1957年，卢钦斯编撰了两段文字作为实验的材料，这两段文字都是描写一个名叫吉姆的男孩的生活片段，只是在第一段文字里卢钦斯将吉姆描写成热情且外向的人，而在第二段文字里把吉姆描写成冷淡而内向的人。例如，第一段文字中写到，吉姆与朋友在操场上踢足球；与同学一起走在撒满阳光的马路上；与店铺里的熟人说话；与新结识的女孩子打招呼等等。第二段文字中写到，吉姆独自站在操场边看别人踢球；放学后一个人步行回家；他走在马路的背阴一侧；他不敢与新近结识的女孩子打招呼等等。
在实验中，卢钦斯把这两段文字加以组合：
第一组，将描写吉姆热情、外向的文字放在前面，描写其冷淡、内向的文字放在后面；
第二组，将描写吉姆冷淡、内向的文字放在前面，描写其热情、外向的文字放在后面；
第三组，只有描写吉姆热情、外向的文字；
第四组，只有描写吉姆冷淡、内向的文字。
卢钦斯把参加实验的人也分成四组，让他们相应地分别阅读一组文字材料，然后回答一个问题：“吉姆是一个什么样的人？”结果发现，读了第一组文字的人中有78%的人认为吉姆是友好的；读了第二组文字的人中只有18%的人认为吉姆是友好的；读了第三组文字的人中95%的人认为吉姆是友好的；读了第四组文字的人中只有3%的人认为吉姆是友好的。
这项实验的结论是：信息呈现的顺序会对社会认知产生影响，先呈现的信息比后呈现的信息对人们有更大的影响。
很多心理学家都做过类似的实验，这种现象被称为“首因定律”。意思是指个体在社会认知的过程中，认知主体对认知客体最深刻且最持久的感受，往往是来自于首次接触时所收到的信息，这也就是人们通常所说的“第一印象”的作用力。
关注先入为主
首因定律提醒人们，作为企业的管理者应当做到：
第一，人们往往在自觉不自觉地受第一印象的影响，即人们在下意识地接受第一印象的作用力。既然如此，那么管理者就应该利用好这一作用，给员工留下美好的第一印象。
第二，管理者不是普通人，他们所担负的责任要求他们不能下意识地做出判断。管理者有义务消除首因定律的负面作用，即不能单凭第一印象对下属贸然做出判断，更不能以貌取人，仅凭只言片语断人。
有些管理者可能会说：“这不公平，凭什么我要注意自己的第一印象，而又不能凭第一印象断人？”其实这很公平，因为你是管理者。既然你比普通员工多享有了一份权力，就理应比普通员工多担负一份责任。
另一方面第一印象对对方产生的影响力往往是鲜明且牢固的。但是，第一印象本身又有着缺陷，即它所传递的信息带有不确定性与偶然性，是有偏差的。如此一来，就存在一个如何运用首因定律的问题。
人们常常凭借对一个人的第一印象，而决定是否与这个人深交下去，如果第一印象好就会选择与之深交。比如，第一天上班时，哪一个同事给你的印象比较好，你往往就会自觉不自觉地把这个同事列为以后深交的对象；反之，则不会给彼此一个深交下去的机会，那些给你的第一印象不好的同事，就会被列为一般交往的对象。
在人与人的交往中，第一印象的影响力也是深刻且持久的，在很长的一段时间里，第一印象都在主导着对对方的评价。因为人们在接受信息的过程中，往往把注意力集中在先出现的信息上，而对于后出现的信息往往不太去关注，且常常以先出现的信息去解释后出现的信息，也就是常说的“先入为主”，这就是“首因定律”的作用原理。
既然第一印象很重要，那么，人们就应该给予重视，力争在初次见面时是给对方留下美好的印象。因为，不好的第一印象一旦形成就很难改变。经常可以听到这样的话：“朋友，请原谅我吧，就当我们以前不认识，我们从现在重新开始。”可是，这就像“伤口虽然可以愈合，但造成的伤害却不会随着伤口的愈合而消失”一样，就算通过后来的努力改变了不好的第一印象，但仍旧无法改变那个“不好的第一印象”曾经存在的事实。也就是说，给人第一印象的机会只有一次。这也就是美国人常说的：“第一印象没有第二次机会。”
所以，作为企业的管理者应该重视第一印象，应该重视自己给员工的第一印象以及公司给员工的第一印象。管理者自身的第一印象，是指职业经理人初次到一家新公司任职时留给新公司员工的第一印象；公司给员工的第一印象，是指公司给新进入公司的人员的第一印象。
那么，上任伊始的管理者怎样才能给新公司的员工留下深刻而美好的第一印象呢？
（1）注意自己的外在形象
有研究显示，对于初次见面的人，90%的人都会在十秒钟之内对对方做出评判，在四分钟之内就形成看法，也就是说，在四分钟之内就形成了“第一印象”。而这十秒钟之内做出的评判、四分钟之内形成的看法所凭借的都是对方的外在，包括长相、服饰、发型、言谈、举止等等。
说到长相，有人天生丽质，而有人则长得有点“困难”，在这一项的比较中，可能就是“几家欢喜，几家忧”了。不过，这些长相并不出众的人也没有必要抱怨“为什么上天没有给我一副好皮囊？”不是还有“三分长相，七分打扮”的说法吗？所以，在长相这一点上的印象分数如果拿不到，还可以通过服饰、发型来弥补。现在的上班族，尤其是在高档写字楼里工作的人都知道，男士要西装革履，女士要套装加高跟鞋。应该不会有哪一位职业经理人会笨到穿着运动服去上任，也不会把自己的头发弄得乱糟糟的去上任。所以，穿着打扮的印象分数基本都能拿到。
能够形成差异的还是在“言谈举止”方面。那么，如何通过“言谈举止”给新下属留下一个好印象呢？
第一，拿出你的热情与真诚。
人们对于将要接触到的陌生事物或者陌生人多多少少都会有些恐惧心理，所以，下属对新来的上司有抵触、有防备心理也是正常现象。但如何在尽可能短的时间成功化解下属的抵触、防备心理，对于工作的开展至关重要，而最有效的方法就是在第一天上任时就拿出你的热情与真诚。所以，不要以为一张冰冷无情的面孔就能起到“下马威”的效果，而应该微笑着主动与受你直接领导的每一个下属去握手，用微笑传递热情，通过握手传递真诚，以此来化解下属的抵触、防备心理。
第二，注意你的言谈举止。
一个人的言谈包括表达内容与表达方式两个方面，说什么很重要，怎么说更重要，只有富有激情的讲话才能感染人。比如同样是说“大家好”，富有激情地说出来与有气无力地说出来，效果却会是天壤之别。
（2）新官上任三把火
不论是要烧三把烈火，还是要烧三把温火，终归都得烧。上任伊始，如果拿不出切实可行的措施，怎么服众？不论西装多么挺直；也不论皮鞋多么锃亮；更不管你的话说得多么漂亮，这些都是虚的，外在形象只能唬人一时，只有真本事才能服人一世。
要烧烈火，还是要烧温火，具体要烧几把火，都要根据具体情况而定。如果将要接手的团队是一个乱糟糟的团队，是一帮吃硬不吃软的家伙，就要烧烈火，就要来一个“下马威”。而如果将要接手的团队的情况比较好，多数员工对工作都比较认真、负责；或者团队的情况虽然很乱，但都是因为前任经理的做法不得人心，在这两种情况下都应该烧温火，以怀柔政策服人。有时候，还要既烧温火又烧烈火。
1984年，张瑞敏奉命接手海尔（当时名为青岛冰箱厂）时，员工们人心涣散，且毫无纪律可言：员工迟到早退、把公司财产偷回家、在厂区打架骂人、随地大小便等不良现象普遍存在。张瑞敏后来就曾对媒体说：“当时的情况根本就不像一个工厂，明明规定八点上班，九点了还没有人到，十点的时候向厂里投个炸弹，基本上炸不到人。”这样的一个工厂，一年的时间里换三任厂长也就不奇怪了。
张瑞敏经过调查发现，工人已经很久没有领到工资了。于是，张瑞敏想办法借了几万元，为每位员工发了一个月的工资。张瑞敏的这一举措让工人们又惊又喜，工人们认为总算来了一个好厂长。
同时，张瑞敏也发现，这些工人已经涣散惯了，把一些不文明行为当成了理所当然、习以为常的事情。于是，张瑞敏制定了“十三条不准”规定：不准迟到、早退；不准偷窃工厂的财产；不准打架骂人；不准随地大小便……一旦违反了这些规定，轻则罚款，重则开除。在今天看来这些是最基本的做人规范，而在当时却需要用专门的规定来约束，但也正是这些规范工人基本道德素质的规定，开创了制度治厂、严格治厂的先例。
这些规定制定以后，工人根本就没把它当回事儿。因为在张瑞敏之前的几任厂长也曾制定过不少规定，可真正执行的没有几条。规定发布没几天，就有一个工人偷厂里的东西被抓住了，不出一小时，处罚决定就公布出来：开除厂籍，留厂察看。有的工人还是改不了随地大小便的毛病，抓住以后就立即罚款，当时工人的月工资也就几十块钱，谁能经得起一天好几次的罚款呢！工人一看这个厂长动真格的了，也就没人敢违反了。
张瑞敏用“十三条不准”规定树立起了员工的纪律观念，后来又一举砸烂76台冰箱，让员工认识到“有缺陷的产品就是废品”，从而树立起了员工的质量观念。
张瑞敏上任之初，先烧了一把温火——给工人发工资，感动了员工，从而让员工没有了闹事的理由；后来又烧了一把烈火——“十三条不准”，告诉员工这是一个有组织、有纪律的地方；而后的砸冰箱之举，更是让员工触目惊心，也让员工明白，生产不出高质量的产品，后果就是倒闭灭亡。
同样是面临一家即将倒闭的企业，日本企业家山田耕夫烧的却是三把温火，但也收到了起死回生的效果。
美国得克萨斯州的一家电视机厂因经营管理不善，而面临倒闭的危险。于是，老板聘请山田耕夫担任公司总经理，希望山田耕夫能够力挽狂澜，使工厂起死回生。
山田耕夫接手了这家工厂之后，发现工厂的管理存在问题，以致工人怨声载道、消极怠工。了解了问题的所在之后，山田耕夫就相继烧了三把温火：
第一，山田耕夫把员工召集在一起喝咖啡，一开始并不谈工作的事情，而只是与工人聊天谈心，还发给每个员工一台半导体收音机。就这样聊着聊着，山田耕夫发现员工在聚会开始时，对他的那种抵触心理慢慢消失了，气氛变得融洽起来。于是，山田耕夫抓住时机说：“大家看，在这么脏的环境里工作多不舒服啊！让我们一起把它打扫干净吧。”于是，山田耕夫身体力行，开始带领大家动手清理垃圾。最后经过大家的努力，工厂的面貌焕然一新。
第二，山田耕夫去拜访了工会负责人。在当时，美国资方与工会处于对立状态，而山田耕夫却主动登门拜访工会负责人，并请工会“多多关照”。这一举动使工人们觉得山田耕夫不像是他们的敌人，更像是他们的朋友，从而拉近了山田耕夫与工人们之间的感情，并且得到了工会的支持。
第三，山田耕夫请回了被解雇的老工人。此举让工人备受感动，于是，干劲十足，一改以前消极怠工的状态。
可以说，山田耕夫把日本的“温情管理”、“家庭式管理”的管理理念运用到了这家美国工厂，感动了工人，消除了管理人员与员工之间的隔阂，改变了资方与工人之间的对立状态，从而得到了员工的支持与信任。
所谓“兵无常势，水无常形”。不同的情况，要烧不同的火，为了灵活掌握火候的温度与力度，在烧火之前做一番调查研究是很有必要的，应避免死搬硬套。否则，很容易引火烧身。调查研究的内容一般包括一下几点：
第一，要了解公司：公司是怎样一步一步地发展起来的；在公司的发展过程中，发生过哪些重要的事件；公司既定的发展目标是什么；公司在其所从事的行业中处于什么地位；公司目前存在的问题是什么；公司有哪些部门机构；各部门之间的制约、合作关系等等。
第二，如果你只是一个部门经理，还要了解你领导的部门：该部门在公司的众部门中处于一个什么样的地位；该部门有哪些优势，又有哪些劣势；该部门员工的情况等等。
第三，了解前任：是升职了，还是被炒鱿鱼了，还是被下属挤走了；他成功地实施了哪些措施，哪些措施失败了；员工对他的评价如何等等。
第四，了解上司：上司是一个什么样的人；他为什么会请你来做这个位子；他是否会支持你将要实施的新措施等等。
做这些调查研究，可不是一日之功，尤其是对人员的考察，更要慎之又慎。所以初到一个新公司任职，对新下属一定要做一番了解后，再决定如何实施工作。
有家公司从外面聘请了一位职业经理人来担任公司的经理。早在新经理到来之前，公司里就已经流传，这个新经理是多么多么厉害的一个角色。
对传说中的厉害人物，那些平时不认真工作的员工都心存畏惧，生怕新经理拿自己开刀，“杀鸡给猴看”。于是，都有所收敛，认真地工作起来。
可是，这位新经理并不像传说中的那样厉害。自从他第一天上班时给大家打过招呼之后，就再也没有什么动静了，每天早上进入他的小办公室后便很少出来视察工作。那些原本心存畏惧的“坏分子”一看这种情形，便认为这位新经理根本不是什么厉害角色，而是老好人一个。于是就慢慢地原形毕露了，且日益猖獗。
一个月之后，新经理却发威了，将“坏分子”一律开除，大力提拔有才干的人。新经理这种突然“变脸”的做法，惊呆了很多员工，同时也让他们摸不着头脑。直到后来的一次聚会，员工们才恍然大悟。新经理在聚会上为员工讲了一个故事：
我的一位朋友买了一栋附带院子的房子，他搬进去之后就立马全面彻底地收拾院子，清除所有的杂草、杂树，种上自己新买来的花卉。一天，这所房子的前主人回访，一进门就吃惊地问：“那几株名贵的兰花跑哪里去了？”我这位朋友这时才知道，他竟然把名贵的兰花当作杂草给清除了。后来，这位朋友又买了一栋房子，尽管院子里杂草丛生，但有了上次的教训之后，他决定按兵不动。果然，冬天以为是杂树的植物，春天里却开了繁花；春天里以为是野草的植物，夏天却是花团锦簇；半年都没有什么动静的小树，到了秋天竟然红了叶子。直到深秋，这位朋友才认清，哪些是无用的植物，哪些是珍贵的花草。
新经理讲完故事以后，举起酒杯对大家说：“来，让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”
所以，一定要重视调查研究，且要把调查研究做好、做细。既要把握大的背景环境，又要关注细节。不能把握大环境，就有可能迷失方向；不能掌握关键性细节，就有可能“阴沟里翻船”。一旦调查研究清楚了，就要立即实施你的措施，并且一定要坚持到底，决不能半途而废。
上任之初，以良好的形象、积极的状态示人，以合适的言词开场，以行之有效的措施打开局面，从而给员工留下美好的第一印象，这对以后的管理是很有帮助的。否则，一旦留下很差的第一印象，你就有可能要付出几倍甚至几十倍的努力来弥补你差劲的第一印象。
管理者与员工之间的第一印象很重要，公司与新员工之间的第一印象同样也很重要。
韩女士经过一段时间的努力，终于找到了一份自认为不错的工作——某食品公司的财务助理。按照通知，韩女士在星期一上午九点准时到达了公司，她告诉前台小姐她是新来的员工，可前台小姐根本不知道今天有新员工来报到这件事。在韩女士说明了自己的职位之后，前台小姐才拿起电话拨通了一个号码，前台小姐放下电话后，对韩女士说：“请您先在这儿等一下，您所在部门的刘经理一会儿来接您。”
韩女士等了足足半个小时，她的新上司刘经理才来接她。刘经理与韩女士谈了还不到十分钟，刘经理就被人叫走了。刘经理临走之前，把韩女士交给了一位同事，而这位同事对此毫无准备，所以就马马虎虎地带着韩女士在公司转了一圈，然后就拿来一堆文件丢给韩女士，让她自己读这些文件。韩女士就这样一个人看了一上午的文件，直到中午，刘经理可能突然想起了她，就匆匆带她去吃了顿午饭。
到了下午，韩女士还是照旧一个人读文件。到了快下班的时候，刘经理告诉她，可以提前下班回家。韩女士就这样度过了在这家公司的第一天。
相信很多人都有韩女士类似的经历，这是国内大多数公司对待新员工的态度。很多公司的管理者都有这种想法：“慢慢来，自然会熟悉一切，适应一切的！”其实，这是一种错误的想法。这种让新员工自己慢慢熟悉一切的做法，使新员工有一种不被受重视的感觉，并且在什么都不了解的情况下就开展新的工作，也常常会感到无所适从、不知所措，工作效率也可想而知。
所以，一定要对此给予重视，力争给新员工留下一个好的印象。如果在新员工进入公司的第一天以及接下来的几天里，给其一个对公司的好印象，让新员工尽快找到归属感与认同感，就能使其尽快进入角色，以积极的状态投入到新工作中。反之，如果公司不能给新员工一个好的印象，新员工就会带着问题与不满迎接新工作，或者是选择趁早离开。若是新员工因此而离开，就意味着你之前的招聘工作是在做无用功，并且还得再去重新招人。如此一来，就提高了人力资源管理成本。
一般说来，一个人进入一个新的工作环境时，面对完全陌生的工作环境会存在以下心理负担：我将要与一些什么样的人共处？新同事会对我好吗？新上司是哪一类型的人呢？他会信任我、重视我吗？我能胜任即将接手的工作吗？我在这家公司有发展前途吗……
所以，在新员工进入公司的那一刻，就应给予热情地欢迎，让其有受重视的感觉，并通过系统、细致的岗前培训来消除其一系列的心理负担。在这方面，西门子公司对待新员工的做法就是一种典范。
西门子公司针对新员工有一个专门的“新员工融入计划”，该计划针对新员工普遍存在的心理负担问题，努力为新员工创造一个轻松、温馨的工作环境，以使其能够尽快地融入公司，认可并接受公司的文化理念，从而产生归属感。
西门子公司的人力资源部门对于每一名新员工将要前来报到的具体时间，都会提前通知公司的前台工作人员，每个部门也会派出人员到前台去迎接新员工。
员工工作所需要的一系列办公用品，如电脑、电话、名片、手机、电子信箱、文具等都会提前装备妥当，并且还会放上一束鲜花，以示对新员工的欢迎，另外还有一张详细写明第一天上班的日程安排的卡片。当新员工被带到自己的办公桌前看到这一切后，既感受到公司对其的重视，又感受到了公司细致入微的人性化的关怀。
此外，西门子公司还会派专人带领新员工去熟悉公司环境，带领新员工到人力资源部门签订劳动合同，指导他们如何登录公司的内部网站查阅资料、信息，并将含有诸如公司规章制度、员工手册的资料交给新员工。
在试用期内，西门子公司会逐步为新员工介绍公司的组织机构，企业文化及每位新员工所在职位的岗位要求与工作内容等。西门子公司还设立了新员工研讨会，每一位新员工都可以参加。在研讨会上，新员工将了解到，他们在西门子公司能够学到什么，会有怎样的发展。
西门子公司对新员工所做的一切在向新员工传递这样的信息：你是受欢迎的，你是受重视的；在西门子公司你不是一个人孤军奋战，你有同事的帮助；西门子公司的管理是正规化、系统化的，同时是更具人性化的；如果你愿意留下来，在西门子公司你会有很大的发展。从而使新员工在最短的时间内拥有了归属感，以企业主人翁的姿态对待公司，对待即将接手的工作。
也许很多公司没有西门子这种大公司的财力、物力，去为新员工配备齐全的现代化办公用具。但是，有些东西是不用靠财力就可以做到的，只要有这份心就完全能够办到，比如热情地向新员工介绍同事、介绍公司的情况等等。所以，每一个公司都应该尽力去做好新员工的迎接工作，为员工提供必要的岗前培训，至少要让新员工在开展新的工作之前，对公司有所了解。
做好新员工的迎接工作，给新员工一个美好的第一印象，可以从以下几个方面入手：
第一，制造出欢迎其加入我团队的氛围，让其感觉到公司对其的重视以及热情。
提前通知前台工作人员做好接待的准备工作。当新员工向前台工作人员报上自己的名字时，前台工作人员应该马上反映出这名新员工属于哪个部门；然后由其所在部门的负责人将其接走，部门负责人要把老员工一一介绍给新员工；然后指派一名老员工担任新员工的指导员，尤其具体负责新员工在试用期内的工作与生活问题。
第二，被指派做新员工指导员的人要带领新员工熟悉公司环境。
将其带到他的办公桌前，向其介绍他即将拥有的办公用具，以及怎样使用或操作办公用具；告诉其打印机、复印机的所在；告诉其公司各部门的位置，自己所在的部门经常与哪几个部门打交道，最好为新员工引见经常打交道的部门的工作人员；为其指引用餐、饮水及洗手间的地点等等。
第三，让新员工了解公司的规章制度。
如作息与考勤制度，公司的奖惩规定，薪酬、福利及晋升制度，请假程序、批假权限，公司的加班管理规定等等。使员工尽快知道公司的制定，以避免出现违反公司的禁止性规定却还不知道的情况。一旦出现这种情况，如果不处罚，就有损公司的威严；而如果处罚，新员工又会对处罚不服，因为他根本不知道有这项禁止性规定。
第四，为员工提供必要的岗前培训。
培训的内容包括：公司的发展情况及前景、公司的行业地位、公司的文化理念及管理制度；新员工所在岗位的岗位职责及要注意的事项；新员工在公司通过努力有着怎样的前景等等。
第五，及时有效的与新员工进行交流。
新员工的直接上司应适时地与新员工谈心，了解其对工作的想法、对公司的评价，鼓励其说出真实的想法，以把新员工存在的问题或对公司的不满及时消灭掉。
通过这一系列的工作，可以打消新员工的一些思想顾虑，消除其在陌生环境中的紧张感。就会让新员工明白，从其踏入公司大门的那一刻起，他就已经是这个公司的主人了，而不再是局外人，从而以放松、积极的心态对待新的工作环境。
这些工作当然不是一天两天就能够完成的，可能需要几天、十几天甚至一个月、两个月，公司的管理人员应拿出热心与细心对待新员工。通过这种系统地、细致地介绍与培训，能够使新员工感受到公司对其的重视，更重要的是告诉了员工，你所选择并将为之服务的公司是一个管理正规的公司。公司热情而又认真地对待新员工，新员工也会热情而又认真地对待公司。
所以，切不可忽视对新员工的迎接工作，千万别认为把人才招进来就万事大吉了，人才要招进来，还要留得住。而新员工进入公司的第一天及接下来几天、十几天里，在公司的见闻与感受对其是否选择留在公司有很大的影响。做好新员工的接待工作，就可以让新员工对公司留下一个美好的印象，将其留住，并使其以认真、积极的状态投入到新工作中去。
