公司级和部门级的平衡计分卡都属于组织绩效层面，用来衡量公司或部门的整体业绩，主要针对公司的战略落地，而组织绩效的实现最终还需要每一个员工的共同努力才能够得以实现。所以在完成组织绩效的一级分解之后，还要进行员工绩效的二级分解，将部门的平衡计分卡逐级分解到每一个岗位，把组织目标落实在每位员工身上，从而保证公司目标的有效实现。
员工级的绩效指标一般来源于四个途径，一是来源于部门级平衡计分卡分解，二是来源于岗位职责，通过工作说明书中的职责描述提取得出；三是来源于主要工作计划，由员工所在部门的工作计划或是领导临时交办的工作提取得出，四是来源于企业对员工的能力态度要求，由企业文化、人文导向为依据进行设计。
步骤二十四 分解部门级平衡计分卡指标
这个过程和把公司级平衡计分卡分解到部门的步骤一样，把部门的指标写在左边，把部门里所有岗位列在右边，逐一画对号，哪个岗位的职责是什么，就把指标直接分解到那个岗位上去。
与部门平衡计分卡分解一样，所有指标可被分为三类，分别是上下游关系的指标、隶属关系的指标和平等关系的指标。
上下游关系的指标
是指按照时间顺序完成的工作，如果上游工作没完成，下游工作则无法完成。比如“薪酬绩效数据差错和延误”指标，绩效经理须及时准确地将绩效考核成绩核算出来，薪酬主管则需裉据绩效考核成绩兑现绩效工资，薪酬经理负责审核，一个数据在三个点上都可能出现错误，所以要由上下游配合完成。
隶属关系的指标
是指按照工作上下级关系划分的职责，上级负责整体结果，下级负责过程或部分结果。比如“人力资源规划报告完成进度及质量”指标，由部门总监全权负责，同时培训经理、绩效经理和薪酬经理要承担分管模块的具体工作。
平行关系的指标
是指部门内所有岗位员工共同承担的指标。比如“部门预算偏差率”指标，在人力资源部包含了“招聘费用控制”、“培训费用控制”、“诉讼及补偿费用”和“办公费用控制”，这些指标需要由部门全体员工通力配合，才能共同完成。
在分解的过程中，总会遇到一些难以考核和评价的指标，比如说“人力资源管理制度建设情况”这个指标，很多公司用“领导满意度”作为评价标准，这也一种方法，但相对来说比较粗放，领导的主观意愿过强，容易引起员工怨言。
这里介绍一种考核方法，相对于“领导满意度”，其科学性加强了很多。现以“人力资源管理制度建设情况”指标为例，分三步将模糊的指标变请晰。
STEP1 设定考核权重
人力资源管理制度建设主要由四部分组成：招聘与员工关系制度、薪酬与福利制度、培训与发展制度和绩效与激励制度。每个制度根据重要程度不同，占有一定权重，考核者可以在不完善的制度处进行扣分。
STEP2 确定详细的考核范围
每个制度都可以根据公司需要，划分为若干个评价项目，这些评价项目根据重要程度不同，分别一定权重，考核者可以在不完善的评价项目处进行扣分。
STEP3 建立评价标准
每个体系的每个评价项目都可以从及时性、制度的系统性以及可操作性三个维度进行评价，比如“招聘流程及要求”这个项目在“招聘与员工关系制度”中占到20%的权重，这20%的权重分别由及时性、制度的系统性以及可操作组成。
步骤二十五 提取岗位职责指标
从岗位职责中提取指标与从部门职能提取指标的方法大体一样，具体步骤不再做赘述。这里强调一点，越是基层的岗位，从部门平衡计分卡中分解到的指标数量会越少，比如前台、出纳等，但这不意味着这类岗位考核指标的数量比其他岗位的少，这类岗位更多的考核指标来源于对岗位说明书中岗位职责的提取。
步骤二十六 提取主要工作计划指标
在日常工作中，有些发生在计划之内的工作可以通过部门平衡计分卡分解得出，而有些工作通常很难被提前预知，尤其是一些管理层级较高或灵活性较大的岗位，总会被一些突发事件或临时工作所影响，主要工作计划指标应运而生，可以由员工在考核期初或考核评价前，根据实际情况自行提取或添加。
步骤二十七 设计能力态度指标
能力态度指标是主观性很强的指标，即使如此，在考核时这类指标依旧不可或缺。业绩指标是用来考核员工是否完成工作的指标，但它无法评价出这个员工是否胜任现在的岗位，或者是否还有提拔的空间和成长的潜力。对于管理者来讲，这些隐性的感觉虽然说不太清楚，但是可以有明显的感受，为了让管理者们把这种所谓的感觉体现出来，能力态度指标应运而生。
在不同的企业里，由于企业文化或者是企业领导者的喜好不同，能力态度指标的表现差距也很大。咨询团队总结出四种比较常见的能力态度指标提取方法，供HR选择和参考。它们分别是基于能力素质模型的能力态度指标、基于领导主观评分的能力态度指标、基于标准化制度执行的能力态度指标和基于360度评价的能力态度指标。
基于能力素质模型的能力态度指标
一些管理基础比较好的公司，已经建立了比较成熟的员工素质模型，可以利用能力素质模型对员工进行能力和态度方面的评价，一些管理基础一般的公司，由于种种原因，暂时没有建立员工素质模型，而企业领导者又希望从比较全面的角度对员工能力态度进行考核，HR可以采取基于能力素质模型的方法设计能力态度指标，共分四个小步骤：
STEP1 编写全面的能力态度分级描述表
STEP2 将员工按照岗位序列和岗位等级进行分类
STEP3 为不同类别的岗位选择能力态度指标
STEP4 将毎类岗位的能力态度指标制作成固定的表格
基于领导主观评价的能力态度指标
一些小型公司管理框架比较粗放，企业领导者的思维比较跳跃，不喜欢繁文缛节文件和表格。针对这样的公司，HR在设计能力态度指标时，需要给领导留有较大空间，简单制作一个分级描述表，让领导直接打分即可。
基于标准化制度执行的能力态度指标
一些公司正处于管理变革时期，涉及很多流程和制度的变革，为了在短时间内，将这些流程和制度固化下来，企业领导者更倾向于“泰勒式”的管理方法，针对这种公司，HR可以将企业所有标准化制度和流程进行全面整理，并制定评分规则，这些评分规则适用于全体员工，如果有人违反，执行部门便可以此为依据进行绩效扣分。
基于360度评价的能力态度指标
一些公司的业务性质决定了团队成员要有很强的支持性和互助性，或者一些企业领导者认为，大家互相评价的考核方式会更为客观，也更能反映实际问题。针对这种公司，HR可以裉据公司实际情况和领导关注的重点问题，设计360度的评价表，让公司全体员工互相评价。
员工能力态度指标的设计方法不止以上四种，具体使用哪种方法以及怎样灵活的运用这些方法，还要依据企业的实际情况和企业领导者的主观喜好，进行综合考虑，而这也是HR专业性的一种体现。
第三章到此为止，已经介绍了绩效指标建立与分解的二十六个步骤，明确了绩效指标的分解是以公司级的组织绩效为主要依据，辅助部门职能、运营流程、岗位职责等管理文件提取出来的，解决了第一章中提到的绩效管理误区之四——指标分解不科学的问题。
