这个航海的故事告诉我们：方向迷失会造成组织混乱，只有找到新的航标才能走出迷失。一个企业在它的发展过程中总会遇到技术的进步、消费的转型、竞争的变化，这就是英特尔董事长格鲁夫所说过的危机时刻和战略转折点，遇到这样的危机，企业就要及时寻新，找到新的航标灯；如果寻新不及时，企业组织会因为方向迷失而陷入思想混乱和行为紊乱。
案例11新朗讯走出窘境
1995年AT&T分拆重组，1996年朗讯正式成立。由于处于互联网快速成长和逐步商用的时期，加之出身显赫，备受投资者追捧，销售业绩连续15个季度强劲增长，股价也一度飙升到84美元，1999年朗讯的市值一度高达1340亿美元。
2000年，朗讯似乎一夜之间由盛转衰，销售收入从1999财年第四季度的100亿美元一路下跌至2003财年第一季度的20.8亿美元，当年净亏7.7亿美元。作为企业晴雨表的股价更是如泻洪之水，在2002年9月一度跌至几十美分，沦为垃圾股之列。此后有关收购、拆分、股市摘牌和财务丑闻等传言一直与朗讯相伴。
朗讯陨落之快令人震惊。主要原因是它偏离了寻优寻新的战略主线，没有抓住产业技术进步的最佳时机。始于2000年的电信泡沫破灭只是一个外因，朗讯自身在寻优寻新上的漠然才是根本。
进入互联网时代，产品技术一边发展一边更替，市场随之发生变化，企业应该迅速跟进。而朗讯内部管理痼疾很深，结构庞大而臃肿，作风官僚、反应缓慢，这种不适应市场变化的管理机制，使朗讯丧失了及时寻优寻新的反应能力。早期较快的业绩增长掩盖了内部问题，但是这些增长主要来自朗讯传统的语音网络业务。
在网络技术突飞猛进、市场变化迅速的环境下，朗讯没有及时了解外部环境的变化，使得它在产品价值寻新上一直落后于市场，错过了最佳的市场机遇，在路由器和高速光纤领域，表现最为明显。早在1997年，朗讯的工程师就申请开发光纤产品，但公司的决策层已经习惯了听从其最大客户AT&T和下属地区性贝尔公司的建议，未能及时发现光纤产品的未来前景，而它的竞争对手北电网络公司及时寻新，抓住了这个机会，在光纤市场取得了控制权。
由于偏离寻优寻新的战略主线，朗讯的经营思路陷入混乱状态。一方面是盲目扩张规模。为了取得高速的增长，朗讯盲目出击，迅速扩张到70多个国家和地区，并购了一些无法整合、无法管理的企业，生产出许多不为市场所需要的产品。直接的后果是，员工总数上升至16万之多，冗员大量存在，经营成本过高，公司的透明度大大降低。另一方面是盲目制定目标。在朗讯的产品技术已经落伍之时，仍然制定过高的销售目标，压力之下，促使员工的交易行为变形，采取错误做法，如大打折扣、随意承诺、盲目提供买方信贷等。这些方式暂时提高了销量，造成了需求旺盛的假象，实际上却加重了朗讯的危机。1999年，在收入增加20％的同时，朗讯的应收账款却增加了一倍，达到近100亿美元。大量资金用于盲目的并购和市场扩张，大量应收账款又无法收回，公司欠下了巨额债务。在债务压力下，朗讯被迫低价出售一些业务部门，资产不断贬值，差点被阿尔卡特公司收购。
作为曾经的明星企业，朗讯不甘倒下。2000年秋，朗讯启动重组计划，2002年初推出更大规模的重组计划。通过分拆、裁员和业务调整，新朗讯重新回到寻优寻新的战略主线上。
新朗讯的价值诉求变得简洁、专注。将微电子、网络、光纤等持续亏损和自己不擅长的部门拆分，确立光通信、移动通信、数据网络和专业服务等目前增长最快的领域为主流业务；重新构建出综合网络解决方案和移动网络解决方案两大业务群，业务重点定位于帮助客户将其网络更新为智能化复合网络（SIA）；着眼于核心网、城域网、接入网、IP业务、话音数据融合网络（C2P）和网络运行管理等六个方面构成的下一代网络架构。
在区域市场方面，从以前的70多个国家和地区精简到20多个，以外包形式退出了成本高昂的制造业，并把主要的产品生产基地从成本较高的北美和欧洲转移到成长较快的中国、马来西亚和墨西哥等新兴地区。在客户方面，则专注于全球范围内的20多个大型电信运营商，因为这些运营商愈来愈重视服务质量，对于网络调试、故障排除和功能维护等网络服务的需求与日俱增。服务也成为竞争寻优的一部分。朗讯以客户为中心，重新构建了为客户提供更高效、更迅速、更优质和更敏捷的服务理念。
经过三年的分拆、重组、重构，朗讯获得了新生。2004财年，新朗讯实现净利润11.4亿美元，合每股0.25美元，避免了退市、破产的厄运。
四国际化寻新勿陷误区
国际化扩张是机会寻新的一种，是企业在寻求新的发展空间。这里主要探讨寻优型企业国际化在寻优寻新上的内在关系。
寻优型企业意味着企业缺少核心的寻新能力，它们进入某市场的最佳时机是：市场已经启动，但尚未饱和；具备成本优势，但尚未发生恶性竞争。这时候，寻优型企业既可以塑造出必要的寻优能力，也可以获得可观的利益。这也是寻优型企业扩张的先决条件。国际化是最具有典型性的规模扩张，要把握好这些先决条件，否则会陷入误区。
有学者把企业国际化的动机分为两种类型：一种是积极型的，企业拥有某种优势资源，如卓越技术、创新能力、差异化产品、营销技巧等，为独占利润或建构全球的竞争策略而进行海外扩张；另一种是被动型的，当国内市场条件发生变化时，部分企业丧失竞争力，转而寻求海外的发展机会，利用国外的廉价资源，扭转本身的劣势。
一般而言，寻新型的企业比较倾向于积极型的对外扩张，寻优型企业比较倾向于被动型的对外扩张。但从实践上看，寻优型企业之所以寻求国际化，原因各式各样，主要的动机有三个：一是做大企业的规模；二是摆脱国内竞争，寻求新的出路；三是获得收购企业的核心技术和管理经验。最近几年，联想、海尔、华为、中兴、力帆、TCL等大批中国企业的国际化，基本上都是出于这些诉求。其中，在国内竞争的挤压下，寻求新的市场空间是一个很重要的背景。
例如，在国际化之前，联想的决策者就意识到：不走出去就只有慢慢萎缩，而通过收购IBM的PC业务可以得到需要的品牌、市场规模和技术专利。决定成败的关键是重塑原IBM PC寻优能力。接下来，新联想卓有成效的整合体现在降低企业的运营、供应、销售成本，并向成本低廉的新兴市场重点突围。到2007年，联想的国际化已经有所起色，开始进入赢利阶段。
对一个寻优型企业而言，最基本的优势是成本，丧失了成本优势，就等于丧失了获利的可能性。这决定了寻优型企业国际化的成本路线。因此，寻优型企业国际化的正确决策应该依据于“一个前提，两种可能”。即以“保存现有的以成本为中心的寻优能力”为前提。如果国际化的结果不仅不能保存原有的寻优能力，反而进一步使其削弱，这样的国际化肯定是失败的。因此，寻优型企业在国际化的时候，最好首先考虑诸如劳动力低廉、土地租金便宜、投资政策优惠、低成本产业供应链等这些易得的寻优因素。
两种可能包括重塑和提高寻优能力的可能，以及获得寻新能力的可能。
是否存在重塑和提高寻优能力的可能，关系到未来国际化的前景，这是国际化之前调研的重点。
是否可能获得希望的寻新能力，这是一个锦上添花的问题。一般而言，对于一个没有核心技术的企业，希望通过购并获得部分的技术或经验，这是有可能的，但是想通过国际化一步登天几乎是不可能的。拥有核心技术的企业怎么会轻易出让呢？这也是国际化决策的一个重要参考。
实践中，一些寻优型企业由于缺少对自身的认识，在国际化的过程中忽视了上述的决策依据，因而陷入盲目扩张的误区。较之联想，几乎同时进行国际并购的TCL就没有那么幸运。首先，联想在国内4%的利润支持住了它三年的国际化磨合，而TCL在国内2%的利润承担不了并购后欧美市场巨大的整合成本，导致了意想不到的巨额亏损；其次，联想在整合期间，没有遇到行业性变革带来的风险，有足够的时间降低成本、重塑寻优能力，而TCL在国际化的同时就遇到LCD代替CRT的行业性更替，仓促之间使之丧失了重塑寻优能力的机会。
TCL在给国际化擦拭伤口的时候，所采取的一些措施与联想国际化整合的思路如出一辙，就是整合欧美业务、降低成本，同时向成本更低的新兴市场寻找出路。
国际化先驱们的经验教训都证明，寻优型企业必须坚持以成本为中心的寻优路线。
案例12联想重塑国际化寻优能力
2004年，联想在内地的PC市场占有25.1%的份额，但是竞争在加剧，它面临的竞争对手不仅是高价位的IBM、惠普，还有方正、同方、戴尔、TCL、海信等一大批中低价位者，利润从10%一路下滑到4%。联想决策者感到，不走出去，只有慢慢萎缩。于是，2004年，联想以8亿美元现金、价值4.5亿美元的联想股份换来了原IBM海量PC和笔记本的专利、美国罗利和日本大和两大重要研发中心，以及IBM PC这个全球招牌。
在这场“蛇吞象”的国际并购中，IBM放弃了曾经赚过大钱、现在失去寻优能力的PC业务，联想兼并它，希望得到需要的品牌、市场规模和技术专利。并购后的一段时间里，联想的业务情况并不理想，直至重塑出国际化的寻优能力。
降低各项运营成本：并购后，原有的两套运营模式在两套不同的运营系统上运行，包括不同的供应链系统、不同的采购系统、不同的ERP系统和售后服务系统。IBM以大型机发家，PC的运营模式基本上仿照了大型机的运营模式：产品有很多型号，有时候针对每个客户都有不同的型号。这样复杂的运营模式用于PC的生产、销售，成本当然居高不下。IBM的PC业务本来就不赚钱，高昂的运营成本使之陷入亏损。并入联想后，赢利状况有所改善，但仍然摊薄了联想的利润。于是，新联想仿效戴尔的直销模式，打造一个全新的IT管理系统，将原来的两套运营模式放在一套运营系统里运行，使业务真正融合在一起，以便实现更大的协同效应，降低成本，提高净利润率。
降低销售成本：在业务磨合的过程中，联想制定了集成分销的计划，即将商用渠道分为两类，分别覆盖不同的客户：通过连锁零售商、分销商、加盟商三种渠道服务中小型客户；通过客户经理联合服务商、客户代理商两种方式服务大型客户。集成分销使渠道进一步扁平，不存在地级代理、县级代理，渠道信息共享，方便了对客户的一体化服务。实行集成分销后，联想的整个销售系统在一套系统内运营，快速降低了仓储管理、物流，以及渠道的运营成本。
向新兴市场突围：在提高欧美市场寻优能力的同时，向新兴市场重点突围。中国是联想的本土市场，也是最大的新兴市场，联想进一步巩固了在中国个人市场的优势地位，同时也提升了在大客户市场、行业市场的占有率。接下来要突破的新兴市场是印度、俄罗斯、巴西。这些市场与十年前的中国市场很相似，增长空间大、容易做大规模，而且净利率超过10%。如果将新兴市场做大，将进一步提高联想的赢利能力。
新联想的寻优能力得以提高，赢利开始增长，2007年第二季度，利润爆增178%。
案例13TCL的鹰之重生
这里有一个关于鹰的故事。
老鹰能活70岁，但在40岁的时候，它的喙就会变得又长又弯，几乎能碰到胸脯；它的爪子也已经老化，无法有效地捕捉猎物；它的羽毛变得又浓又厚，使得飞翔十分吃力。这时，它必须做出困难的决定：进行一次十分痛苦的更新。它必须很努力地飞到山顶，在悬崖上筑巢，并停留在那里，在接下来的150天里，先用又长又弯的喙击打岩石，直到其完全脱落，然后静静地等待新的喙长出来，再用新长出的喙把爪子上老化的趾甲一根一根拔掉，当新的趾甲长出来后，鹰便用新的趾甲把身上的羽毛一根一根拔掉，之后，新的羽毛长出来，鹰就可以重新开始飞翔。这是一个流血流泪的痛苦过程，也是一个获得新生的过程！
2006年7月前后，痛定思痛的TCL董事长兼总裁李东生以《鹰的重生》为题发表了系列文章，在企业内外引起了巨大反响。
在寻优方面，TCL是一个非常优秀的企业。
20世纪90年代，开创彩电产业之初的TCL是以贸易起步，当时的TCL集团以电话机为主业，只能集中有限的资源铺设渠道、推广品牌。确切地说，TCL王牌彩电的起飞，靠的是市场营销与品牌影响，而非技术研发和产品制造。TCL彩电不仅没有研发机构，也没有自己的工厂，所有电视机全部委托香港长城公司惠州制造基地来贴牌生产。直到1996年，才在深圳蛇口和惠州建立自己的制造基地。
