●核心目的
一个组织应该有明确的核心目的，组织的核心目的应该受到所有成员的共同关注，这是一条不可缺少的基本规则。
Money&You的创始人马修?塞伯博士曾经在三藩市拥有一家房地产公司，公司有一项规定：任何员工如果开会迟到，都必须开除。他认为，从事房地产销售和买卖，必须获得顾客对我们的信任，而要顾客信任我们，我们自己首先要守信。如果一个员工忽视公司的规定的话，又怎能遵守对顾客的承诺呢？这项规定实行后，一位年薪将近百万美元的高级职员被开除了，只因为他开会的时候迟到了一分钟。虽然他是一个优秀的员工，创造了很出色的业绩，但公司为维护守信的核心目的，仍坚决执行了规定。正因为这家公司为维护相关核心目的所作为的果断决定，让每个员工都见识到老板的决心，所以在第二年，这家反而产生了更多的百万年薪的工作者。从这个例子中我们可以发现维护核心目的的重要性以及由此而来的巨大效益，同时还说明，只有真正关注公司存在的核心目的并且认真遵守的人，才会有更大的发展机会。
●明确的政策
不能既要马儿跑的好，又要马儿不吃草。所以对于不同的目的就应该制定不同的政策，有不同的奖励标准。
比如我们的公司在亚洲各地都是一样的，每一个人都有新台币两万元的进修基金。既然我们本身是一个教育团体，我们的员工就需要有更多的自我提升，鼓励员工学习就是我们的政策。因此你会看到我们大陆的员工会出现在马来西亚和新加坡，或是台湾的员工出现在大陆以及各地，这表示我们需要建立一个国际化的教育平台，因此根据这种需要而制定了不同的奖励学习政策。
●产品
产品是公司的游戏规则中非常重要的一项，每一个在公司中工作的人，对公司的产品都负有同等重要的责任，因为在其他人的眼中，你不仅是作为你个人而存在的，你是你所在的公司或团队的代表。例如如果有一辆带有麦当劳标记的车子，在下雨的路上疾驰而过，那么周围被溅到泥水的人不仅会骂开车的司机，还会骂到麦当劳。所以每一个员工都要注意自己在外的行为，因为你代表着整个公司的形象和决策，而你售出的每一个产品或服务都要保证是最好的，因为它们既代表着你个人更代表着公司对客户的承诺。
●目标
不仅一家公司、一个团队要有一个共同的奋斗目标，同时每个成员也都有自己的个人目标。
在这里要提醒所有的团队负责人，一定要重视公司员工的个人目标，要把它放到与公司的共同目标等重要的位置上。如果我们只注重公司目标，要求员工为公司的目标努力，却忽略了员工个人目标的重要性的话，那么员工就会觉得自己只是在为团队努力。当他们感到自己的存在被公司忽视的时候，工作就会缺乏动力，热情和积极性都相应降低，这对公司整体目标的实现是明显不利的。如果上司能够关注员工的个人目标，不断地鼓励员工达成自己的个人目标，让员工感到自己受到尊重和重视，将会激发起他们更大的工作热情，从而帮助公司更好地实现共同的目标。
实际上，公司的目标和员工的目标是相互联系的。当公司的业绩获得了增长时，相应地提高员工的收入，帮助他们实现自己的计划，让每个员工都可以在自己的生活上得到改善和提升，那么，员工在实现公司目标的时候，也同时是在为自己的目标努力。在这种情况下，员工会感到自己的目标和公司的目标是一致的，会更努力地去做好自己的工作。所以，很多时候鼓励员工把个人目标放在第一位，反而更容易达成公司的目标。当个人目标与团队目标达到了较高程度的一致性时，就会创造出卓越的业绩，个人和团队都将由此取得长足的发展和进步。
第二部分建立完善的企业系统第九节财务系统(1)
财务决定成败
有人做过调查发现，中国的中小企业平均寿命只有年。为什么中国的企业大多只能各领风骚三五年，而西方国家的麦当劳、通用电器、家乐福却能保持基业长青？
麦当劳的成功之处其实在于它把餐厅做成了一个极易复制又可控制的模型。通过财务管理技术，麦当劳找出了那些能为企业持续赢利的关键因素和资源，然后对现有资源进行优化配置，比如简化产品、规范流程，避免对特殊资源和外部条件的依赖等等，最后形成了自己的发展模型。然后它就来复制这个模型，到今天它已经复制了三万多遍，把一个不起眼的小餐厅做成了巨型跨国公司，年盈利20亿。
反观中国的企业，好多企业赚钱时，是因为市场特别好的时候，一旦市场由于竞争而变成常态，就不行了。这是中国企业一大特点，好多企业不在常态上，都在特殊状态上。还有许多民营企业，开始启动的时候相对比较简单，以一个很简单的方式迅速发展。到了一定阶段以后，会进入一个稳态的经营状况。经营的成本、管理成本大幅度上涨，许多企业在这双重压力之下夭折或者陷入困境。
前几年，红高粱挑战麦当劳，荣华鸡对阵肯德基，皆壮志难酬。毕竟，麦当劳是一个令世人仰视的企业，世界500强，在全球拥有30000多家连锁店，年销售额超过400亿美元，品牌价值达330美元。
失败后的乔赢痛定思痛，我们看看他对失误的反思：
1，成长策略错误：把小企业当大企业运作，全线出击，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。
企业在运营中，必须依靠自身的能力，选择自己的成长策略。作为中式快餐企业，在起步阶段，应采取区域性连锁模式。只有缩短战线，把有限的资源集中在一个地区，才能创造利润，建立系统，培养团队，待企业全面成熟后，再拓展新的区域。连锁业充满风险，不是越大越快越好。若没有足够的知识、人力-财务和充分的准备，不要轻易做连锁，更不能快速扩张。
2，对财务管理的错误认识以及不正确的管理，将直接导致企业危机。
作为中式快餐的经营管理者，无论你是经营一家快餐店，还是经营一个大的连锁集团，不是该不该懂一点财务知识的问题，而是必须精通财务管理。从某种意义上说，一知半解、似懂非懂，比一无所知更有害。尤其对企业决策人来说，一旦你认为懂了一些财务管理知识，你就可能财务专业人员服从你的错误决策，这是非常有害的。
红高粱在财务管理上的失误让他吃够了苦头。比如，财务上有一条原则：不能把银行的短期借款用于企业的长线投资。然而，红高粱的的固定资产，大部分都来自流动负债、短期借款，加上四面投资、财务管理跟不上，总部现金流量减少，利息负担加重，最后导致企业运转失灵。
所以，你的企业必须设置合理的会计结构，建立严格的会计制度。应把财务管理放在企业的核心地位，绝不能违背财务规律去经营企业。
3．没有建立利润管理系统，各种资源不能得到有效的整合，因而造成资源的浪费，财力资源不足，发展步履艰难。
红高粱经营第一年，生意兴隆，效益可观。但他作出了这样一个决策：红高粱的前三年先不计利润，要迅速扩张，把企业做大、资本做大。不要怕负债；要造势，做出品牌；然后，卖股权，做上市公司。这叫“零利润“经营。结果，三年不到，一败涂地。
所以，做中式快餐，应该想方设法增加利润。
4．没有准备好资金时，项目就轻易启动，结果造成资金周转困难，造成企业财务危机。
许多人认为，商业运作成功的关键，不在于资金，而仅在于市场。这是片面的。零点启动给红高粱连锁店刚开业就背上了沉重的财务包袱，给总部带来了财务上的危机。
投资需要有风险意识，不能总等资金充足以后再动手，但绝对不能把企业的成败建立在完全“空手套白狼”的心态上。
第二部分建立完善的企业系统第九节财务系统(2)
5．过分追求“口岸效应”，把钱耗在门面上。
快餐做的是大众生意，讲求是是人流量，需要好地段，这本身没有错，但绝对不能因此而被误导。好的地段往往寸土寸金，如果不量里而行，超出企业可以承受的限度，等于白干，甚至还要倒贴。
味之都鉴于红高粱等中式快餐品牌的失误，在财务管理方面采取了一些更扎实、更切合企业发展实际状况的财务政策。第一，味之都已经跨过了资金风险的关口。第二，它有非常好的赢利模式。直接表现就是现在它有60多家直营店，并且每家店都是赢利的。第三，推出特许加盟制度以后，无形中就把企业的经营风险分解了。据资料记载，许多中式快餐因口味贴近百姓的餐饮消费习惯而深受欢迎，一些中式快餐也曾风靡市场，但往往因没有及时扩张而失去规模效益。目前，许多快餐企业采用直营营销方式，每开一家店都要投入大量资金，不光风险加大，也容易因资金紧张而后劲不足，失去发展机会。快餐业更应将目光锁定在连锁、特许经营等方式上，这样会在引导消费、降低经营成本等诸多方面见成效。
在味之都品牌运营中，跆拳道精神精神十分受推崇。跆拳道精神的基本内涵就是先练内功，只有自身强壮以后，才能不被对手击到。一个人是这样，在企业经营上，也是如此。比如说中式快餐在发展中最大的缺欠是什么？有人认为当初荣华鸡、红高粱等一批知名快餐品牌之所以由强渐弱，定位失误是一个重要原因。但味之都认为，盲目向洋快餐挑战的做法是不可取的，中式快餐要发展，不是光强调民族性就可以的，而是更在于口味，在于突出特色，在于确定自己的目标顾客群。只有在有了明确的目标顾客后，才能有针对性地进行商品设计，提供相应的食品和服务。肯德基、麦当劳等在中国的目标顾客是青少年，是家庭组合，一切食品，包括环境和服务都是有针对性地设计的。快餐在国内也是分多个层次的，抓住哪一个层次都能做大。不能总想着向谁挑战，你打你的，我打我的，在目前的情况下，错位经营的策略更有利于中式快餐企业的发展。
因此，当你决定加盟某个品牌的时候，你一定要先评估一下它的生命力。国家总理******曾说过：“企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须创造名牌产品。名牌就是质量，就是效益，就是竞争力，就是生命力。”在上海滩，味之都被餐饮业誉为救死扶伤的能手。由此可见其不一般的生命力。味之都在哪里设店，就能在那里落地生根。而这一切都缘于味之都有比较完善的系统。反观有的品牌只有在温室里才能生长，经不起市场经济风浪的吹打，只有在都市里的核心位置才能生存，这也是缘于系统的缺失导致的财务管理方面的漏洞。
创建优质企业财务分析系统
组建优质财务分析系统的原则应以企业的经营战略为依据，全力以赴，为实现企业价值最大化这一核心目标服务。根据这个总原则，优质财务分析系统的创建应确立以下思路：
首先，要正确区分财务管理和会计管理，将财务管理突出出来并加以强化。
其次，要认识到财务管理不是简单地强调降低成本、费用和支出。成本管理是传统财务管理的重点之一，但那只是现代企业财务管理的一小部分。传统意义上的成本管理即为节约成本，减少支出，是直线式、加减式的成本思维，缺乏战略意识。降低成本能增加利润，但成本增加并不意味着利润一定减少。
再次，明确的财务管理中心地位不是要忽略和否定企业其他管理工作的作用。
最后，财务管理是企业的全身运动，决不单单是财务部门的事。
在财务管理上，我提出要防止这样几个错误思想：
第一：财务、管理，我什么都不懂，不一样把企业做起来了。
第二：财务管理是财务人员的事，对我们做经营管理的用处不大。
第二部分建立完善的企业系统第九节财务系统(3)
第三：财务报表是万能的！懂得报表，就什么都明白了。
第四：财务报表根本没用！现在很多老板不用报表，照样赚到大钱。
筹钱系统
利用外部的财力，特别是风险投资去提高品牌的价值是永和大王经营的法宝。永和大王在这个方面做了三级跳，第一跳是在1997年引进了李嘉诚先生上海长江集团下属的长江基金；第二跳是获取巴林集团的风险投资；第三跳就是成功归属到快乐峰之下。从永和大王的筹钱经历中，我们可以总结出这样几条对你有帮助的建议：
第一，品牌本身比喻价值。
永和大王经过几次吸纳风险投资的行为，目前品牌价值已经超过两个亿。创造和提升品牌价值的过程，同时也就是这样一个过程：优化服务理念，提高管理的水平，塑造企业文化，推广企业的业务，提升企业综合实力，也就是核心竞争力。品牌价值的管理具有由内而外管理的特点，由于品牌资产的建立，首先是在于内功，通过市场营销将品牌规划的内容和顾客做深入的沟通，对内我们需要以品牌价值为核心目标去进行一些组织结构的建设，并确立相应的品牌意识和品牌文化，使品牌价值成为各个部门的核心目标。然后再通过产品的品质，服务的品质，关注成本，注重企业的形象等等。用这个企业的文化内涵去影响外部的一些顾客，实现和顾客的一个多全面的立体化沟通，充分采取各种营销手段，以得到顾客对我们品牌的一个记忆、理解、认同和忠诚。
第二，选准投资方向。
投资方向和投资公司的投资方向应具有一定的契合性，你的企业首先具有成长性，假如米是处在快速上升的行业之中就比较容易得到投资公司的青睐，中式快餐这个行业可以快速成长，还要看企业是否具有吸引投资的能力。资本运作是你的财务在短期内迅速增值的一个好方式。另外资本运作还带来股权的分散，因为会转让一部分的股份同时也会导致公司治理结构向现代企业组织架构的转变，通过资本运作我们还可以获取一些人才资本。
花钱系统
花钱有两种，一是你把钱花出了，就再也没有回来，还有一种就是你把钱花出去了，但后来又收获了更多的钱。前者叫花费，后者叫战略投资。那么对一个普通人来讲，怎么花钱才能赚到更多的钱呢？我们先来看看一个小例子：
周女士一直想开一家美容店，可是她不知道到底开怎样的才可以赚钱。不过下了决心要干的事，她一般都不会放弃。咨询了一大圈以后，她感觉求人不如求己，行动很快开始了。她把自己通常一年的美容钱5000元存在一张卡里，开始了市场暗访。这家美容院生意好，她就进去试试，和美容师又是聊天又是留电话，下次再来时，这家店的情况她差不多已经知道了80%。接下来，自然是换另一家，档次高的，档次低的，一般大众的，3个月里她已经试了10来家。对当地的美容市场基本已了如指掌，店址在哪好？产品那个好？美容师请什么样的好？她根本不用再听别人的了，而5000元钱才花去一半不到。
剩下的2000多，她也花出去了，今天请这个美容师吃饭，明天请那家老板喝茶，能出力的出力，愿建议的建议，没有伤什么和气，没有坏什么圈子里的规矩，没有做一分钱广告，周女士把该干的事都干好了。
因为圈子里交了一帮朋友，原来各家的遗憾在她这里都得到了改善，好的建议纷纷采纳。一家初开张的店，怎么看都像一家经营多年的老店，顾客来了，几乎挑不出什么毛病，都以为她是业内的老行家。
身为世界首富的比尔盖茨的花钱方法对我们也许更有启发：在私人的金钱花费上，比尔非常节制，但是在事业上，有时他会不惜重金让自己的产品打入市场。
起初，微软公司的DOS、Windows软件是搭配在个人电脑上的，这样可以让电脑的购买者产生一种想法：这些软件是完全免费的，最终使Windows系统软件在市场上的占有率高达90%。在微软推出DOS的时候，IBM虽然与其选择的几家软件公司进行了合作，但是操作系统都
