作为活的生产要素，人力资源与其他自然资源和物质资源有着重大的差别；人既可能因受激励而产生出更大能量，创造出更多的价值，也可能因不满意工作条件而消极怠工，甚至出现罢工。所以，人力资源对企业的生产经营起着推动或阻碍作用。只有不断完善人力资源管理，在人力资源机制上不断创新，才能充分发挥职工的能动作用，才能把资金、设备、技术等企业的客观要素实际地转化为生产力，并不断提高其生产经营活动的有效性。
作为公司的领导人应将更多的时间花在对人的管理与进行人事决策上。因为没有任何别的决策所造成的后果及影响，能够同人事决策与管理上出错那样持久而又难以消除。因此，必须加强对人力资源的管理，要改变旧的用人用工制度，在人力资源机制上不断创新，这是保险企业可持续发展的重要保证。
一、人才建设———中国保险业提高核心竞争力的关键所在
作为正在进行社会主义市场经济建设和拥有13亿人口的最大发展中国家，中国的保险业蕴藏着巨大的发展潜力。中国已经加入 WTO，保险业正面临着严峻的挑战，同时又充满着发展的机遇。只看到问题的严峻性，看不到发展的机遇，就会丧失工作信心；而看不到问题的关键，中国保险业就经不起与世界同业的竞争与挑战。当前，中国保险业提升核心竞争力的关键问题是人才建设，对这一问题，我们要有正确的全面的认识。世界有名的保险公司逐步进驻中国保险市场，既给中国保险业带来了先进的理念和管理技术，又给中国人才造成前所未有的激烈竞争。竞争是多方面，但最核心的是人才的争夺。中国保险业由于历史的原因，人才建设的基础是薄弱的，如果再遇到外国保险公司以各种手段争夺中国的保险人才，中国保险业人才紧缺的状况将更加严重。所以，目前，中国保险业第一位的工作是加强人才队伍的建设。只要拥有了各方面的优秀人才，加上企业经营决策的正确，就能够在竞争中赢得成功。
1.转变人才问题上的观念，把人力资本作为现代企业最重要的资本参与市场营运。
保险是劳动密集型、资本密集型和技术密集型行业，衡量一家保险公司的价值，不仅要看它的业务规模、赢利能力，更要看它拥有多少支撑业务发展和赢利能力的人力资本。
与国际上著名的、历史悠久的保险公司相比，中国民族保险业除了业务和管理等方面存在差距外，人才队伍建设上也存在很大的差距，主要表现在以下三个方面：
第一，人才队伍的整体素质不是很高。中国的国内商业保险业务曾停办 20多年，形成国内保险业人才的断层。中国的保险业目前尚属初级阶段，多数人员从业时间不长，需要加紧学习保险专业知识，大力提高保险业务技能。同时，面对迅速发展的信息化、网络化、国际化的现代保险市场，现有人员的应变能力也必须不断加强。
第二，关键技术岗位上的人才非常缺乏。中国保险公司普遍缺少精算师、电脑工程师、法律专家、投资专家、医学专家、核保理赔等专业技术岗位的人才。
第三，集聚人才的思维方式有问题，没有把人才市场作为资本市场来看待。由于长期实行计划经济模式所形成的惯性，国内保险公司的决策层对人才资本这一概念不是很清晰，加之每年都有一批政策性安置人员进入保险公司，这就在一定程度上冲淡了人才市场也是资本市场的观念。此外，人才市场的运行制度也不尽完善、劳动力就业不充分所形成的“关系就业”等问题，也模糊了人们对人力资源价值认识。
中国保险业如何在人才竞争中取胜，将成为自己能否生存和发展的关键。要办好企业，使企业可持续发展，不断提高企业自身的核心竞争能力，就要不断地扩大人力资本规模并深挖其潜力。应该把人力资源的配置纳入市场经济的范畴，通过市场的运作，使企业生产要素的组合更为合理，并以此推动生产力的发展。
2.人力资源的价值必须以合理的报酬来体现。
与一部分民营企业相比，许多国有企业的劳动生产率明显低下。出现这样的情况尽管有多方面的原因，但没有真正承认劳动者的价值则是其中十分重要的一个因素。在过去长期实行计划经济形成模式的影响下，国有企业劳动者的收入与他所从事的岗位及其所体现的知识技术含量很不相适应。
科学技术是生产力。劳动者作为生产力诸要素中最活跃的因素，其拥有的知识和技术在促进生产力发展中发挥着重要的作用。从现代人力资源管理角度来看，知识和技术是一种智力资本，企业必须承认和重视这种资本的价值。每个员工掌握科学知识和技术的多少不同，其熟练运用技术和创造有形价值的能力也不同，因此付给他们的报酬就应当有明显的区别。那些掌握了科学知识和技术、具有熟练的运用能力，并能为企业创造出价值的劳动者，是企业的生存之本，企业必须付给他们相应的、让他们满意的报酬。
实行改革开放以来，以往我国社会分配政策只在低水平上存在差距的状况正在逐步被打破，但分配不合理的现象依然严重存在。为从根本上解决这一问题，我们应当坚持按劳分配的原则，实行高业绩、高待遇的收入分配政策。对企业高级管理人员要视企业经营情况实行浮动收入和远期收入相结合的劳动报酬制度。
基于上述的劳动价值理念，我们应当承认知识和技术在收入分配过程中的应有地位，应该把人才当作一种特殊商品按质论价，并依靠这种特殊商品去创造更多的社会财富，提高生产力。我们应该十分重视各类企业高级经营管理人员，尤其是企业的主要经营管理者，对社会和企业承担的责任重大，作出的贡献也特别大，理当获取相对应的报酬。企业主要经营管理者的报酬问题不能得到很好的解决，也必然会影响到企业其他各类高级管理人员报酬问题的解决。
3.要提高职工的综合素质，充分发挥人才的作用，必须弘扬中华民族的优秀文化传统。
企业对优秀的人才不但要给予优厚的报酬，还要有良好的文化氛围给予精神上的支撑。中华民族五千年的优秀文化传统是企业给予中国优秀人才的精神财富。中华民族的优秀文化提倡的是在艰难困苦面前不屈不挠的奋斗精神。在社会物质财富不断丰富、人民生活水平普遍提高的情况下，我们仍然需要提倡艰苦奋斗的创业精神。保险企业提倡这种精神，要在中国进入世贸组织后，面对激烈竞争的保险市场，不畏艰险，顽强拼搏，奋发图强。要发挥优秀人才的聪明才智，使我们的民族保险业能充分利用天时、地利、人和等有利条件，在中国的保险市场上生存、壮大和发展。
中华民族优秀文化的另一个重要方面是讲奉献精神，提倡给人多，给己少。中华民族的这种奉献精神与社会主义的共同富裕、助人为乐观念也是一致的。我们一定要树立正确的权力观、地位观和利益观，把对社会的贡献作为自己孜孜以求的奋斗目标，作为一个民族的精神支柱倍加爱护，这是当前人才队伍建设工作中的一个重要课题。如果放弃了这一点，就只能培养出没有远大理想和社会责任感、仅仅为个人利益奋斗的平庸劳动者。
二、全面实行劳动合同制度，依法进行“合同化”管理
依据《中华人民共和国劳动法》，公司应与所有的员工通过平等协商签订劳动合同，确立劳动关系，明确公司与员工的权利和义务，维护员工的合法权益，使用人用工制度规范化、法制化。打破干部和工人，在编和非编，编内和编外等身份界限，实行全员劳动合同制。针对不同人员，签署不同期限的劳动合同，以增强合同的严肃性。对新进的大学生和一般岗位的员工，先签订一年期合同，以考察其工作能力、工作水平；引进的专业技术岗位、高精尖人才和重要岗位的中高级管理人员根据专业工作经历、工作经验、技术水平和重要性程度签订三至五年劳动合同；聘任制干部的合同期限应与任期一致；对原签订无固定期限劳动合同的，通过考核根据不同岗位不同人员变更劳动合同期限。
已经签订劳动合同的分支机构，应严格按照国家有关法律法规和制度规范操作；尚未签订劳动合同的分支机构，应尽快完善劳动合同制度，签订劳动合同。
根据国家的法律法规和制度，结合公司的实际，制定劳动合同管理的规章制度，明确劳动合同签订、续订、变更、解除、终止的原则、条件、程序，依法履行法定或约定义务，完善公司劳动合同签订、续订、变更、解除、终止等手续，完善内部劳动争议调解制度，使人事管理由单纯的行政管理转变为契约管理。
三、科学设置职位系列，建立和健全相应的职位管理制度，实行系列化分类分层管理
贯彻按需设岗、按岗择人的原则，合理设置职位和岗位，明确职位和岗位职责、任职的条件、目标任务、权利义务和聘用期限。根据工作性质、职责、技能要求，分别设置专业技术、业务管理、业务组织推动、综合管理支持与行政保障等职位系列，并制定各系列职位管理规章和奖惩、晋降规定，实行系列化分类分层管理。
为了强化产、寿险业务的组织推动力度，产险业务方面建立以“以市场拓展为目标、客户经理制为基础”的组织推动体系，在寿险业务方面建立以“业务督导为中心、推展人员为前导”的组织推动体系，并制定相应原组织框架和管理规定。
四、按照“竞争和效率”原则，合理重组生产要素，构建贴近市场的内部组织架构和以扁平化为特征的管理组织架构
1.积极探索和建立新型组织架构，以市场和客户为中心，将产品开发和技术开发等职能部门及主要利润资源的部门改造成以事业部制、利润中心或成本控制中心为主的组织架构，形成职能部制和事业部制为主体的组织体系。
2.根据扁平化的组织体系要求，逐步把现行的总公司———一级分公司———二级分公司———县级支公司的以行政区域为主的管理组织架构，改造为以缩短管理链、资源优化配置为主的总公司———区域管理中心———展业机构的扁平化组织架构。
五、实行竞争上岗制度，建立优胜劣汰机制
主张能力本位、才职相符、人尽其才、才尽其用。岗位靠竞争，晋升靠能力，报酬靠贡献。实行全员竞争上岗制度，经培训仍未能竞争上岗的员工，公司可依法与其解除劳动合同或变更劳动合同的期限，形成员工能进能出的机制。各分公司对各级管理人员实行公开竞聘、择优聘用，不称职的必须及时从管理岗位上调整下来，形成管理人员能上能下、干部能官能民的机制。
建立员工强制退出机制，保持合理的流动，确保员工队伍始终保持活力和动力。实行“末位或后三位调整”、“末位或后三位淘汰”制或比例淘汰制，对岗位考核排名末尾或后三位的，第一次予以警告、降薪，第二次降职降薪，第三次解聘，以此激发员工岗位危机感。
六、建立和完善促进优秀人才脱颖而出的选人用人机制，构筑在各专业领域的人才高地
1.建立空缺职位定期公布制度，鼓励内部员工竞聘，形成员工个人发展与公司需要相结合的互动效应，增强员工个人自我发展、自我提高、自我学习的主动性。
2.建立基本职位专业经历制度和部分岗位轮值制度，形成制度约束的轮岗交流机制，促进各级干部具有与职位相对应的专业实践经历。
3.建立重要人才储备制度，对重要专业技术岗位，通过内部挖掘、外部引进、培养锻炼等多种方式建立人才储备库。建立重要岗位基本后备干部队伍，有针对性地进行各种形式的培养锻炼；通过在海内外常年招聘，不断引进、储备具有相应专业知识的高层次技术和管理人才，为公司的长远发展集聚人力资源。
4.建立各级领导干部后备队伍，建立和完善与高级管理人员的职位要求相一致的，有针对性地进行横向与纵向之间的交流和挂职、见习锻炼，不断丰富交流干部的专业工作经历，增强后备干部对各种工作环境的应变能力，积累工作经验，提高干部的组织协调能力和领导工作水平，形成人才辈出、年龄与知识结构合理的干部队伍梯队。
5.坚持群众公认的原则，对重要领导岗位的干部选拔，坚持走群众路线，坚持和完善民主推荐、民意测验和民主评议制度；进一步扩大群众的知情权、参与权、选择权与监督权。探索领导干部任前公示制；对新提拔的领导干部实行试用期制度。
6.探索和研究领导干部辞职制度，制定领导干部个人自愿辞职、责令辞职、劝导辞职、引咎辞职的试行办法。探索和试行领导干部待岗、下岗学习、离岗分流等制度。
7.建立有效的干部制约机制，加强对各级领导干部的监督。探索和建立干部推荐责任制、干部考察责任制，建立用人失察失误追究制度，按照权责一致的原则，明确干部选拔任用工作中群众推荐、组织考察、党组织集体研究决定等各个环节的责任主体和责任内容。对失职、渎职行为，依照有关纪律和规定予以追究。
8.探索分支机构领导班子“一把手”对副手的提名制。对条件成熟、“一把手”素质过硬的分支机构，试行“一把手”提名、组织考察、上级党委批准相结合的方式，大胆选择、任用干部，以增强班子的战斗力和“一把手”责权利的统一。
七、建立和完善科学的考核指标体系和评价标准，形成科学、合理、有效的考评体系
1.建立以工作业绩为主要内容的考核指标体系，细化不同系列、不同岗位、不同层次人员的考核评价标准，切实做到考核指标符合实际，能够准确地反映员工的品行、才能和工作绩效，既科学合理，又便于操作。改进考核工作方法，充实考核内容，全面考核员工的德、能、勤、绩。
2.加强对各级领导干部的考核，建立以领导任期目标责任制为核心的经营管理责任制考核体系，强化对经营管理目标任务、管理水平、风险控制、队伍建设、廉洁自律及思想政治工作等主要方面的考核力度。
完善任职前考核，实行平时考察与年度考核相结合、年度考核与任期考核相结合的办法，试行考察预告制和差额考察制。
加强对中青年干部的考核、考察力度，在考核期内增加对中青年干部、特别是列入后备干部的培养和群众评议。
根据岗位特点，推行目标管理，完善各类人员和各级领导班子工作业绩和经营业绩考核评价指标体系，逐步建立各类人员和各司处主要领导干部业绩档案。
3.对管理部门，主要建立以目标管理责任制为核心的经营管理责任制考核体系，突出管理目标与任务、职责履行、管理与服务水平、创新能力、员工队伍等主要方面的考核力度。
4.对经营单位，主要建立以经营目标责任制为核心的经营管理责任制考核体系，加大对经营目标、执行情况、团队建设、客户服务、业务成长率和品质率的考核力度。
5.对一般员工，主要建立以岗位责任制为核心的考核体系，重点对岗位职能履行、创新能力、协调沟通能力、组织实施能力、个人品行等方面进行考核。
6.严格考核工作，严肃考核纪律，把考核结果作为续聘、晋级、分配、奖惩和变更解聘的主要依据。
八、建立完整的教育培训体系，提高员工的整体素质
教育培训是企业开发人才资源，培养优秀人才，创造竞争优势的有效方式。要确立“以人才资源为中心”的发展战略。实现从发展员工数量到全面提高员工素质的战略转变。从单元化、内向型发展向多元化、外向型人才发展转变。通过各种教育培训形式，提高员工的工作能力、知识水平，使其潜能得到充分发挥，最大限度地使员工的个人素质与工作需求相匹配，进而促进员工现在和将来的工作成效和综合素质提高。
1.根据“分级管理、分级培训”原则。按照“全员培训与重点提高相结合，定向培训和配套培训相结合，培训与培养相结合”的要求，逐步建立入司培训、业务培训、过程培训、专业培训、晋级培训、转岗培训、待岗培训等全员的、连续的过程教育培训体系。根据培训的对象和内容，科学选择恰当的培训方法，编制培训课程方案（必修课程、选修课程科目等），并进行教材建设，制定制式化的培训制度，为员工职业生涯计划提供学习导向机制。
2.建立与全员培训相配套的持证上岗制度。根据不同的对象和要求，建立“上岗考试”、“定级考试”、“资格考试”、“晋升考试”、“能力考试”、“水平考试”等制度，不断提高全体员工的整体素质，以适应未来经济对人才的需求。员工必须通过培训考核，获得相应的资格证书方可上岗。
3.制定“中青年拔尖人才开发”专项人才工程培养规划，建立高层次专业技术人才队伍。通过公平竞争和公开考核，挑选政治素质好、敬业爱司、业务拔尖的优秀中青年技术骨干，进行高层次的目标培养，并通过高校进修、国外先进保险公司或国内保险公司海外机构专业岗位学习，以及在系统内交流、轮岗等措施，培养和造就一批思想过硬、业务拔尖的高层次专业技术人才。
4.积极探索培养高素质、复合型领导人才的新路子，采取“派出去”、“请进来”、“联合办学”等多种培训模式，培养各级领导人才。把学员选派与后备干部的确定和领导班子建设结合起来，严格按照标准，积极选派有发展潜力的优秀中青年干部到国外培训，学习业已开展但经验不够成熟的业务领域的知识和技能。同时，聘请境外优秀的保险专家授课或进行业务指导，担任高级顾问、名誉教授、兼职讲师。对纯经济、技术领域专业课程及其内容进行对口移植，组织翻译引进，然后结合公司实际，消化筛选，优化提高，以解急需。或引进国外保险公司师资、教材和教学方法，联合办学，建立“合作培训基地”，发展“不出国留学”，并与海外机构的实习基地相衔接，完成理论研讨实务训练的配套培训。学习借鉴国外保险公司先进的经营管理经验，建设一支思想政治素质好，善于经验管理，熟悉保险业务，遵纪守法、廉洁自律的经营管理者队伍。
5.充分利用国内外社会资源，大力开展学历培训、职称培训和国际保险的资格标准考试。
（1）学历培训：鼓励符合条件的干部员工结合本职工作，参加第二专科、双学位、硕士、博士等学历教育，注重培养具有保险相关学科知识的人才、具有交叉学科和为公司发展所需学科知识的人才。
（2）职称培训：主要针对各级高级管理人员，以符合保监会任职资格的要求。
（3）非学历培训：有计划、有重点地培养一批高层次、国际通用型人才和业务开发带头人才。鼓励员工参加为世界保险发达国家所认可的诸如FSA、ASA，FLMI，FCII、ACII，CPCU，AII，CFA等标准资格考试，以及我国保监会组织的中国精算师、核保师等资格考试。
