既济：亨小，利贞；初吉终乱。
《既济卦》象征成功：此时功德完满，连柔小者都亨通顺利，有利于坚守正道；开始时是吉祥的，但如有不慎，终久必导致混乱。
《象》曰：水在火上，既济；君子以思患而预防之。
《象辞》说：《既济卦》的卦象是离（火）下坎（水）上，为水在火上之表象，比喻用火煮食物，食物已熟，象征事情已经成功；君子应有远大的目光，在事情成功之后，就要考虑将来可能出现的种种弊端，防患于未然，采取预防措施。初九，曳其轮，濡其尾，无咎。初九，拉住车的轮子，不使它快进，小狐狸渡河时沾湿了尾巴，无法快游，没有灾祸。
找准可以授予权力的人
企业家可以说是企业的灵魂，他们用自己的汗水和智慧创造了不菲的财富，企业也烙上了他们自己鲜明的管理烙印。总有一天，由于这样那样的原因，他们要退出企业管理，这时他们将面临一个问题：把自己打拼来的企业交给谁管理？也就是说，把手中的管理大权交给谁？
很多人认为，肥水不流外人田，自己打下的“江山”，不能交给外人，再说，交给外人管理也不放心。于是，他们都把权力交给家族成员。这种做法，是科学的选择吗？
在整个电脑发展史上，有4位华人曾经产生过巨大的推动作用，其中第一位也是最有影响的一位就是王安。他所领导的王安电脑实验室的产品曾经风靡一时，行销世界。然而，就是这样一个看似辉煌无比的成功华人企业，却由于错误地选择接班人而导致了覆亡。
1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁。王安实验室的三个天才考布劳、斯加尔和考尔科原来相处并不好，但王安的策略是让他们三人相互竞争以推动公司的发展。王安不许他们表现出公开的敌意，总把他们彼此分开，各自负责一个项目开发，王安从这些项目中选择最好的当做公司新产品投入市场。王列经营公司后，情况发生了转变，他一再强调公司的出路在于内部的团结、合作，只有内部合作才能与IBM竞争，他要让考布劳三人统一思想，但这是根本不可能的。王列对这种情况非常不满，他认为考布劳他们考虑的只是自己的利益，而不顾公司的利益。
最终，他们三人因受不了王列的工作方式，都离开了。
由于公司经营每况愈下，1989年8月4日，王安公司的各负责人聚集在王安位于马萨诸塞州林肯市的家中，王安要为公司做一次大手术。他别无选择，就在这一天，王安做出了他一生中最为痛苦的决定——他向董事们宣布撤换王列的公司董事长职务，由亨利·周暂时接管公司业务，再由三人委员会负责物色接班人。虽然1989年王安抱病复主大局时，股票回升了20％，王安又想方设法减轻负债的压力，然而他削减开支有限，加之对电脑科技日新月异的发展趋势认识不深，依然未能扭转乾坤。在1989年后的4年内共亏损16亿美元，股价也由全盛时期的43美元狂跌至75美分。在寻求集资和其他挽救方法无效后，王安公司不得不于1992年申请破产，王安电脑神话最终彻底破灭了。
比尔·盖茨曾非常认真地指出，如果80年代那位“眼光远大的工程师”没有贻误战机的话，今天可能就没有什么微软公司了。“我可能就在某个地方成了一位数学家，或者一位律师，而我少年时代在个人计算机方面的迷恋，只会成为我个人的某种遥远的回忆。”比尔·盖茨如是说，表达了他对王安的崇敬之情。
一个电脑天才，却因为坚持将企业的大权交到儿子手里，从而葬送了公司的前程。可见，把公司权力交给家族成员，并不是科学的做法。任人唯贤，唯才是举，公司才会得到持续健康发展。诚然，如果家族成员有出类拔萃者，能够胜任驾驭企业和管理企业，不妨让他接管企业，如果家族成员没有这种人才，就不要为了大权不落到外人手里而非要把权力交到家族成员手里不可。这无论是对企业，还是对接班人，都是不负责任的。
能干的部属对领导没有过多的依赖心。事事请求不但增加了领导的负担，部属本身也很难成长。如果他拥有执行工作所需的权限，就必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把分内的事处理得干净利落。这样的人才值得管理者把更多的权力交给他。
培养接替自己的人
柳传志曾深有体会地说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是领导者最重要的任务了。”
培养人才是领导的重要职责，正如松下幸之助所说：“松下首先是生产人，其次才是生产电器。”
培养人才，对于被培养人而言是一种激励，有利于加强下属的参与管理，将烦琐的较小的工作交给下属完成，领导可抽出更多时间从事组织的战略及策略研究。接班人的问题，也有人称之为“公司继任计划”，是很多现代公司领导者头疼的问题。
那么，领导者应该如何发现、培养、锻炼自己的接班人呢？
（1）制订接班人培养计划
杰克·韦尔奇说：“花十年的工夫培养一个合格经理的时间不算长。”可见，公司的接班人的培养是一个“十年磨一剑”的过程，必须高瞻远瞩，提前筹划，做好计划。
一般来讲，接班人计划有以下几个环节组成：
确定接班需求。根据公司发展战略，要明确公司在未来的发展中需要多少接班人？需要什么样的接班人？应该怎样建立接班人储备库？各个层级的接班人，比如最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？
盘点人才状况。根据接班人素质标准要求，要认真筛选现有人才，可以从工作经验、业绩记录、教育背景、个人简历以及职业兴趣等方面来考察。在此基础上制定接班人储备库。在评价人才素质的时候，对每一个后备人才的价值观的判断很重要。
实施开发计划。接班人的培养与开发首先要明确内部培养还是外部招聘的问题。根据我们国家的实际情况，特别是家族公司，内部提拔培养已经成为多数公司的基本渠道和方法。
（2）形成接班人制度
接班人的制度是接班人顺利产生、成长、接班的基本条件，在接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，甚至危及公司的命运。
（3）多管齐下，全面培养
孟子说：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。”“故天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是一个不可或缺的过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。
