蓝色有纵观全局之意，负责控制和调节思维过程。戴上蓝色思考帽，思考者可以规划和管理整个思考过程，并负责得出结论。蓝帽思维是控制帽，蓝帽思维常在思考的开始、中间和结束时使用。
蓝色思考帽所包含的问题：
1.问题究竟是如何发生的？
2.问题的过程是怎样的？
3.解决问题的流程如何？
4.下一步应该怎么做？
5.现在使用哪顶思考帽合适？
6.决定怎么做？
7.怎样总结现在的结果？
通过蓝色思考帽，可以做到：
1.指出不妥当的意见；
2.找到最不符合现实的方法；
3.再次集中精神思考；
4.对问题进行总结；
5.促使团队做出决策。
第六顶：红色思考帽
红色是情感的色彩，使人做事情有高涨的情绪和坚韧的态度。戴上红色思考帽，思考者可以表现自己的情绪，表达直觉、感受、预感等方面的看法。
红色思考帽所包含的问题：
1.对问题的直觉是什么？
2.会不会还有另一种感觉？
3.对问题还会有怎样的预感？
通过红色思考帽，可以做到：
1.保持团队执行者的热情；
2.第一时间感知团队执行者的感受；
3.促进团队的融合。
团队中的1+1＞2法则
英格兰男子足球队是世界强队，纵横足坛几十年鲜有对手。进入21世纪后，因为英超联赛的繁荣，英格兰人都认为英格兰队很快便能第二次获得世界杯冠军。于是，在2006年的德国世界杯上，英格兰球迷自信地认为球队有很大的概率夺冠，并且宣称这支英格兰队是史上最强的。的确，看看他们的阵容吧，从后卫到前锋，每个位置都有世界顶级的巨星压阵。
但现实与理想总是差别很大，英格兰队从小组第一场比赛开始就步履艰难，每一场都赢得很艰辛，丝毫没有展现出强队的风采，终于在四强争夺战中，点球大战败给葡萄牙，遗憾出局。后来，英国媒体开始评论为什么看似强大无比的英格兰队会以如此糟糕地表现出局呢？最终人们发现，防守做得很好，前锋也不错，但中场不给力。
不是说中场的球员不给力，而是人员的搭配出了问题。左前卫乔科尔和右前卫贝克汉姆没有问题，但前腰兰帕德和后腰杰拉德以及哈格里夫斯的搭配出了问题。兰帕德在切尔西俱乐部踢前腰，杰拉德在利物浦俱乐部也踢前腰，两个人风格相同，都想进攻不顾防守，留下哈格里夫斯一个人防守。哈格里夫斯经常是一个人面对对方三名球员的围抢，丢球是必然的，这就让后防线时刻面临着巨大的压力。因此，后院频频起火，前锋能有多少机会呢？
兰帕德和杰拉德在各自的俱乐部中都是头牌，进攻能力超强，主教练不敢将任何一个人从主力位置上撤下，也想依赖两人的进攻能力绞杀对手。不料想，偷鸡不成蚀把米，“两德”相加并没有得到预期的效果，反而相互抵消了战斗力，成了1+1<2的局面，不仅个人没有上佳的表现，整个英格兰队也表现糟糕，成了当时的足坛笑柄。
英格兰队就是一个团队，队员单个能力超强，但组合没有做好，就由老虎变成了病猫。对于一个团队而言，必须要形成1+1>2的局面，否则就难以称得上是一个真正的团队，而只能算是一个松散的工作群体。
所有管理者都期望自己团队成员的力量正向叠加，发挥出“1+1>2”甚至“>3”的效果，而不是相互抵消力量。管理者拥有这种美好的愿望并没有错，但应该先弄清这样一个问题——你带领的队伍是一个合格的团队吗？
如果不希望自己带领的团队沦为没有战斗力的乌合之众，就要按照以下三点打造团队：
1.人心齐
实现“人心齐”，就要提供一个团队成员共同追求的目标。用这个目标为团队成员指引方向、提供原动力，让每名成员自觉地尽力地贡献自己的力量。团队的共同目标一定要有可行性，还要寻找到全体成员内心期望的焦点，要让成员感到公平合理。以后团队不论经历任何风浪，目标都能起到指引方向和凝聚人心的作用。
2.内部和谐
真正和谐的团队中，每一位成员都能发挥所长，也能各得其所。
首先，员工之间是和谐的。员工无论工作关系还是私人关系都十分融洽，工作时不会将私人感情掺杂其中，影响工作的公正性和合理性。而在私下相处时，又可以摆脱工作的束缚，敞开心扉交流。
其次，制度是和谐的。团队内部有一套完整的、和谐的、人性化的规章制度，可以轻松地约束成员的行为，以达到协调一致的效果。
3.关系平等
要想让团队真正实现“1+1>2”，必须要将团队成员的合作建立在平等的基础上。如果团队的管理者异常看重权利，时常以权压人，而不是以理服人、以德服人，团队成员一定会心生不满，当成员对管理者有了不满之心时，团队的凝聚力将荡然无存。如果团队成员都紧盯着权力不放，都希望自己能爬上高位，那么团队必将成为争权夺利的战场，团队将毫无和谐性可谈。又比如，团队成员都试图利用操纵、控制他人来完成工作业绩，即便这种操纵相当隐秘，依然会有所暴露，那么团队的氛围也必将是不和谐的。
因此，优秀的团队管理者一定会将任何不和谐因素排除，他们会在团队中建立起平等统一的关系，每个人都会因为工作成绩出色而得到表扬，也都会因为犯错误而受到惩罚。同时，聪明的管理者还会对自己有严格的要求，一方面可以警示团队成员，自己犯错一样重罚；另一方面让所有成员看清楚，团队中没有特殊人物，大家都是平等的。这会增强团队成员的自尊心，激励他们更用心地完成工作。
由“打工者”到“主人翁”的转变
“公司又不是我开的，盈利不盈利跟我有什么关系？”
“老板给我多少钱，我就干多少活。”
“又说我不尽力，我就是打工的，尽力还能怎么样？”
听到员工发出这样的抱怨后，身为管理者的你是不是会很不高兴呢？每名管理者都希望自己拥有一个高效率的团队，但现实与梦想总有差距。总有一些员工认为公司跟自己没有太大关系，自己只是打工的，挣钱糊口而已，抱着“做一天和尚撞一天钟”的心态，浑浑噩噩地工作着。说到底，这些员工没有主人翁意识。
杰克是一个勤勤恳恳的建筑工人，年过五旬，但为了生活还必须每天爬上爬下，顶着暴雨和烈日。有时候杰克也会抱怨，但只要想想后半辈子的生活，他就会觉得这份干了快一辈子的工作还是值得珍惜的。
有一天，公司的总裁强森来视察即将完工的大楼，在人群中发现杰克。他们像多年不见的老朋友，亲热地交谈了半个小时，然后强森又去别的地方视察。工友们很惊讶，不明白老杰克怎么会和总裁那么亲热，纷纷围上来询问。
杰克有些不好意思地说：“30年前我和总裁强森在同一天进入一家公司成为建筑工人。”
有个工友半开玩笑地问道：“那为什么你还在骄阳下工作，而强森却成为公司总裁呢？”
杰克不无惆怅地说：“30年前我是为了每小时1美元的薪水而工作，但强森和我们不一样，他是为了这个城市的建筑而工作。”
相信很多人都看过这个故事，却很少有人去回味其背后的哲理：杰克和强森同一天在同一家公司参加工作，为什么30年后的命运会有如此大的差别呢？根本原因就在于杰克没有主人翁意识，总是抱着打工者的心态；而强森则是为了自己的目标、自己的梦想工作。
日本著名企业家井植薰说：“对于一般的员工，我仅要求他们工作8个小时，能在上班时间内考虑工作就可以了。对于他们来说，下班之后跨出公司大门，就是自由时间了。如果你只满足于这样的生活，思想上没有想干16个小时甚至更多时间的念头，那么你这一辈子只能是一名普通员工。如果不想一辈子平庸，你就应当自觉地在上班以外的时间多想想工作，多想想公司。”
中国有句古话：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”成功是靠组织、靠团体，而不是靠个人。只有让团队中的每个成员都树立起主人翁精神，团队才有活力。
一支军队中的士兵如果具备主人翁意识，那么这支军队就能够战无不胜；一个团队中的员工如果具备主人翁意识，那么这支团队就能士气高昂，充满活力，不断进步。
企业管理者，都喜欢向员工强调“把公司当成自己的家”这句话。但管理者在向员工强调“把公司当成自己的家”的时候，也要能“为员工创造一个家”。
日本日立公司有一名叫田中的工程师，他为日立公司工作近20年，对他来说，公司就是他的家，因为甚至连他美满的婚姻都是公司为他解决的。原来，日立公司内部设了一个专门为职员架设“鹊桥”的“婚姻介绍所”。日立公司人力资源部的管理人员说：这样做还能起到稳定员工、增强企业凝聚力的作用。
日立“鹊桥”总部设在东京日立保险公司大厦八楼，田中刚进公司，便在同事的鼓动下，把学历、爱好、家庭背景、身高、体重等资料输入“鹊桥”网络。在日立公司，当某名员工递上求偶申请书后，他（她）便有权调阅电脑档案，申请者往往利用休息日坐在沙发上慢慢地、仔细地翻阅这些档案，直到找到满意的对象为止。一旦他（她）被选中，联系人会将挑选方的一切资料寄给被选方，被选方如果同意见面，公司就安排双方约会，约会后双方都必须向联系人报告对对方的看法。
终于有一天，同在日立公司当接线员的富泽惠子走进了田中的生活。他们俩的第一次约会，是在离办公室不远的一家餐厅里共进午餐，这一顿饭吃了大约4个小时。不到一年，他们便结婚了。婚礼是由公司的“月老”操办的，而来宾中70%的人都是田中夫妇的同事。
在团队里营造“家庭的温暖”，员工自然就能一心一意扑在工作上，对团队产生一种“鱼水之情”。这样的管理成效是常见的奖金、晋升所无法比拟的。
一个团队就是一个大家庭，或者说是一台机器，而每个成员都是机器上的一部分。作为团队领导者的你，要想方设法使这台机器正常运行，而员工的主人翁意识则是这台机器得以高效运转的动力。在培养出员工的主人翁意识后，员工就会处处以团队的利益为重，工作时就会从被动变为主动，愿意以实际行动为团队添砖加瓦。
释放团队成员的个性
有一位团长，他下辖三个营，三位营长性格各不相同：一营营长性格忠诚，讲究“服从命令为军人第一天职”；二营营长是实干派，事必躬亲，营里的工作抓得很细；三营营长极有个性，喜欢标新立异，经常反对上级的意见，但很会打仗。
一次，师部命令他们团进攻敌人的炮兵阵地，为下一步总攻做好准备。团长深知下属三个营长的秉性，下命令时使用了小策略。
团长叫来一营营长，斩钉截铁地命令说：“今晚十一点，你营从左翼配合三营，猛烈进攻敌军炮兵阵地。”
团长又叫来二营营长，命令说：“上级已经下达进攻敌军炮兵阵地的命令，我要求你营做好准备，待今天深夜十一时三营从正面发动总攻后，你营做预备队，随时准备投入战斗。”
团长最后叫来三营营长，对他说：“关于进攻敌军炮兵阵地的计划，我私下认为我们团兵力不足，战斗力也未完全恢复，时机还未成熟，采取行动恐怕会失利，我打算向上级请示，暂缓进攻。”
“不，团长，我们应该马上出击！”三营营长迫不及待地回答道，“我们不可坐失良机。等到敌军站稳脚跟，恐怕就要失去进攻的机会。”
一切正如团长所料。团长随后用肯定的口吻说：“说得对，看来应该立即出击。”
“太好了！”三营营长兴奋地说，“让我们营打主攻吧，我们会让您在子夜看到我军军旗插上敌军阵地。”
“好，那就命令你们营在今晚十一时整，从正面向敌军发动总攻。”团长命令道。
最后，三个营协同作战，一举攻克敌军炮兵阵地，取得了胜利。
这位团长有着卓越的领导能力，他的管理方式来自于对下属不同性格的把握。他尊重下属，以不同的方式去发布相同的命令，认可下属的个性，又充分发挥了他们的长处，最终起到了最好的激励效果。
我们常说：“十个手指不一样齐。”团队中的员工也是一样，每一个人都有自己独特的性格特点。管理者不能一概而论，要根据员工的性格特点和能力，分别对待。这对增强团队战斗力是非常有利的。
优秀的管理者，不仅仅是一个秩序的维持者，也是一个发挥下属最大潜能的高手。每个人都希望自己的价值最大化，这需要管理者给下属创造发挥最大能力的平台，有了这样的平台，员工才能充分发挥优势，同心协力推动团队进步，让团队变得能量巨大，战无不胜。
很久以前，有一位心地善良的富翁，他总是尽力去帮助穷人。一次，富翁想盖一座大房子，他想到有很多穷人无家可归，他要求建筑师把四周屋檐加长一倍，好让这些人在屋檐下能暂时栖身。
房子建成后，果然有许多穷人聚集在屋檐下，晒太阳、聊天，甚至还摆起地摊儿做起了买卖。嘈杂的叫卖声使富翁的家人不堪忍受，经常与穷人发生争吵。渐渐地，穷人少了许多，富翁家人的生活也渐渐恢复了平静。
没过多久，一件令人心酸的事情发生了。在一个冬雪漫天的夜里，一位老者在屋檐下冻死了。人们开始议论纷纷，一致认为富翁为富不仁。后来，富翁决定重修房屋，这次他只要求造小小的屋檐，将省下的钱盖了一个四面有墙、正式的小房子。许多无家可归的人，在这间小房子里获得了庇护，并在临走前询问是谁捐建的。不出几年，富翁成了远近闻名的人。街上的人们评价说：“这位富翁是这个世界上最好的人，我们都非常感激他。”
屋檐伸得太长，一片好心变成为富不仁；房子虽小，却是独立空间，因此受人欢迎。这中间的差别值得领导者深思。管理者要想团结一个队伍，并不需要自己施展力量为下属创造多么好的条件，只需要让他们拥有独立的空间，让他们自主地发挥自己的能力，就能取得对双方都有利的效果。
管理实践中，我们追求效率的提高，我们的秩序维护和角色分工也都是为这个目的服务的。面对有个性的员工，管理者要认真看待，既不能太过否定，保持了秩序而丧失了活力，又不能太过肯定，扰乱基本的秩序，要在两者之间做出一个平衡，这样才能体现一个管理者的管理水平。
