在《新约·马太福音》中，有这样一则故事：一个国王出行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐道：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”
国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了十锭。”于是，国王奖励他十座城邑。
第二个仆人报告：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了五锭。”于是，国王奖励他五座城邑。
第三仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手帕里，怕丢失，一直没有拿出来。”
于是，国王命令将第三个仆人的一锭银子赏给第一个仆人，说：“凡是少的，就连他所拥有的，也要被夺回来。凡是多的，还要给他更多，叫他多多益善。”
由于这个故事出自《新约·马太福音》，学界便将这种“多者更多，少者更少”或者说“赢家通吃”的定律命名为“马太定律”。
马太定律所反映的是一种优势累积，其定律既可以反映在个体之间，也可以反映在群体或地区之间。因为在某一方面具有优势，就更容易凭借这种优势搏得更大、更多的优势。相反，作为劣势者就很难获得某种优势，至于优势累积那就更谈不上了，反而还有可能是劣势累积。
在企业内部人力资源管理方面，马太定律的一个具体表现就是，企业的分配差异制度及奖惩制度。对企业创造价值越大，贡献越大的人，获得的薪水就应越高，得到的奖金也就越多。相反，那些整天碌碌无为、敷衍塞责、无所事事者，不仅得不到高报酬、高奖金，还会被减薪。奖优罚劣，优者多得、庸者少得，这样才能最大限度地调动人员的积极性，激发其创造性，使每个人发挥出最大的潜能。
时下比较流行一句话就是：“21世纪什么最贵？人才！”当代社会之所以人才“最贵”，是因其对社会、对企业的发展有着重大价值。美国之所以能够称霸于当今世界，就是因为美国能够网罗世界各地的人才为其所用。一个国家是这样，一个企业亦是如此。一个企业要想获得长远的发展，其必备条件就是聚集一批优秀的人才。
在一个企业里，有高人为企业献上一个点子，这个企业可能就会因此而增加几百万，乃至几千万的收益，或者是可以节省几百万、几千万的成本。
下面这两个故事就是如此，第一个故事是这样的：
有一个牙膏制造企业的老板在为其停滞不前的商品销量而苦恼，于是，召开会议让大家献计献策。会议上，众人七嘴八舌地说了一大通，有人建议降价以求薄利多销；有人建议在一些大城市的大商场开展促销活动。可是，这些招数都已经用过了，效果却都不大。
就在这时，有一个人的建议让大家齐声叫好，这个人建议说：“把牙膏管管口的直径增加一毫米。”是啊，人们在使用牙膏的时候，习惯于挤一定长度的牙膏，增加牙膏管管口的直径，就增加了用户的每次使用量。果然，这条建议被采纳并实施后，该牙膏制造企业的销量大增。
另一个故事是说：
多年之前，世界著名的英国大英图书馆要搬迁。一般说来乔迁新居可是一件喜事，应该高兴才对，可是大英图书馆的馆长却为搬迁的事情头疼。因为大英图书馆的藏书数量可不是一个小数目，搬运费算下来需要几百万英镑，大英图书馆根本拿不出这么多钱。
就在大英图书馆的馆长为此事头疼之际，有人给馆长出了一个点子，让他在报纸上登一条广告：从即日起，每个市民可以从大英图书馆免费借10本书，还书地点是新馆。此计一施，大英图书馆搬家结果只花了几千元钱。
一个点子值多少钱？人才的价值有多大？从这两个故事中就可见一斑。那些成功的企业家，都深知人才的价值，有人曾这样问比尔·盖茨：“如果现在让你离开微软，你还能创办第二个微软吗？”比尔·盖茨坚定地回答到：“能！”但他马上又补充了一句话：“只要允许我带走100个人。”比尔·盖茨既没有说要钱，也没有说要物，他只说要人，而且他所要的人是微软的顶尖人才。
所以，一个企业必须积聚人才，才能在激烈的市场竞争中取胜。一家企业要想积聚人才，就必须对人才的流动与分布规律有所了解，这样才能利用规律，实现自己企业的人才优势。
从社会整体上看，人才流动与分布的规律是：越是大企业或者优秀的企业，越能吸引来人才且能留住人才，而人才聚集的结果就是企业得到更大发展，这样就在留住更多优秀人才的同时，也能够吸引更多的优秀人才，从而形成良性循环；相反，越是小企业或者越是混乱的企业，越是很难招来人才，也很难留住人才，于是人才匮乏的结果就是企业的缓步向前，或者是停滞不前，甚至是倒退，如此以来，就更难招来优秀人才。
这种越是人才多的地方，就越能吸引更多的人才；越是人才匮乏的地方，就越招不来人才的现象，就是马太定律在人才流动与分布方面的具体体现。前者是一种人才优势累积的局面，而后者是一种人才劣势累积的局面。
一个企业要想在激烈的市场竞争中生存下来，并且逐步发展壮大，就必须想方设法形成自己的人才优势累积局面，避免出现人才劣势累积的局面。
要形成人才优势累积局面，首先必须能够招进人才，如果连人才都招不进来，还谈什么人才优势累积。那么，如何才能招来人才呢？
第一，一般来说，报酬越高就越能吸引人才。一个企业如果想拥有人才优势，必须确保所提供的劳动报酬，在同行业的企业中相比较来说是比较高的。但由于企业的资金实力有大有小，一个企业在制定薪酬时，一定既要考虑薪酬的对外竞争性，还要考虑公司本身的支付能力。对于那些对企业的发展确有决定性作用的人才，就要拿出企业所能拿出的最高薪水来吸引这样的人才。
第二，有些人不是看企业所给出的薪水有多高，而是看在这个企业工作有没有发展前途，所以，要让求职者觉得在你的企业里会有很大的发展前途。这就要求企业在招聘过程中，告诉求职者，你的企业在三年、五年内将会达到什么样的规模，在十年内又会达到怎样的规模；当企业实现所预期的规模时，在这个企业内的员工又会有怎样的发展。这就是在告诉求职者，在与企业一起发展的过程中，求职者的人生价值可以得以实现，所追求的事业也可以有所成就。
第三，就是效仿刘备三顾茅庐，用真诚打动人。
这三种方法只是常规性办法，而在求才过程中，会遇到各种不同类型的人。这就要求企业管理者在求才时要应人而变，讲求点策略。
有一家大企业的董事长，看中了一家小企业的高级工程师，认为这位高级工程师对自己企业的发展有很大的作用。于是，这位大董事长找到工程师说：“如果你愿意来我的公司工作，我给你的薪水会是你现在的几倍。”
可工程师的回答却让这位大董事长始料不及，他回答说：“我不得不承认你出的薪水对我很有诱惑力，但是我和我现在的老板是非常要好的朋友。虽然他是老板，但他从来没有把我当外人看，在很多重大事情的决策上他都会征询我的意见。况且我现在的公司已经给了我它所有能给出的待遇，一旦我离开，这家公司就会垮掉，我也会因此而失去一个好朋友，这对我来说是得不偿失。所以，对不起，我不能接受你的邀请。”
这位大董事长听了工程师的话后，既为工程师对他现在的老板的情义所感动，又因得不到这个人才而倍感可惜。
最后，大董事长突然想出了一个办法，他问工程师：“你们这家公司的市值是多少？”
工程师回答说：“100万。”董事长说：“那这就好办了。我会去找你的老板谈判，我打算把你们整个公司都买下来，作我公司的分公司。这样一来，你就可以到我的公司来工作了。”
古人曾对天呼喊：“不拘一格降人才。”现在的企业要不拘一格“求”人才。但是，不拘一格的“格”是有限定的，如果超出了应有的限定范围，就会尝到苦果。
A企业在高校毕业生招聘会上，看中了一名优秀毕业生，但这名毕业生已经与B企业签约了。A企业表示，只要你愿意到我们公司来，我们公司给出的薪水将是B公司的两倍，并且我们愿意替你支付高额的违约金。在如此诱人的条件下，这名毕业生欣然同意了。于是，A企业替这名毕业生向B企业支付了高额违约金，并得意地与这名毕业生签了约。可是A企业没有高兴多久，不到半年，竞争对手C企业就以相同的方式把这名毕业生给挖走了。
这是目前高校毕业生招聘过程中经常出现的现象。两家企业为一个还是“自由身”的人才而互相竞价，这无可厚非，并且价高者得，这也是市场规律。但如果像A企业那样，就不太合适了。一家著名高科技公司的老总在高校毕业生招聘会上就曾表示：“我们绝对不会与竞争对手抢人才，更不会为了得到某个人才，而去为其支付高额违约金。”所以说，求人才的方式也要讲究“有所为，有所不为”。
现在很多企业所面临的严重的人才问题并不是招不进人才，而是人才招进来之后留不住。面对优秀人才的流失，一些人力资源管理者不得不感叹：该留的留不住，该走的不走。企业里优秀人才越来越少，而那些平庸的人才却越来越多。如此一来，就形成了人才劣势累积，一家失去人才优势的企业在市场竞争中是没有什么优势可言的。
一家房地产公司的人力资源负责人就曾对媒体抱怨：“我们公司在一次招聘中，共招聘了12名优秀的营销策划师。可是，一年的时间还不到，就有三个人相继辞职，六个人被其他公司挖走，其结果是，这家公司刚刚构建起来的营销体系就这样瓦解了。真是不明白，我们公司的薪金水平在同行业中也算是比较高的了，为什么还是留不住人才呢？”
高薪虽然是留住人才的有效措施之一，但并不是唯一有效的措施。所以，一家企业不能单靠高薪留人，还必须采取一些其他的方法或者说策略。根据调查得出的人才跳槽的原因，企业应着重做好以下几方面的工作：
（1）信任员工
用人不疑，疑人不用。很多人跳槽的原因之一就是得不到上司的信任。有些管理者总是怀疑下属的能力，所以，总是在旁边盯着，生怕下属把事情办砸了，而有些人做事时偏偏就不喜欢别人在一旁指手画脚，并且也确实有能力做好这件事。
还有些管理者是质疑下属的做事态度，总是怀疑下属对企业有二心，于是旁敲侧击地打探下属对企业的忠诚度。本来没有二心的下属，被上司一怀疑，也有二心了，历史上不乏这种君逼臣反的例子。此外，敌人能够成功实施“反间计”，就是充分利用了将领对部属不信任的弱点，例如清兵用“反间计”，借崇祯之手除掉袁崇焕，就是利用了崇祯对袁崇焕的不信任。
所以，既然决定用这个人，决定让这个人负责某件事，就要充分相信他有能力办好这件事，如果有所怀疑，就干脆不用，宋太祖赵匡胤就是如此。赵匡胤因害怕他的部将会效仿他的“黄袍加身”之举，于是，来了一个“杯酒释兵权”，解除了石守信等人的兵权。赵匡胤对石守信等人采用的是“疑人不用”之策，而对决定留用的臣子则给予信任，这种“用人不疑”的用人态度就体现在对大臣郭进的身上。
据记载，宋太祖赵匡胤在位时，任命郭进担任西山巡检。郭进上任一段时间后，就有人告发他私通造反者刘继元企图密谋叛变。赵匡胤接到告发后并没有怀疑郭进的忠心，而是认为这个告密者在诬陷忠良，并命人把这个告密者绑起来送给郭进，让郭进来处置此人。
事后证明，赵匡胤没有错信郭进。如果郭进真的与刘继元私通，肯定会趁机杀掉告密者，而郭进并没有杀掉此人，反而让这个告密者带兵去攻打刘继元，并许诺如果他能够攻下刘继元的一城一寨的话，不仅不杀他，反而要授予其官职。
一年以后，告密者果然拿下了刘继元的一座城池。郭进将此事上报朝廷，赵匡胤认为，告密者现在的功劳只能弥补他诬陷忠良之罪，所以，不能给他封官。
但郭进却请求说：“如果陛下这样做，将使我失信于人，以后就不能再用人了。”
在郭进的请求下，赵匡胤加封了那个人的官职。
所以，管理者要像宋代大文学家欧阳修在一文中所写到的那样：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信。”其实，不论是怀疑下属的能力，还是质疑下属做事的态度，都是用人者不自信的表现。如果一名管理者相信自己识人的能力，那么，就会放心地让自己的下属去干。
《战国策》记载：有一次，秦国出兵攻打齐国，齐国国君齐威王派章子率军应战。齐秦两军对阵，使者往来频繁，于是，章子将部分士兵的旗章变换成秦军的样子，以混入秦军作为内应。于是，有人向齐威王报告说，章子要率齐军投降秦国，但齐威王不为所动。没过多久又有人向齐威王报告说，章子要率齐军投降秦国，可齐威王还是不为所动。如此的报告又有好几次，可是齐威王终究不为所动，就有大臣对齐威王说：“这么多人都说章子要率军投降秦国，大王您为何不遣将发兵攻打章子呢？”齐威王回答说：“章子绝对不会背叛寡人，为什么要派兵去攻打他呢？”
不久就传来了齐军大胜的消息，于是，大臣都问齐威王：“大王怎么会知道章子不会背叛齐国而投降秦国呢？”
齐威王回答说：“章子的母亲因为获罪他的父亲，而被他的父亲杀死埋在了马棚下，寡人在任命章子担任此次战役的将军时，曾许诺章子：‘将军如果能够全胜而回，就一定会将将军的母亲改葬。’而章子却回答寡人说：‘臣不是没有能力改葬先母，只是因为父亲临死之前并没有让臣改葬母亲。父亲没有让臣去改葬母亲而臣去改葬，就是对先父的不敬，所以，臣不能将母亲改葬。’作为人子他不会冒犯死去的父亲，难道作为臣子的他会欺辱活着的君王吗？”
第一个人说章子会背叛齐威王时，齐威王不相信，第二个人如此说时，齐威王还是不相信，当第三、第四甚至第五、第六人这样说时，齐威王仍旧不相信，因为他相信自己的判断，由此相信章子。
如果齐威王听信了那些谣言，结果无非有二：齐威王将章子诏回，将其杀掉；或者是章子提前知道齐威王要杀他，于是阵前倒戈，真得去投降秦国。无论是齐威王杀掉章子，还是章子临阵倒戈，最终的结果都是齐国败于秦国。
所以，作为管理者要相信自己的判断，当决定让某个人去负责某项事情后，就放心地让他去干。管理者所做的只是确定大方向，而至于走哪条路到达预定目标，就是执行者的事情了，如果要求执行者事无巨细地做汇报，往往会致使执行者的反感。并且，现在的企业管理制度都设有相应的监督制约机制，要相信自己企业的监督制约机制足以防范某些潜在的风险，否则，应设法改善企业的监督制约机制，而不应时时刻刻用“防人之心不可无”的心态去提防自己的下属。
（2）公平对待员工
公则生明，明则服众。调查显示，在公司得不到公平待遇，也是众多人辞职的原因之一。
所以，就要提醒管理者要公平地对待每一位员工。公平原则的要求之一，就是唯才是举，真正做到“能者上、平者让、庸者下”。于是这就要求建立人才选拔的竞争机制，以机会均等为原则，以能力、才华为标准，抛弃论资排辈、唯关系至上的旧观念。
有一位高级工程师，同时接到两家企业的聘请通知书。其中，一家是大型企业，且每月的薪酬是5000元，而另一家只是一家乡镇企业，每月的工资也只有那家大公司的一半。然而，这位高级工程师却最终选择了那家乡镇企业。有人问他：“你为什么不选择工资高的大企业，却选择工资低的乡镇企业？”这位高级工程师回答说；“这家肯出高薪的大企业的领导，笼络亲信，排斥异己，很不得人心，原有的人才都跑光了，我为什么还要去？而这家乡镇企业，虽说目前的条件不是很好，但据我了解，这家企业的领导事业心很强，企业的员工很有团队精神，企业也很有凝聚力，在这样的企业里想必也就能够成就一番事业。”
很多有名的大企业的用人之道就是，只看能力。不论你多么年轻，也不论你来公司多久，只有你有本事，你就有晋升的就会。比如微软公司，在微软，人事调动是极为平常的事情，晋升的标准就是个人的能力，以及是否适合这项工作，资历在任何时候都不会被列为人才选拔的标准。所以，在微软会经常出现这样的事情，当初面试中的“资深”考官，极有可能成为年轻的面试者的下属。
这种唯才是举的做法，让每一个有志向的年轻人都看到了其发展前途，这就能够激发员工发挥出最大的潜能，为公司发展做出最大的贡献。
公平原则的另一个要求，就是对员工的情感投入不能厚此薄彼。有些企业的管理者往往是凭着个人的喜好，对某个或某几个员工有所偏爱，尤其是对那些新进的人员，为了稳住他们的心，常常格外施恩，以致引起其他员工的不满。下面这则寓言故事就对这样的管理者会有所警醒：
在一片广阔的草原上住着一个牧羊人。一天傍晚，牧羊人赶着羊群回到家的时候，发现羊群里混着几只野山羊，天上竟然掉馅饼了。牧羊人一番高兴之后，赶紧把这几只野山羊赶进羊圈里关了起来。
第二天，天降大雪，无法外出放羊，羊群只能待在羊圈里。牧羊人喂羊的时候，对那几只野山羊开起了小灶，给它们吃的是精饲料且量很多，而其他的羊只得到了刚够充饥的普通饲料。牧羊人这样做的目的，就是想驯化那几只野山羊，不费吹灰之力就得到几只羊，多划算啊。而原来的那些羊，看到牧羊人这样偏心，都“咪咪”地叫了起来，以示抗议。
几天后，天晴了，雪也化了。牧羊人又赶着羊群外出放牧。那几只野山羊走出羊圈之后，撒腿就跑了。牧羊人气得大骂：“你们这些忘恩负义的东西，竟然一点也不念及下雪天时对你们的恩惠。”一头野山羊回敬他说：“正是因为这样我们才要离开你的。那些羊和你在一起那么久了，你却冷落它们而厚待我们。如果我们留了下来，你岂不是也要马上冷落我们了？”
牧羊人既没有留住野山羊，还让原来的羊感到心寒，可以说是，两头不讨好。
不能论资排辈，但也不能喜新厌旧。对新进的人员施点小恩小惠，以笼络他们的心，这无可厚非，但也不能忽略了老员工的感受。否则就会在新老员工之间形成对立感，甚至会造成新人留不住；老员工要么怨声连连，要么也辞职走人的局面。
作为管理者，不一定要做到对每一个被管理者投入均等的情感，但绝对不能严重失衡，不能在被管理者之间造成厚此薄彼的感觉。最好把对员工的情感投入转化成一种情感制度，比如以给员工过生日为例，不能因为领导喜欢哪个或哪几个员工，就只为他或他们过生日，而是要把给员工过生日形成一种制度，每个员工在生日这天都可以收到公司的祝福。
此外，什么样的人可以获得高职位、高薪水，需由已有的制度规定来决定，而不能凭领导者的一句话，更不能由领导者个人的喜好来决定，不是情况特殊，最好不要法外施恩。所谓“民不畏吾能，而畏吾公”，公则生明，也唯有公允，方能服众，获得人心。
以上这些措施具有普遍性，而每个企业中又有着不同层次的人才，而不同层次人才的需求也是不同的。这些不同层次的人才大体说来可以分为三个等级，即初级人才、中级人才与高级人才，这三种人才在企业中的位置一般分别是：普通员工、中层管理人员、高层管理人员。
当然，在同一级别的人才中，其各自的能力也有高有低。而一个企业设立人才激励机制的目的，就是要想办法留住同一级别中能力较高的人，赶走同一级别中能力较低的人，而非只设法留住高级人才。因为一个企业不可能只有高级人才，而没有初级人才。公司的发展壮大，既需要英名的决策者或管理者，同样也需要能干的决策的具体执行者，你不可能让高级人才去干初级人才所干的事情。这就像行军打仗，既需要运筹帷幄的将军，也需要冲锋陷阵的士兵。
那么，这些不同层次的人才的需求又是怎样的呢？企业又该对不同层次的人才设立怎样的人才激励机制呢？
首先，就初级人才也就是企业中的普通员工而言，一般说来，他们最需要的是一份稳定的工作，能够给他们带来稳定的收入，能够丰衣足食。所以，企业对这部分人才只要能够满足他们对丰衣足食的生活需求，一般来说就能留住这部分人才。当然，这部分人才同样也需要企业的尊重与人文性关怀。
其次，就中级人才也就是企业中的中层管理人员而言，一般来说，他们希望能够获得进一步的晋升。所以，企业针对他们要设立相应的晋升机制，让他们感觉，通过努力他们是能够达到他们所预期的位置的。
最后，就高级人才也就是企业中的高层管理人员而言，他们所拿的薪水是公司中最高的，又掌握了公司最高的权力，似乎已没有什么措施可以激起他们的兴趣了。事实并非如此，这部分人才所需求的往往是属于自己的一份事业，他们想摆脱打工者的身份。所以，企业可以给他们一部分股份，如此一来，就会使他们觉得不是在为别人打工，而是在为自己工作。当他们感到在这个企业里其事业心、价值感得到了满足，人格得到了尊重，才华也得到了施展等，就会认为这个企业是值得他们奋斗一生的企业，从而会在这个企业长远地发展下去。
所以，企业应针对不同层次的人才采取不同的激励措施，才能起到最佳效果，且可以降低激励成本。
总之，企业要想获得长远发展，就必须防止出现人才劣势积累的局面，力求实现自己的人才优势积累。这就要求企业要重视人才，设法招进人才，且要有一套适合企业自身实际情况的、有效的人才激励机制，来留住人才。既要提供良好的硬环境，如薪酬、福利等，还必须提供良好的软环境，如企业文化、是否被领导重视、工作成就是否被认可、管理是否符合人性化等。这样企业才能在激烈的市场竞争中得以发展壮大。
