美同等重要”的经营理念指导下，围绕满足经销商发展和盈利需要、消费者对性价比和便利的需求，积极进行营销网络建设。有特色的举措有两项：一是在全国建4S店，推出“限区域独家特许连锁经营模式”，即在一个城市一定的区域内发展一家经销商，这家经销商首先要兴建一个具有4S功能的大型汽车专卖店，也就是旗舰店，与此同时，在这一区域的其他地方，由旗舰店投资兴建若干具有汽车展销和快修功能的社区店。而当社区店周围的消费能力达到一定需求时，也可升格为旗舰店。二是分网销售。以前奇瑞每个地区销售同一种车型都有好几家经销商。这些经销商为了从奇瑞的其他经销商手里抢份额，竞相降价，牺牲利润。从2005年开始，奇瑞在国内同行业中首先推行分网销售。每个地区一个车型只有一家经销商是一级代理，不同的产品系列由销售商搭配销售，比如销量大的产品和处于培育期的产品由一家销售商同时代理。分网后，经销商都有钱赚了，就能给客户更多的关怀和更好地服务了。2006年以来，更进一步优化和完善分网销售。此外，还开展了一系列促销活动，如召开招商会；在新浪汽车频道打专营广告；营销部一分为三，分车型做细市场，等等。
奇瑞不满足于在国内市场拼搏，而是放眼世界，积极实施“走出去战略”，成为我国第一家将整车、CKD散件、发动机以及整车制造技术和装备出口的轿车企业。早在奇瑞自主品牌产品刚上市的2001年，就有产品出口叙利亚。2004年11月12日，全面授权马来西亚ALADO公司制造、组装、销售和进口代理奇瑞轿车。同年，奇瑞国际销售公司成立，奇瑞的出口战略日渐清晰。奇瑞国际公司将全球的业务分为五大块：亚太区、东盟区、欧洲区、中南美洲区和非洲区。各大区的销售网络已初步形成规模：中东有近15个经销商，东盟有近11个经销商，亚太地区有6个经销商，非洲6个，中南美洲相对较少。奇瑞国际销售公司总经理张林为奇瑞的出口划分了三个阶段：以2004年国际销售公司成立为分水岭，此前是等客上门的被动阶段；此后则进入了主动出击的探索阶段，这一阶段主要以开拓东南亚、中东市场为主。这些市场运输成本较低，产品结构与国内相似，准人要求相对低，市场开发的难度相对较小，可以为企业积累较为丰富的海外运作经验；2008年将进入“全球运作型”的第三阶段，这一阶段奇瑞希望将自己的产品打入欧美等发达国家的汽车市场。进入国际市场，奇瑞对其产品和销售都进行了适应性调整。首先是产品的质量，针对具体的海外市场产品事先要做适应性检测，适应热带气候、沙漠气候、俄罗斯气候；其次就是调整、健全销售环节，尤其是在一些非常重要的市场自己建销售网络，主动参加大型国际车展。通过与国外经销商的合作，奇瑞汽车已出口到了全世界50多个国家和地区。
奇瑞特别重视服务。除了一年四季的正常服务活动外，很早就确立了自己的服务考核宗旨：适时监控、督促整改、不断提升，全力构建有奇瑞特色的服务考核体系。2001年，刚开展售后服务工作，对服务站的要求仅仅限于用户有问题能及时处理。如今考核服务的眼光已经涵盖到服务的全过程。2004年初全面启动售后服务多元化考核体系，这一体系包括10项内容：技术能力评审；管理能力评审；“飞行”检查；“24小时服务”电话调查；“24小时紧急救援”现场检查；“神秘用户”调查；信函调查；商务代表处现场检查；首保用户满意度调查；日常服务考核等。最有特色的是“神秘用户”调查和“真实瞬间”。考核小组会在服务站附近，随机拦截刚刚从服务站接受完服务的用户，进行量化访问，根据用户反馈的信息，对服务站进行考核。 “真实瞬间”则是通过电话访问、随机访问和上门访问，捕捉用户在服务过程中的直观的瞬间感受。用户不需要说明理由，只需表达自己当时的心理感受即可。对服务站开展深层次的技术能力评审是奇瑞的首创，“用户恳谈会”已成为一项基本制度。承担的“面向制造业的供需链与客户关系管理技术攻关及应用”课题，通过科技部的验收，列入国家“十五”科技攻关计划项目。还积极运用新兴技术对用户进行服务，主动向过生日的用户发送短信问候祝贺，向临近首保的车主发送短信提醒等，通过客户自动分类进行专题调查。此外，还开展了售后服务技能竞赛，安全出行活动，服务形象工程，真情回报服务，及创建“快乐体验”服务品牌活动。
(四)品牌自主创新成果管理和使用
奇瑞及时将自主创新成果申请专利保护。仅2006年就申报专利631项，自主研发的轿车被国家知识产权局授予“第九届中国专利优秀奖”。目前，奇瑞累计批准授权专利120余项。
二、奇瑞的品牌自主创新控制机制
奇瑞的品牌自主创新控制机制是一种全方位的控制机制，其特色、功能体现在对重点控制对象的控制上。
(一)品牌自主创新投资控制
奇瑞创办晚，基础薄弱，资金不足。为了少花钱、多办事、办好事，奇瑞严格控制投资，把钱花在“刀刃”上。首先在工厂设计上，坚持“立足自身，以我为主”的原则，少数专业性极强的项目外包，其他工厂设计由公司自己做。其次，在工艺设计上，坚持“总体规划，分步实施”的原则，在确保设备质量和工艺需要的前提下，设备的采购做到随产品的增加有序增加。这种滚动投资方式，既节约了一次性固定资产投资，又节约了设备空运行的费用和折旧损耗等。最后，在物资的采购上，坚持“货比三家，质优价廉”原则，实行项目招投标制度，推行阳光工程，零部件配套采取AB制供货原则。为了克服规模劣势和资本量壁垒，尽量采用国产设备，包括国产旧设备。比如，冲压线上的23台压床，是济南二机床的产品。这样，花较少的投资就把主要设备购置齐全了。
(二)品牌自主创新成本控制
处处精打细算是奇瑞的特色和成功之处，它有一套从研发、生产、制造到销售的全方位成本控制体系。奇瑞从规划设计开始就打小算盘，采取滚动式投人；阳光工程规定，凡发现投标商有贿赂行为，立即取消承包资格。别的企业在规划设计的第五包还能赚到钱，奇瑞在第一包就卡到了位。国内几个大汽车跨国公司财务费用与销售收入的比例约在20％左右，奇瑞仅为1．5％，单车成本只有同行的1／5～1／6.
奇瑞特别重视加强员工的成本意识和危机意识教育，对人、财、物采取从源头抓起的过程控制。在人的方面，从招聘开始，注重人员的素质；对现有员工按四个档次动态管理，即优秀、较好、一般、较差，滚动考核，尾数淘汰。大量启用原来在一汽、二汽等公司退休，仍希望发挥余热的老专家和技术人员；通过国家引智机构和自己的渠道，先后从德国、日本、法国等国家引进汽车专家，而所花的费用几乎为零。在财的方面，加强财务费用的控制，节约投资总量；利用时间差，进行资本运作，利用资本运作收益支付开办费用。在物的方面，通过开拓独立采购渠道和目标采购动态管理等方法降低采购成本。一般物资采购，定点不保点；外协件采购，由质保、技术、采购、专业部门等综合对外协厂家打分，根据打分结果挑选供货厂家和采购量；生产设备的采购，一般选择国产装备，例如，沈阳机床、济南一机床、济南二机床、汉川机床的设备，这些设备的主机性能可以满足生产需要，成本却比国外同类设备低很多。
精细化的内部控制。奇瑞在内部深层次推进“SBU运动”(“SBu”是英文战略事业单位的缩写)，即：划小经营核算单位，以每个战略核算单位在奇瑞的产出扣除其在企业的投人和资源占用来核算这个单位的纯贡献，将公司整体的盈利和管理目标转化为每个具体SBU的目标和工作动力。理想的状况是：不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团总的战略落实到每一个员工，每一个员工的战略创新就会保证集团战略的实现。奇瑞正在逐步深化这项制度，争取在未来几年内让每一个员工都成为一个“SBU”。这样做直接的结果是成本被严格控制了。
通过内部挖潜降低成本。例如，厂区绿化，就与社会上的专业绿化公司达成合作协议：奇瑞前两年将厂区的绿化用地出租给绿化公司用以种植草坪、花卉出售，作为回报，第三年绿化公司必须按照奇瑞公司的整体规划将厂区全部绿化到位并无偿交给奇瑞公司。这样，在厂区的绿化上就没花一分钱。又如，冲压车间的废弃钢板，不少公司整个运出去当作废弃钢板出售，奇瑞按照可利用程度把钢板进行分类，将废弃钢板变成可重新利用的钢板招标出售。
(三)自主品牌产品和服务的质量控制
奇瑞公司的质量方针是这样表述的：“顾客满意”是奇瑞永恒的宗旨，向顾客提供零缺陷的产品和周到的服务是奇瑞每个员工始终不渝的奋斗目标。
奇瑞领导层对质量控制决心大，指挥得力。在奇瑞发展的初期，就建立了保证质量稳步提高的流程和方法体系。为了将质量问题控制在最小的范围之内，奇瑞负责制造的高管在一年的时间里三度换人，不断提高工人的熟练程度。在奇瑞，有近100个“质量控制(QC)小组”，这些小组的成员由销售、质量保证、售后服务、汽车研究院和生产部门组成，是专项攻关小组。他们收集来自市场的各种产品信息，采取以用户感受为源头的反向研究，直至问题解决，即所谓的关闭。项目能否关闭的标准是，是否已找到问题的源头并提供可实施的解决方案，并做好了实施的全面部署。最好的QC小组每年都要受到来自奇瑞经营管理委员会的奖励。每周一次质量例会，在全体员工中培养天天“3·l 5”和规范化的观念。
奇瑞人在质量和安全保障方面舍得投入。瑞士的四轮定位仪，比利时的电子数字式前照灯检测仪，美国的转毂性能实验机，意大利的尾气分析仪和MARPOSS下线检测成套设备等价值昂贵却能提供质量保证的设备，他们一分钱也没少花。奇瑞人出于“对客户负责，更要对生命负责”的理念，坚持优于国家标准进行安全测试。例如，碰撞项目测试中，司机头部损伤值一项，欧洲标准为1000，国内著名的某两厢式家轿品牌实测为877，而奇瑞仅为679；副驾驶头部损伤值欧洲标准也为1000，奇瑞则达到了令人惊叹的370.对于买主最关心的安全性能，奇瑞选用了ABS家庭中的精英分子，高速动态稳定系统的第三代产品，能有效地缩短制动距离，防甩尾、防侧滑。
奇瑞自主品牌产品质量的保证，还体现在质量认证上。2001年2月，奇瑞公司顺利通过ISO9001国际质量体系认证。别人需要五六年，他们两年就完全达到。2002年1O月，奇瑞公司又在国内同行业率先通过了德国莱茵公司ISO／TSl 6949体现汽车行业特殊要求的质量管理体系认证。在非常重要也颇见功底与细节的“工序能力指数”(CPK)上，国内同行要达到1．23指数已非常不易，而奇瑞的CPK指数则大于1．33.
奇瑞轿车严格按国际一流企业的标准生产，汽车的内部设施却比他们的某些产品齐全。例如，桑塔纳、捷达、富康老三样没有ABS、安全气囊、DVD，而“东方之子”却全有。对原材料、零配件的质量要求也高。例如，座椅的面料是用降落伞的材料制作的，有很高的强度，非常耐磨；奇瑞的零配件不是买现成的，而是向配件厂定做，由配件厂专门开发。
奇瑞建立了以客户为导向的质量问题解决机制和平台。根据国际惯例，把收到的客户反馈问题分为四类：A类问题必须解决，不解决要出人命的；B类问题是要解决好；C类问题要考虑解决；D类问题可以不做解决。过去B类问题排除得差不多就可以上市了，现在C类问题解决相当一部分才能上市。衡量指标在提高，车的品质也在提高。还建立了行之有效的质量改进平台和制度。整车AUDIT对当日下线车、库存车进行评价，标准和评分表根据用户抱怨和建议定期更新，以便准确反映用户的评价。为给质量改进提供方向，目前奇瑞公司主要车型正在进行15万公里路试，考验批量生产整车的可靠性和耐久性，为开拓更广阔的国际市场做准备，仅此一项即投入数百万元。实验室体系也进行了全方位、深层次整合。自平台建立以来，仅风云系列轿车就完成了200多项大大小小的质量改进。
为严格控制质量，奇瑞还推出了系列质量提升工程。从2004年起，开始实施“精细化工程”。这项工程从纵向看，贯彻到规划、设计、研究开发、制造和销售、售后服务全过程；横向是把材料、零部件供应商都结合起来，共同提高质量，降低成本，精益求精。2006年是奇瑞的“品质年"，奇瑞把自己的生产流程按照TSl 6949质量体系作了全面的梳理。每天都可能会有质量工作人员突然到各车间现场检查，发现有不符合流程操作的，马上进行曝光、考核扣分等处理。公司每个副总经理都分管不同车型的质量，生产这种车型的员工被扣分，副总经理也相应的扣分。每个月的质保会上，分管领导、各车间的扣分情况都要公布。几个月下来，现场管理大为改观。更有意义的是，奇瑞从2006年1 2月20日始在全球范围内召回2006年10月25日前生产的部分瑞虎车型，共1875辆，除本土外，还有80辆分布在阿联酋、尼日利亚等8个国家。凡是在召回范围内的瑞虎车主可将车辆送到奇瑞汽车特约维修站检查和修复。这是中国自主品牌汽车第一次依照国际汽车市场惯例对存在缺陷的车型进行主动式全球召回，无疑将为自主汽车品牌在国际市场上树立诚信形象。
生产质量只是让顾客满意的一个环节，售后服务质量才是更大的保障，奇瑞人深知这一点。2006年3月1 5日，发布了“快乐体验”服务品牌及“3—1—5”服务战略，率先对服务进行品牌化管理。8600多种备件价格全线下调，最高降幅达60％，极大地降低了客户购车的“隐性成本”，同时在全国建成13个备件分库，实施备件24小时供货工程、1OO家样板服务工程、客户抱怨闭环管理工程等，极大地提升了服务质量。
奇瑞常抓不懈的一系列质量控制活动，极大提高了企业的产品和服务质量。2001年8月，中国质量检验协会授予奇瑞汽车有限公司“国家权威检测合格产品"称号。奇瑞轿车在国家质量监督检验检疫总局进行的突击检查中，全部质量指标符合国家标准，绝大部分指标优于国家标准。
(四)供应商与经销商控制
奇瑞把质量控制的关口提前到供应商配套生产环节，制定了严格的“供应商业绩考核办法”，由于供应商原因造成后续环节的损失，都要向供应商索赔。2006年，奇瑞质保部对供应商的“罚款”高达800万元。2007年奇瑞将把“罚款”的一部分用来建立供应商质量基金，帮助供应商培训质量审核员，对优秀供应商进行奖励等。对供应商“罚款”不是目的，而是通过这种制度，让供应商和奇瑞一起成长。目前奇瑞151家关键件批量供应商中，90％以上通过了德国莱茵公司ISO／TSl 6949质量管理体系认证。
为了建立相应的风险控制和激励机制，在每一个国家或地区仅设有一家经销商，而非总代理。像中美洲一些国家的经销商，他们都有相应的销售指标，如果没有达到，而奇瑞又发现了新的有实力的经销商，未达标的前任就会被取消资格。奇瑞的要求是：经销商在当地销售汽车的同时，负有收集当地市场信息和推广奇瑞品牌的任务。
三、奇瑞的品牌自主创新机制整合
综上所述，奇瑞的品牌自主创新机制是以整体状态运行的，在整合的内容、方式方法和控制等方面形成了自己的特色。
(一)奇瑞品牌自主创新机制整合的内容
从时间维度来看，奇瑞品牌自主创新各子机制及其相互之间的匹配关系因企业内外条件变化而变化。例如，奇瑞品牌自主创新的动力，在创业初期主要依靠精神动力，经过一段时间的发展以后，在依靠精神动力的同时，更依靠物质利益动力。又如，在企业内部的支撑机制与外部促进机制的整合方面，创业初期更多的是外部促进机制去适应、推动内部支撑机制的形成，目前则更多的是内部支撑机制主动调整以适应外部促进机制作用的发挥。
从空间维度来看，奇瑞品牌自主创新机制整合强调国内外市场的整合。不仅品牌自主创新各子机制的形成与发展充分考虑国内外市场相关要素的整合，而且，各子机制的整合充分考虑国内外市场相关利益主体的需求与文化特点。例如，品牌自主创新的内部支撑机制与品牌自主创新运行机制的整合，就采取了培养国际化人才、选派熟悉当地文化的贸易人才、在当地合资办企业等措施。
从价值维度来看，奇瑞品牌自主创新机制整合注重利益相关者价值追求的整合及经济、文化、生态价值的整合。奇瑞一直把国家利益、消费者利益、企业利益、员工利益、经销商利益、投资者利益作为一个整体，统筹兼顾。如果只从企业利益出发，就不会一直走自主创新之路。以“更安全、更节能、更环保”为主题不断推出新的自主品牌产品，就是经济、文化、生态价值整合的具体体现。
从投入维度看，重视企业投入与政府投入的有机整合。一方面，奇瑞自身不断加大对品牌自主创新的资源投入，例如，在大量引进美国、日本、德国汽车专家和海归人才的同时，通过联合设计、出国学习、请国外专家来公司工作、轮岗和挂职锻炼、邀请国内外专家举办讲座、与国外著名的设计公司合作等方式，培养了一大批技术人才、生产能手和管理骨干；“十一五”期间将加大投资力度，计划投入200多亿元，主要用于自主创新能力建设，等等。另一方面，奇瑞通过多方面努力，影响政府有关品牌自主创新法规、政策的制定和调整，通过项目、基地申报等形式争取科技部、商务部、国家发展和改革委员会、人事部等政府部门的政策、资金、人才引进支持。同时充分利用地方政府的政策投入效应开展品牌自主创新，发展自己。
从文化维度来看，重视用优秀的民族传统文化和先进文化引导、规范品牌自主创新机制的整合。例如，大力倡导艰苦、俭朴的创业精神，鼓励创新、宽容失败、勇于负责的创新精神，热爱祖国、造福人类的精神；学习、融合德国和日本的精益求精的精神，学习美国追求领先、不断创新的精神。
(二)奇瑞品牌自主创新机制整合的方式方法
从整合方式来看，奇瑞品牌自主创新机制的整合以自觉性整合为主。奇瑞通过企业文化培育、管理规范化、标准化等工作，自觉地进行整合。同时，奇瑞品牌自主创新机制的整合是一种有机式整合。整合过程中，承认政府、企业、经销商、员工、供应商、消费者等主体利益的异质性，寻求各方利益统一的途径和举措。此外，奇瑞品牌自主创新机制的整合是一种开放式整合，随着外部环境和内部条件的变化进行相应调整。
奇瑞品牌自主创新机制的整合方法主要是互动沟通、利益激励和文化引导。例如，质量全景会、客户回访座谈会、供应商质量基金、轿车召回制度、奇瑞奖学金、“造中国人买得起的好车”的信念，等等。
(三)奇瑞品牌自主创新机制整合的控制
奇瑞主要是通过管理的规范化、标准化及收益与成本的权衡等方面对品牌自主创新机制整合进行控制。具体措施前面已有阐述。
第三节 奇瑞品牌自主创新机制的启示
通过对奇瑞品牌自主创新机制的总结、归纳、学习，得出以下六点启示：
一、品牌自主创新机制是宏观微观联动的有机整体
无论是奇瑞品牌自主创新的动力激发，决策制定，内外资源、制度、组织支撑，还是具体运行和控制，以及各子机制的整合，都不是单一的宏观因素或微观因素在起作用，而是众多的宏观因素和微观因素共同在发挥作用。并且，宏观因素之间、微观因素之间、宏观因素与微观因素之间，相互联系、相互补充、相互促进、相互制约。例如，奇瑞的品牌自主创新决策不仅仅建立在对企业内部条件与外部环境分析的基础上，而且，在创业初期地方政府直接参与乃至左右着自主创新决策；在奇瑞发展壮大过程中，尽管地方政府直接参与企业内部自主创新决策很少了，但政府从宏观视角制定鼓励、支持、促进品牌自主创新活动的法规、政策方面的决策。又如，在奇瑞、吉利等自主品牌汽车厂家推出自主品牌汽车并形成一定规模前，国家汽车产业政策的导向是鼓励合资，而以奇瑞、吉利为代表的自主品牌汽车制造企业的发展壮大，推动国家汽车产业政策调整，新政策明确指出鼓励自主创新。可见，品牌自主创新机制是宏观与微观联动的机制。
二、品牌自主创新机制必须体现特定企业的特色
奇瑞的品牌自主创新机制虽然不尽完善，但却有特色。从创业伊始到10年后发展壮大的今天，一直坚持艰苦、俭朴的创业精神，一直强调人的主观能动性的作用。创业时条件艰苦，竞争激烈，经济实力弱，报酬微薄，靠的主要是一种产业报国的激情、志气和创业精神。在奇瑞自主品牌的整个产生、发展过程中，企业领导人利用各种渠道、各种机会、各种关系，采用多种方法，从国内外网罗、引进、留住所需要的技术、管理、生产骨干。同时，把教育、培训作为员工的福利。奇瑞之所以能够在报酬待遇较低的情况下，吸引、留住大批国内大型汽车企业(含合资企业)的人才，主要就在于那些企业没有自主品牌，有志之士感到报国无门，奇瑞以自主创新、生产自主品牌为己任，因而能够满足这些满怀爱国激情的人才的自我实现需要。奇瑞品牌自主创新控制机制突出成本控制和质量控制，既基于企业创业以来养成的俭朴精神，基于汽车关系到人的生命安全，也体现了奇瑞“造中国人买得起的好车”的坚定信念。
三、品牌自主创新机制的，形成要突出重点
品牌自主创新机制是一个系统工程，涉及的问题很多，但最根本的就是周其仁先生总结的“两低一高”：经济要素成本低，制度和组织费用低，经济要素素质高。奇瑞的品牌自主创新机制紧紧抓住了这三个方面。在品牌自主创新的各个阶段，自始至终想方设法全方位降低成本，例如，尽量使用国产设备，引进退休专家、技术人员、生产骨干，采取先予后取的办法绿化厂区，等等；自始至终想方设法通过引进与培养并举提高人力资源素质，通过联合开发、外包、引进等形式整合世界汽车生产要素；在制度完善、组织调整等方面也做了大量工作，例如，国内外经销商网络的建设、调整与完善，质量制度建设，等等。当然，在奇瑞发展全过程的不同阶段，这三个方面的着力大小是有差异的。创业初期，更多的投入在降低生产要素的成本和引进高素质的人才上，随着企业的发展壮大，制度和组织建设及其成本的降低显得越来越重要，也就需要更多的投人。
四、 品牌自主创新机制整合是一个动态发展的过程
奇瑞的品牌自主创新机制经过萌芽、成形、成长三个阶段，以后还要进人发展、成熟等阶段。就每个子机制的具体内容而言，也是在不断发展、进化、提质的过程之中。例如，奇瑞品牌自主创新的内部资源支撑机制，在创业初期，人力资源是国内的，生产设备基本是国产的或国外淘汰的，资金主要是地方国有资产投资公司的。企业发展后，有了大批国外的人才，生产设备是国内外的先进设备，资金有国家部委投入的，银行贷的款，还有不少是企业积累的。又如，质量控制机制，最初是汽车出厂后发现问题再去解决，现在是从源头上控制，把问题解决在品牌产品出厂前。品牌自主创新的海外市场实现，更是在不断改进。奇瑞的自主品牌轿车上市后，国内市场供不应求，压根儿就没有想到出口，甚至当叙利亚商人追上门来，主动要求进货时，奇瑞也是无奈之下订了合同，原想对方不会当真，直到对方把款打到了奇瑞账上，才发车给叙利亚商人。出口叙利亚几年后发现出口赚的钱更多，才主动制定出口战略，引进、培养国贸人才，建立国际销售公司，在国外开展售后服务。可见，奇瑞的品牌自主创新机制一直在发展、完善过程之中。这是品牌自主创新机制形成、发展的规律性体现。
五、 品牌自主创新机制要突出人的主观能动作用
品牌是人牌，品牌的背后是文化。奇瑞的品牌自主创新机制自始至终突出人的主观能动作用，自始至终重视人的精神的作用，从而在物质基础薄弱、国内外汽车巨头强势夹攻的背景下脱颖而出。奇瑞如果没有具有自主创新精神、自主创新勇气、创自主品牌志气的人，就不会走自主创新之路，就会与大多数国内汽车企业一样，与跨国汽车公司合资，或贴牌生产。奇瑞品牌自主创新的动力机制、决策机制、支撑机制、运行机制、控制机制无不突出精神的作用和人的主观能动性，如坚持“造中国人买得起的好车”的信念，传承“小草房精神”、不依赖外国专家而靠自己奋斗的奋发图强精神；对品牌自主创新促进机制的感知与灵敏反应，促使有利于品牌自主创新的促进机制的形成，起决定作用的也是人。因而，在品牌自主创新机制的萌芽、成形、成长、发展、成熟的全过程中，始终要突出人的主观能动作用，突出以精神为核心的文化的作用，使品牌自主创新、自强不息成为一种无处不在的文化。
六、 品牌自主创新机制要以为买方创造价值为导向
奇瑞品牌自主创新的成功，很大程度上得益于坚持“造中国人买得起的好车”，使轿车进入平民百姓家庭，在中国结束了轿车只有政府官员、“暴发户”和一些新兴阶层才能消费得起的历史。客观地说，在奇瑞之前就有一些汽车厂家开发了经济适用的轿车试图去满足平民家庭的需求，但或者由于技术、质量不过关，或者由于利润微薄，或者由于其他原因，而没有坚持下来。奇瑞不仅把自己的目标市场定位于平民，而且始终坚持质优价廉原则，持续进行自主创新，不断改进轿车性能和服务，在一个较长时期内，基本上处于一个无人争夺的市场空间，从而获得了可观的利润和领先的市场地位。品牌的形成过程是满足消费者需要的过程，品牌最终是由买方认可的。全力为消费者创造价值既是奇瑞的成功之处，也是所有企业品牌自主创新机制的导向所在。
