企业和团队是否成功的标志是能否做好项目。项目分前期调查、分析，中期决策，后期执行三部分。关键点在决策和执行，决策是一个项目真正被拉开序幕的阶段，项目以后的发展如何，在决策时就已经决定了。决策正确，项目才可能成功；决策错误，员工再努力也没有用。因此，决策必须依赖考核，用考核来监测决策的正确与否。
决策能力的开发与培养
美国金融界有句名言：“华尔街最怕不确定。”不确定就是缺乏决策力，犹犹豫豫错失商机，也错失了挽救败局的机会。商场竞争拼什么？中层的领导力占一部分，基层的执行力占一部分，这两部分加在一起形成了成功因素的一半，另一半就是高层的决策力。
对于不同层次的管理者而言，其决策的内容是有所不同的：高层领导者谋划全局，做出关于方向、目标之类的重大决策，大多数属于非定型的或风险型的决策；中层决策，是由中层领导者做出的业务性决策；基层决策，是由基层领导者所做的执行性决策。
高层决策是全局性、长远性的，属于战略决策；中层决策，主要起到串联上下级的作用，将高层的全局性决策做具体拆分，执行关于自己团队的那一部分，再将本团队任务细分，将决定传达给基层执行者；基层决策是局部性、短期性的，属战术决策。
中国有句俗话：“兵熊熊一个，将熊熊一窝。”因此，位置越高的人做出决定的风险越大。基层管理者的某个决定如果错误，仅限于影响局部，只要及时发现，一定能得到挽救，只是公司会遭受一定损失。而中层领导者做出的错误决策，影响比基层管理者的错误决定的影响要大许多，公司承受的损失也会更大，但只要紧急挽救，公司也不会被拖垮。但如果是高层领导者做出的错误决定，影响将是全局性的，会波及整个公司，即便发现很及时，也很难挽救。
决策失误，是最大的失误。尤其是重大决策失误，会给公司和团队带来无可估量的损失，甚至可能是灭顶之灾。
管理专家大卫·林德菲尔德研究企业破产因素发现，世界上破产企业的破产原因有87％在于决策失误。可见决策的正确与否，直接影响企业的生死存亡。
有很多因素会导致高层领导者决策失误，其中最主要的原因是忽略了市场的实际情况，没有客观、理性、全面地分析市场的供求关系，也没有认真分析本企业的状况，最终导致决策者盲目自信，制定了错误的决策。因此，要想保证决策的正确性，既要考察本企业、本部门的实际情况，还要将市场尽可能研究透彻，不要抱侥幸心理，因为每一点疏忽都可能带来灾难性的后果。
正因为决策关乎公司的生死存亡，有些领导者在做决策时，迟迟无法下定决心，在犹犹豫豫中，最终眼睁睁看着商机溜走。不做错误决定可以避免企业败亡的命运，但总是错失商机也无法将企业做大。因此，管理者在做决策时，应避免瞻前顾后、优柔寡断，凭借对市场的判断与直觉，凭借对企业实力的了解，果断而迅速地做出决策。
当高层领导者想要做出某个决策时，必须以客观的态度，正视自己所处的环境，设计两种以上的方案，并计算出每种方案在不同的客观条件下的损益，预见未来的市场走向，这样才能做出正确的决策，取得最佳的经营效果。
高超的决策能力可以为企业带来令人惊喜的发展，因此决策能力是领导者必备的能力。
彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》中指出决策有八个要素：
1.了解市场的供求关系
这是最先决的条件，每种商品都会被大家需要，但只有市场上缺少的商品才会被大家重视，价格才会因为供不应求而水涨船高。这样的商品就是商机，如果恰好是自己企业生产的产品，可以认真考虑。当然，即便不和自己的企业对口，也可以从商品的附加价值方面入手，看看能否找到商机。
2.了解竞争对手
竞争对手是不能被忽视的，企业因何做强，就是因为挤压了竞争对手的生存空间；企业因何变弱，就是因为被竞争对手挤压了生存空间。同一个商机，绝不是只有一家企业看到，而是多家企业同时看到，大家都对这块“蛋糕”虎视眈眈，有的想独吞，有的想分享，但无论怎样，都希望自己能分上一杯羹。如果不重视这些如狼似虎的对手，任何的决策都将失去意义，因为决策不是单方面的，要在开拓自己市场的同时，起到打压竞争对手的作用。
3.了解产品的本质
产品是竞争的核心，对产品的了解要做到百分之百。市场最需要的产品是什么？产品要在哪方面更新换代？公司现有的技术在哪方面需要革新？这些都是决定产品是否受到市场欢迎的重要因素。
4.了解创新力度
创新是商场永不消失的话题。企业想发展离不开创新，产品想要经久不衰离不开创新，公司品牌想永远屹立不倒更离不开创新。因此，对于决策中所涉及的商品创新力度的思考是必须的。
5.了解公司的实际状况
知己知彼，百战不殆。不能只观察敌人，更要低下头看看自己。作为企业的领导者，需要不断鞭策自己，注意企业暴露出来的弱点并及时弥补，不给对手留下可乘之机，也防止大厦在内部坍塌。
6.要找出解决问题时必须满足的条件
要解决某个问题，或者得到某个结果，都需要满足一定的条件。领导者在做决策时，不能凭空臆想，一定要想清楚得到自己想要的结果需要满足哪些条件，并找到满足这些条件的方法。如果这些条件不能满足，那么即使结果看起来很美好，可能永远也无法得到想要的结果。
7.要仔细思考解决问题的正确方案
领导者要尽力找出解决问题的正确方案和最佳方案。但因为问题都具备复杂性，在必要时可以考虑采取让步方案。
8.要兼顾执行措施，让决策具备可行性
领导者做出决策，是需要被人执行的。如果做出的决策没有可行性，导致无法执行，这样的决策是毫无意义的。
管理就是决策。上级管理得再精彩，下属执行得再到位，都是为了执行完美的决策。如果没有完美的决策可执行，那管理和执行就如空中楼阁。英特尔公司前CEO安迪·葛洛夫说：“我们并不特别聪明，只不过在激烈的竞争中，比对手做出了更多正确的决策。”
放松过程，考核结果
管理学家斯蒂芬·罗斯在给大型公司CEO做管理培训时曾说：“作为企业的首席执行官，面临的最大挑战是强化企业的领导组织能力，要培养下属不同的管理经验，来点燃员工的工作热情，让员工主动工作，愿意工作。”
罗斯认为：“企业首席执行官的主要任务，是让每一位中层管理者能切实参与到企业的管理中，让每一位员工都成为最佳的自我管理者。管理者要给员工空间，让员工自己根据公司的制度来自行制定规则，管理者只需要有策略地听，指点方向，而不能把住员工的手不放松。管理者要让员工自己去做想做的事情，切莫给员工制定框架，只要员工能保质保量地完成任务即可。但若要让员工能长期保证良好的工作状态，管理者必须要不放松衡量员工的工作结果，避免员工因为长时间没有监督而懈怠。”
罗斯强调：“若想让客户感到愉悦，首先就要保证员工的内心的愉悦感。因此，管理者必须要用心关照员工，并告诉员工，作为管理者你将带领企业朝什么方向走。”
罗斯的管理经验称为“流程自由”。企业只有将流程的自由还给员工，员工才能放下压力，在遵循企业大方向的前提下，自主掌握工作的过程。这样，员工才能养成独立思考问题和解决问题的能力，以主人翁的态度面对自己的工作。
“流程自由”是相对于“流程监督”而言的。很多企业的管理者热衷于“流程监督”，不敢放开手让下属独立做事，每一步都要自己进行监管。时间长了，下属养成了依赖心理，也无法提高工作能力。更重要的是，下属和企业是分离的，因为下属在被领导监管的过程中，已经从潜意识里将自己剥离出企业了，没有将自己当作企业中有机的一分子，下属会想：“企业是你的，你才上心，我上心不上心无所谓。再说，我做得再好也没用，你依然不信任，我也得不到什么。”当下属的内心产生这样的想法时，就证明管理者的管理方法完全失败。
事实证明，“流程自由”比“流程监督”更能提高员工的工作效率，也更能提高员工的责任心。作为下属，如果上级一直监控自己的工作，会感到紧张甚至不知所措，很多人会因为压力而产生思维短路，甚至不知道该如何工作了。而当领导放松监控后，下属的压力会顿时消散，内心彻底放松，能够更从容地安排工作流程，“随心所欲”地工作，毫无阻碍地完成任务。管理者或许早已发现，当你不在场时，员工的表现往往会非常出色。
执行“流程监督”的管理者，不仅想要结果，也想抓住过程。但是，这种管理方式会让员工心生芥蒂，阻碍了上下级的沟通。如果管理者能给予员工流程上的自由选择权，管理者只监控结果，员工不仅内心放松，还能体会到上级对自己的尊重和信任，进而以更加投入的精神和认真负责的心态来对待工作，努力完成自己的任务。
当然，在给予员工“流程自由”的同时，也要善于控制局面，做好对关键结果的把控，否则会造成“尾大不掉”的局面。
做好“流程自由”的管理，需要注意以下几点：
第一，让员工关注结果
结果就是业绩，不仅企业关心，员工也关心，因为企业能从业绩中得到发展，员工也能从业绩中得到提成和肯定。管理者要将结果的重要性提出来，告知员工，如果完成得好会有什么奖励，完成不好会遭到什么处罚。管理者一定要做到赏罚分明，令行禁止；大功大赏，小功小赏；大错大罚，小错小罚。只有做到这些，才能将目标管理与绩效管理有效结合。目标明确，行动计划和衡量标准具体、可行，是得到最佳结果的基础。管理者要明白，绩效管理是驱动力，是目标管理能否到位的保障。
第二，将时间还给员工
做具体工作的是员工，没有人比员工更清楚工作中的具体事情了，那就将具体工作的规划权还给员工，让员工自由安排时间。很多管理者之所以不让员工自由掌控时间，是怕员工在工作时间做私人的事情。
其实，无论在国内还是国外，员工在工作时偷懒是普遍性的，几乎所有公司的员工都会利用工作时间处理私人问题。对这一问题进行“防”或“堵”，是很难奏效的，而且过于严苛的制度还会引起员工的抵触情绪。于是，一些聪明的管理者做出了让步，干脆给予员工一定的自由时间。比如谷歌公司，将20％的时间划归“员工自由时间”，就是说员工每天在公司的时间里有20%的自由时间可以处理私人问题甚至偷懒。而另外80%时间是工作时间，但依然由员工自行安排工作进度。这个制度也让员工在条件许可的范围内，最大限度地把工作变成一种兴趣。
谷歌的管理者是聪明的，他知道即使不给员工那20%的时间，员工也一样会偷懒，甚至偷懒的时间会更长，与其猫捉老鼠一般偷偷摸摸，弄得两边都不高兴，还不如让员工公开、自由地支配一小段时间。更重要的是，有了20％的自由时间，员工会感到自己被尊重，管理者理解他们，他们也会用工作中的热情回馈管理者，这样就能创造出双赢的工作氛围。
第三，流程半自由
流程如果过于固化，就不利于员工发挥工作主动性，会阻碍员工的创造力，但流程太自由，又不便于控制。于是，最高明的管理者发现了“流程半自由”这条折中管理的方式。比如：生产计划在生产部门按照固定流程审批完后，移交给生产部门进行生产，生产的具体流程让员工自由支配，但生产部门需要定期监管员工的工作成果，还需要根据实际情况调整后续工作安排，直到最终完成任务。
其实，所谓“流程半自由”，就是在同一个流程中，结合自由流程和固定流程两种用法，使工作流程更加灵活。通常流程的前半段是严格的固定流程，后半段是灵活的自由流程和半固定的监督流程。
“流程半自由”是当今大型企业都在运用的管理方法，也被证明是最有效的管理方法之一。任何一家企业若想做大做强，都必须采用这种管理方法。
人心不齐，决策难出
有这样一个故事：
山坡上有一窝蚂蚁，约有几百万只之多，它们和谐相处，努力生存着。一个炎热的夏季，雨水迟迟不来，树叶和花草每天承受着阳光的灼烤。
一天中午，山坡上的草突然自燃起火，生活在草丛中的蚁群瞬间被大火吞噬了许多，灭顶之灾就在眼前，剩下的蚁群必须想办法自救。但面对熊熊大火，小小的蚂蚁似乎只能等死。大火的包围圈越来越小了，眼看蚁群就要全军覆没了。
这时，令人不解的场景出现了，一小撮蚂蚁紧紧聚成了一团，它们在等待着。其他蚂蚁明白了，开始靠拢过来，逐渐形成了一个巨大的圆球。在火圈即将合围之时，蚂蚁球滚进了火里，“噼里啪啦”响声不断，但蚂蚁球没有停，只是越来越小了，最后仅有高尔夫球大小的蚁群，终于滚出了火场。
一场大火让蚂蚁几乎丧失了生存的机会，虽然大部分蚂蚁都葬身火海了，但它们用自我牺牲换来了族群生存下去的希望。这些蚂蚁能绝处逢生，彰显的就是团队的力量。原本力量微不足道的蚂蚁，在身陷绝境时，依靠紧密无间的凝聚力，赢得了与死神的较量。
现实中，有很多管理者，也希望自己的下属有蚂蚁这样的精神，能够为了企业的发展赴汤蹈火。于是，各种各样激励员工的策略便应运而生，有加官晋爵的，有加薪提饷的，有增加福利的，有感情拉拢的……但员工在得到好处后，真的就甘心为企业付出了吗？
很多管理者常对下属说：“大家好好干，赶超去年的业绩。我们企业的蛋糕做大了，你们每个人能分到的蛋糕自然跟着变大。如果企业的蛋糕越来越小，你们个人的蛋糕也只能越来越小。”管理者说得慷慨激昂，认为自己说的话作用非凡，但实际上最多只有四分之一的员工有了工作热情，愿意为做大企业的蛋糕而努力；另有四分之一的员工会心动，但不会真的行动，因为他们不相信企业的蛋糕做大后，自己真的能分到；另有四分之一的员工根本不屑一顾，只想着干活挣工资而已；剩下的四分之一员工甚至会嘲笑老板，心想：“公司就算垮台了，与我有啥关系！”
在企业中，管理层的利益与员工的利益永远不会相等。企业做大做强了，领导层的利益会跟着大幅度提升，而员工的利益提升度相对会很小。这是两个原因导致的，一是领导层在利益分配时所占比例大于员工；二是领导层人数少。因此，如果管理者强调企业的蛋糕做大后，员工的蛋糕也跟着做大，员工内心首先想到的就是企业做大了，受益的是老板和领导层，我们员工能分到多少？所以大部分员工都不会在意此种鼓励方式。
