给自己一个生存下去的理由,也就等于给自己打了一针强心剂。
我们从整个来看,一定要有一个反周期的历史,所以万通地产从1999年以来,当大家都疯狂扩张的时候,我们一直在讲反周期。为什么反周期呢?
我们从海南出来后发现全世界公司有4种死法:第一,社会革命,政权改变,制度变革。比如1948年做了一个企业很好,1949年就一定不好;你要是萨达姆时期最好的企业,美国人把他推翻了,你的企业也就死掉了。第二,(人为或)自然灾害。“9·11”后,很多保险公司就垮了;海啸后,很多公司就会垮。第三,技术革命。当手机出现的时候,BP机就没有了;汽车出现的时候,三轮车、马车公司没有了;当有了塑料后,搪瓷下来了。第四,商业周期。商业周期不断波动会让很多企业死掉。
大部分企业都在这4种情况下会死。所以1993年后我们就在想我们怎么才能不死。社会革命,陈胜吴广来了,你也没有办法,小乱进城,大乱下乡,只有跑了。自然灾害怎么办呢?只有买保险了。美国世贸中心老板,在“9·11”前两个月买了一份恐怖主义保险,结果“9·11”炸了后,获得60亿(美元)赔付。就因为这个老爷爷买了保险公司的保险。但商业周期没有办法,在商业周期避免死亡,只有靠智慧、经验。
1993年后,我们采取了反周期的安排,怎么样做到“别人办丧事的时候你办喜事”,“别人办喜事的时候,你居安思危,做好离婚准备”?到现在为止,在135家A股上市房地产公司当中,我们的现金状况、负债率都非常低,每股净现金流是少数正数的几家,正是因为我们采取了反周期的措施。
——摘自《给你一个活下去的理由》
背景分析
一个企业的成功,有很多因素,有外因也有内因。所谓外因就是环境,如果在一个相对好的环境当中,那么成功就会容易很多;可是如果环境不好,比如前几年的金融危机,那么企业就会面临很多危险。内因就是一个企业的竞争力,比如专业性,比如团队凝聚力等。很多时候,外因是不可控的,不能随着我们的意志而转移,但内因往往是可以控制的,一个企业的竞争力有多强,很多时候跟它的领导者是有关系的。
冯仑一直认为,作为一个管理者,一定要有开阔的眼界,要能看到别人看不到的东西,不仅要经营企业,更要对企业有一个清晰的定位,有一个明了的规划,还要对市场有清醒的认识。总之一句话,作为一个管理者,要给公司一个活下去的理由。
给公司一个活下去的理由,就是要看清形势,知道哪些做法是对公司有益的,哪些是不利的。就像冯仑所说,商业是有周期的,几年市场特别好,然后有一个低谷,之后再次上升。这样就要对公司有一个清醒的认识。不仅要扩张规模,同时还要懂得掌控风险,如果市场好的时候什么也不顾,只管大肆扩张,那么一旦市场走入低谷就会出问题。
20世纪90年代初期,万通的主要业务范围是海南。当时海南的房地产刚刚起步,存在很大的泡沫,只要能买到地,成功建设完项目就能赚钱。在这种情况下,很多公司都大肆扩张,见地就买。结果没过多久,房产泡沫破裂,那些盲目发展的公司就马上陷入了困境,难以为继了。
而这时候,万通却没有受到影响,不仅活着,而且还在继续发展。他们所以能够做到这点,就是因为在别人都疯狂的时候,他们很冷静。他们也在不停买地,但是在决定买某一块地之前会有一个分析和评估,要看看这块地位置是否足够好,是否有很好的发展前景,而不是像有些公司那样,只要是地,就会买下来。万通的这种做法,减少了很多的风险,在市场转入低谷的时候,企业自然就能存活下来了。冯仑他们几个人给了自己的公司一个活下去的理由,即控制风险。
这就是一个企业家的能力,他知道自己的公司缺少什么,更知道哪一方面对公司是最重要的,然后去克服缺点,建设对公司最重要的那块业务。这样一来,公司自然就有活下去的理由了。这是一个企业家的眼光,更是一个企业家的气度。有了这些,自然能够让企业更好地发展。
管理者是决定企业发展方向的,自然要有更高的站位,要能比别人更早发现商机,也要能比别人更早发现公司的问题。之后将其中最重要的解决掉,这样,公司就有了活下去的理由了。
一个企业家,不仅是公司的领头羊,更是公司的设计师,他不仅要有管理者的权力,也要承担更大的责任和义务。当然,他还负责企业的成长和发展,需要给公司一个活下去的理由。
拓展透析
企业家做每一件事都必须是有明确的目的的。只有养成这样的习惯,才能带领企业很好地前进。如果企业家做事的时候没有很强的目的性,那么在领导团队前进的时候,很可能会因为没有规划而让团队走入困境。很多时候,企业家的这种强目的性习惯,是决定企业未来走向的重要因素。
企业家的强目的性,表现在引领企业成长方面,就是专注一点,给企业一个活下去的理由。比如,冯仑给万通活下去的理由就是控制风险,在这方面,他一直控制得很好。所以当房地产泡沫的时候,其他企业都因为过于求大而遭遇了重创,万通却能很好地发展。
跟冯仑的尽最大可能规避风险不一样,王石给万科的理由是专业。万科一直是做普通住宅小区的,这个方向从来都没有改变过。
有一次,三九的老板赵新先想跟王石合作。他说他手里有一块地,位置很好,想要跟万科合作开发别墅。地皮钱由他出,不要万科花一分钱,等到别墅区建成了,卖掉之后,利润两家公司平分。这是一个很有诱惑力的提议,一个房产开发项目,最大的成本往往就是地皮钱,可是这个由合作伙伴承担了,那么开发公司的利润就相当可观了。
但是王石想都没想,就将这个提议回绝了,他的理由很简单,万科没做过别墅,以后也不想做别墅,在这方面不专业,因此推掉了。在王石眼里,这种繁华地带的高级别墅自己没碰过,不够专业,因此就不做。面对巨大的利润,仅仅是因为公司没有过实际经验就掉了,宁可介绍给别人做,也不赚这笔钱,这就是王石对万科的专业性的坚持,也是他给万科活下去的理由。
每一个企业家都应该做到一点,那就是给公司一个活下去的理由,在某一个很重要的方向坚持原则。将这个方向做到极致,就成了公司独有的竞争力了。冯仑的规避风险,不盲目扩张,王石的专业性,都是这样。
要知道,一家真正成功的公司,并不是什么都能做,什么都做过的公司。这样的公司业务范围广,但是不够精,在每个方面都是别人可以替代的,因此就缺乏独特的竞争力。只有所有力气都往一个方向使,并将之做到极致,才能让自己成为不可替代的。这份不可替代,就是公司活下去的理由。它不是某一个固定的方向,却一定要有一个这样的方向。
关键时刻之生长之痛——快速扩张是一把双刃剑