据说，为了缓解公司资金紧张的问题，华为当时实行了一个内部政策——谁能够给公司借来一千万，谁就可以一年不用上班，工资照发。
2001年，任正非预言的“冬天”终于到来了。华为在海外市场的拓展历经五年后依然举步维艰；国内市场因错失小灵通和CDMA的市场良机后，华为被中兴通讯紧紧压制。如此内外夹攻的情势，对华为来说必然是个逃之不过的“冬天”。而此时的任正非，也再一次认识到了现有流动资金的重要性。针对如何“过冬”这个问题，任正非向广大员工强调道：
我们公司要以守为攻。大家总说：华为的冬天是什么？棉袄是什么？就是现金流，我们准备的棉袄就是现金流。
在此困难之际，任正非认识到，如果原有的销售方法和销售模式不发生改变的话，那么，华为的紧迫局面也无法实现转变。于是，任正非破釜沉舟，决定从经营模式入手实施改革，要彻底改变以往的粗放模式。任正非认为，产品的价格可以低一些，但要保证拿到现金。
存在银行、仓库的钱算不算现金流呢？算！但钱总是会坐吃山空的。所以必须要有销售额。大家有时对销售额的看法也有问题。我卖的设备原来是100块钱，我90元卖掉了就亏10元，这种合同坚决不做。坚决不做呢，公司就亏损了23元。因为所有的费用都分摊了，在座的开会的桌子，屁股坐的椅子，费用都分摊进去了，还要多拿23元贴进去才能解决这个问题，甚至可能还不止这个数。如果亏了10块钱卖，能维持多长时间呢？就是消耗库存的钱。消耗、消耗、消耗……看谁能耗到最后。就是谁消耗得最慢，谁就能活到最后。
任正非在困难的时候认识到了现金流的重要性，可事实上，在华为的整个发展历史上，都可以看到他对现金流的重视。而且，为了保证现金流的充裕，华为主要依靠贷款来获取资金。
1996年6月，时任国务院副总理的朱镕基来到华为，进行视察。他很看好华为的程控交换机，对其突入国际市场寄予了厚望。另外，他对华为在国内外市场竞争中所表现出的精神也大为赞赏，并对随行的四大银行行长提出要求，让他们在资金上大力支持华为。
当时，华为的年销售额虽然已经达到26亿元，并成功跻身于国内顶尖电信设备供应商的行列，但资金问题仍然是困扰着任正非的一大难题。不过，有了朱总理的“金口玉言”，华为也算是“得救”了。
这一年下半年开始，招商银行便与华为展开了全面合作。当时，资金短缺是很多省市电信部门共有的问题，因而用现金购买设备对他们来说是很困难的。就在这时，招商银行推出了买方信贷业务，就如同现在的房贷、车贷。对于那些购买华为设备的电信部门，招商银行会为其提供贷款，而华为则可以直接从银行提取划款。这样，电信部门没钱也可以买到设备，而华为则可以拿到现款，进一步缓解了资金紧张的问题。
第二年，华为销售额就突破了40亿元，但同时其负债也高达20亿元。虽然得到了招商银行的资金支持，但华为的资金瓶颈依然无法得到有效的改善。
后来，受国家金融政策放开的影响，国内各大银行也纷纷转向商业化运作。华为由于资信好，业务发展稳定迅速，便成为了银行乐于投资的对象。
2004年11月，华为与29家银行成功签订了借款协议，贷款金额达3.6亿美元，包括以三年为期的定期放款和循环放款。有了这些资金，华为便可以加快国际市场的拓展进程，从而更有利地推动华为在国际市场的发展速度。
2008年后，金融危机导致了全球的信贷紧缩。就连与华为往来比较密切的国开行也开始转向商业银行模式。由此可以预见，以后贷款也会变得越来越难。
华为是面向全球市场进行扩张的，如果没有巨大的现金流做后盾，以提供技术上的持续投入，那么，“以领先的技术领先市场”就只能成为空谈，华为也极有可能会因此失去市场。其实道理很简单，现金流充沛，研发时就可以多投入一些，以使产品的利润和空间增大，市场也就更容易推广。
现金流对于一个企业的发展起着至关重要的作用，它不止是进出数值的一种体现，同时也是一个企业是否稳健发展的重要标志。因此，在华为的整个发展过程中，保障现金流的稳定和充裕都是企业管理中的重中之重。甚至在某些特殊或困难的时期，任正非还会把现金流作为企业的战略来抓。
拉来强者当“靠山”
我们要善于建立同盟军……一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。
——任正非
电信行业经过二十多年的发展，仍然处在竞争空前激烈的阶段。电信市场上的优胜劣汰表现出了一种明显且有规律的竞争态势，即：大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼，群鱼吃单鱼。
生在这样一个竞争激烈的时代里，企业要想依靠单独的力量快速地发展下去，几乎是不可能的。从整体的形式来看，企业需要通过寻找相关的战略合作者，并与之形成资源、技术、生产、营销、渠道、品牌等方面的利益共同体和协同作战群，来更有效地应对不断增加的竞争成本和愈演愈烈的竞争态势，才能抵抗来自其他企业的竞争压力。
进入新世纪，随着电信行业低迷期的到来，任正非也深刻意识到同盟军的重要作用。他在一次内部讲话中说道：
我们要善于建立同盟军。在目前残酷的竞争环境下，宁亏我们不能亏同盟军，我们亏一点能亏得起，同盟军亏一点就死掉了。我们现在有二百多个同盟军，只要他们不做和我们竞争的事情，不伤害我们的利益，我们就要保护同盟军的利益。比如，我们的通信代理口，分销这个口会出现很大的困难。当价格越来越低，给代理的利益越来越少，你们要研究怎么才能保护我们的同盟军，我们希望有一定（数量）的同盟军。一旦春天到来，这些同盟军就可以生龙活虎出去抢单，我们就缓过劲来了。
华为真正开始重视同盟军的问题，是在其资金短缺的时候。那时，华为还处于企业发展初期。作为一家没有知名度、没有背景的民营企业，跟银行是借不到钱的，唯一的办法就是向大企业拆借，但这毕竟不是长久之计。于是，任正非开始寻找新的出路。
1993年，华为终于找到了一个比较好的融资办法，即与各地邮电部门的员工谈合作，向他们“要钱”。
华为与各地电信部门的直属企业——电信运营商洽谈成立合资公司，然后大量吸纳其员工入股。在此过程中，华为并没有把产品、技术等投放到这些合资公司。他们需要做的就只是担当最基础的销售代理，甚至在1996年以前都没有投入实际的资金，只是凭借“当地的资源优势”入股。后来，华为又开始与各地电信管理局展开合作，分别成立了沈阳华为、山东华为、北京华为、天津华为等共计27个合资公司。
为了吸纳更多的电信职工入股，华为对入股年限、入股数量没有设定任何限制，并许诺了50%～70%的丰厚红利，同时还告诉他们：华为的股票一旦上市，他们即可变为统一法人，随华为的股票一起上市。这么丰厚的报酬很难让人不动心，于是先后有一百多家地方邮电系统认购了华为的股票。
如此来看，不得不佩服任正非的聪明才智，因为在这个过程中他已经打通了另一条融资通道。这些人买了华为公司的股票后，他们就与华为形成了一个利益共同体，二者要共同担负起华为的命运——“华为赢，他们赚；华为亏，他们损”。那么在未来的竞标当中，电信部门的员工为了自己的利益，也会更加希望华为能够取胜。任正非在讲话中也有提到：
公司理顺了省、市各级政府的关系，得到了地方有力的支持，开始使中央机关了解我们、支持我们，大大改善了发展的外部环境。
所以，建立这种合资公司，看似是一种让利性质的组合，实际上却已经突破了以往的单纯的买卖关系。企业可以通过排他性，阻碍竞争对手入局，这样既能巩固已有市场，又能拓展并占领新市场。
事实证明，合资模式确实让华为取得了阶段性的成功，几乎将华为推上了国内电信设备供应商垄断者的地位。在国内，每一个省、直辖市和自治区都有华为的省级市场办事处和工程服务体系，每一个地区、市、县都设有客户经理，中国各运营商的所有相关部门几乎都被覆盖在内了。
在寻找合资商时，华为并没有将目光紧盯在国内。最初开拓国际市场时，华为在俄罗斯也成立了合资公司，销售双方共有的品牌。相同的道理，在国外建立合资公司对拓展海外市场大有裨益。
当然了，在寻找建立合资企业合作伙伴时，自身的实力很重要，谁也不会同一家没有发展前途的企业合作。所以，企业必须不断提升自身的核心竞争力，以吸引更多优势企业的关注，并获得与之合作的机会。
机遇等不得重重审察
天上掉下一块东西，人们觉得只要是馅儿饼就已经喜出望外了，实际上天上掉下的是块金子。
——任正非
罗曼·罗兰曾经说过：“如果有人错过机会，多半不是机会没有到来，而是因为等待机会者没有看见机会到来，而且机会过来时，没有一伸手就抓住它。”
事实上，除了必备的能力和素质之外，每一个成功者至少还要懂得抓住机遇。在这一点上，人们或许更应该看看华为总裁任正非。尽管他本人从不承认自己是一个成功者，但也没有人能够否定华为的成功。
很少有中国企业能够在世界掀起波澜，但华为是一个例外，它曾经让欧美的电信巨头感到害怕；很少有中国企业家能够影响到全球行业格局，但任正非是一个例外，他一度被评为最有影响力的中国企业家之一。
如果不说成功的话，那么，任正非和他率领的华为，是如何走到这一步的呢？机遇，这一定是其中必不可少的因素。任正非不是一个机会主义者，但他却抓住了每一个机遇。
不可否认，任正非最大的特点便是善于发现机遇，敢于抓住机遇。他一度提倡的“狼文化”，其实就是在告诉人们要懂得对机遇的把握。华为所走的从来都不是稳扎稳打的路线，在任何机会面前，哪怕其中充满了风险，它也不会放弃。
创业初期，任正非便抓住了数字程控机市场的机遇。几代先锋产品推出后，华为抓准时机继续跟进，致力于C&C08交换机的研制。在这一设备获得成功的同时，加之随后万门机的研制经验，华为又瞄准了光纤通信的时机。事实证明，光纤作为连接材料要比电缆更优越。于是，华为推进了光纤技术的开发，并迅速在市场竞争中占了上风。
1994年，中央开始推行“村村通”计划，即在农村各地都接入电话线。华为本就有意大范围地拓展农村市场，自然也不会放过这个机会。于是，结合农村的实际情况，华为研制出了ETS450D。这一技术的优点在于，一个基站便可覆盖方圆7000平方公里的面积，而且能够绕过重重障碍，最重要的是质优价廉。毫无悬念，华为迅速成为了“村村通”工程最大的供应商之一。
接下来，任正非大胆地预测了未来电信技术的发展趋势，华为就将研发目标指向了3G技术。在任正非的指示下，华为投入了大量的人力物力，开始进行研发。关于这个项目，华为先后投入了将近10亿元人民币研发资金。而服务于深圳、上海、北京、美国、瑞典、韩国、印度等地的华为研究所的技术开发人员也都被召集起来，针对这一研发项目分工合作。深圳成立了WCDMA数据卡的研发中心，北京主要进行WCDMA手机的研发，美国主要担任芯片和核心技术的研发，瑞典主攻用户界面设计以及对消费者的研究，韩国主要负责工业设计和结构设计，印度主要是提供软件和算法支持。
后来，为了给3G项目筹备资金，华为甚至将旗下的安圣电气出售给了美国艾默生电气，以此获得了60亿元人民币的交易额。八年来，历经过无数次的失败后，华为终于攻破了3G项目。
2003年年底，华为在国内推出了首款WCDMA/GSM双模手机。次年，华为在法国戛纳展上展出了中国第一款WCDMA手机。也是这一年，华为在香港发布了三款技术成熟、商用的WCDMA终端。从此，华为便成为全球为数不多的提供3G端到端解决方案的供应商之一。
更早的时候，天津电信的人提出的一个问题也让任正非嗅到了商机，因为有人说“学生在校园里打电话很困难”。于是，任正非下达了紧急指示：这是个金点子，立刻响应。之后，华为仅用了两个月的时间就做出了适合学生用的201校园卡。事实上，这一产品只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行一些改进就可以，甚至不需要太多的技术创新。此卡推出后，在市场上引起了强烈的反响，并迅速拓展到全国，并最终占据了市场份额的40％。
