狼的生存环境危机重重，但是由于狼有相当强的危机意识，并能有效地利用敏锐的嗅觉、视觉、听觉和快捷的反应速度，因而使它逃过了许多危机，战胜了对手，成为陆地食物链中的强者。市场竞争同样凶险，但是能够激发危机意识，能够促使企业上进。居安思危，思则有备，有备无患。如果一家企业在市场竞争中缺乏危机意识，是相当危险的。
1．心存危机者才能生存
在狼的所有竞争者中，人类是狼安全生存的最大威胁。人类善于制造和利用各种工具，使用各种各样的手段对付狼。在草原上，狼为了生存，必须有高度的危机意识，不仅要眼观六路、耳听八方，而且鼻子也要善于分辨气味。有时候，狼会由于一时的大意，掉进猎人的陷阱，或者被猎人的钢夹子夹住。所以，狼时时处在危机之中，它们通常走走停停，东张西望，仔细闻闻周围的气味，分辨有没有对手埋伏……
虽然狼的生存环境危机重重，但是由于狼有相当强的危机意识，并能有效地利用敏锐的嗅觉、视觉、听觉和快捷的反应速度，因而使它逃过了许多危机，战胜了对手，成为陆地食物链中的强者。
生于忧患，死于安乐。狼克服重重危机最终成为了强者，我们的企业为什么不能够这样呢？有人说，一个具有效益、具有竞争力的组织，首先应该感谢敌人。市场竞争虽然凶险，但是能够激发危机意识，能够促使企业上进。居安思危，思则有备，有备无患。如果一家企业在市场竞争中缺乏危机意识，是相当危险的。
在市场竞争中，由于外部环境的不确定性，企业不可能不面临风险。虽然风险象征着灾难，但是风险中也常常蕴藏着潜在的商机，而机会总是钟情于有准备的人。在市场中，企业具备了危机意识，不仅能够顺利渡过风险，而且还能够抓住潜藏在风险中的某些商机。
“心存危机者才能生存”，这是英特尔总裁安迪·格罗夫送给全世界管理者的最好的经营理念，也是他一生经营管理经验的概括总结，更是英特尔风雨三十年的实践结晶，这句话充分揭示了英特尔一直执标准芯片之牛耳几十年而不倒的真谛。
英特尔之所以能独霸电脑芯片市场20余年，完全是得益于格罗夫的这种忧患意识和危机精神。曾经，英特尔由于未能预测到日本企业在IT业的崛起，英特尔几乎被日本企业逼到了悬崖边上。英特尔本来是存储器技术的发明者和先行者，但是在与日本公司的竞争中，英特尔在这一业务市场的占有率很快就由原有的40％被蚕食到不足20％。
此时，格罗夫敏锐地意识到危机的来临，他发觉英特尔已经处在一个至关重要的“危机转折点”上。格罗夫为了拯救英特尔，含泪放弃了自己发明的存储器市场，转而开发微处理器，并在当年研制出386芯片，次年上市；四年后，推出了486系列。此后，英特尔推陈出新的速度越来越快，不久之后586系列诞生，到了1997年，英特尔又推出奔腾系列芯片。通过这一系列的技术创新，英特尔牢牢把主动权掌握在了自己的后里，把竞争对手甩在了身后，创造了一个“英特尔神话”。
和格罗夫类似，比尔·盖茨也说过：“微软永远离破产只有18个月。”微软也曾有过由于缺乏危机意识而险些遭到灭顶之灾的经历，在1994年国际互联网络崛起时，微软遭受了来自全世界的挑战，各大IT公司包括IBM在内，纷纷以发展网络技术及相关产品为契机，向微软发动攻势。而此时的微软并没有准确预测到网络技术及产品的巨大前景，等到他们发觉这一领域的巨大价值后，网景已在浏览器市场占据了80％的份额。好在微软凭借着雄厚的资本，保住了自己的市场。此后，微软的危机意识被激发起来，加快了技术的改革和创新，引领着整个业界的潮流。
PC机市场上的新霸主戴尔公司总裁戴尔说得更直接：“我有的时候半夜会醒，一想起事情就害怕，但如果不是这样的话，那么你很快就会被别人干掉。因为他如果比你更厉害，比你更害怕得睡不着觉，你就会被他干掉。所以我们有时候要自己创造危机，要创造自己的挑战，即使这个市场没有对手。”
没有危机意识是一个管理者最大的危机，孟子在两千多年前就告诫我们“生于忧患、死于安乐”，危机与安乐是如影随形的，危机是普遍的，更是客观存在的。如果管理者不能预先意识到危机，就会使企业陷入危机，并在竞争中处于不利的地位。
没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。请记住，只有心存危机者才能生存。
德国奔驰公司董事长埃沙德·路透也是一个具有强烈危机意识的人。当你走进他的办公室时首先映入眼帘的是一幅巨大的恐龙照片，在这幅照片下面写着非常醒目的一行大字：“在地球上消失了的，不会适应变化的庞然大物比比皆是。”
世界信息产业巨子、英特尔公司原总裁兼首席执行官安迪·格罗夫也是如此。当有人问及他取得辉煌业绩的原因时，他只说了四个字“惧者生存”。
未来是不可预测的，而人也不是天天走好运的，正是因为这样，我们才要随时具有强烈的危机意识，在心理上及实际行动上有所准备，才好应付突如其来的变化！如果没有准备，不要谈应变，光是心理受到的冲击就会让你手足无措！有危机意识，或许不能把问题消除，但却可以把损害降低，为自己找到生路！
时刻保持危机意识就会迎来“生机”，没有危机意识就会面临“杀机”。秦池没有危机意识，一味地要“闯大市场、干大事业、创高效益”，可是企业在“创高效益”的同时没有预见到市场存在的潜在危机，更缺乏危机出现后的应变能力，在夺得中央电视台“标王”后，轰然倒塌，退出了酒业竞争舞台。
余秋雨曾经说过：康雍乾盛世的衰亡——清朝乃至中国的整体历史悲剧，就在乾隆这个貌似全盛期的皇帝身上，在山水宜人的避暑山庄内，已经酿就。
强烈的危机意识可以造就成功的神话，同样，危机意识的缺失就有可能使强大的巨人毁于一旦。危机不会眷顾任何企业，一个组织越是满足于过去的成就，就容易忽略竞争环境的变化，而丧失危机意识。缺乏危机意识的企业，其变革的意愿就越小，创新的动力就越不足，也就越可能在竞争的洪流中遭受挫败。昨天的辉煌不应是今天的资本，今天的赢家也不一定就是明天市场角逐中的王者。
对危机意识进行培养是企业抵御危机侵害的有力武器，那么企业管理者怎样培养危机意识呢？
第一，树立全员忧患意识。要培养企业全体员工的忧患意识，管理者首先就要具备强烈的危机意识，能把危机管理工作做到危机实际到来之前，并为企业应对危机做好组织、人员、措施、经费上的准备。
第二，设立危机管理的常设机构。它可以由以下人员组成：企业决策层负责人、公关部负责人和公司一些其他主要部门的负责人。这些成员应保证其畅通的联系渠道，当危机发生时，该机构自然转型为危机领导核心。
第三，建立危机预警系统。企业的危机是企业内外环境出现问题造成的，因此，在危机爆发之前，必然要显示出一些信号。当企业经营过程中出现如下征兆时，就有必要让决策部门注意并进一步加强监测：对企业或企业管理者形象不利的舆论越来越多；受到政府、新闻界或同行业人士的异乎寻常关注；企业的各项财务指标不断下降；组织遇到的麻烦越来越多；企业的运转效率不断降低。
第四，制订危机管理方案。对于一个企业来说，有效的危机管理可以防止危机的出现或改变危机发生的过程。实施危机管理时，应考虑以下几个方面的问题：检查所有可能造成公司与社会发生摩擦的问题和趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在影响；确定公司对各种问题的应对态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果；获取反馈信息，根据需要修正具体方案。
第五，企业内部媒体公关培训。在企业发生危机时，企业能否冷静自如、坦诚大度地面对媒体、巧妙地回答媒体的问题，是化解危机的关键。预先对企业管理者以及公关人员进行这方面的培训是非常重要的。
第六，建立并维护良好的媒体合作平台。定期与媒体进行沟通，获得媒体的信任与支持。
第七，加强企业内部传播流程管理。企业在适当的时候可以进行危机预演，让内部人员熟悉发生危机时必须要做的事情。
一个国家如果没有危机意识，这个国家迟早会出问题；一个企业如果没有危机意识，迟早会垮掉；一个人如果没有危机意识，必会遭到不可测的打击。企业管理者如果没有了危机意识，危机就会像决堤的黄河水一样席卷而来。危机并不可怕，没有危机意识才是最大的危机。这句话，对于所有管理者来说都应该是一句醒世警言。
2．盲目扩张很容易陷入危机
在实验室里，动物学家惊奇地发现，狼的粪便里面最主要的成分居然是各种动物的毛纤维和一些牙齿，除此之外就是一些像石灰粉似的动物骨骼。狼把猎物身上所有的东西都消化了，除了一些实在没有营养的物质。据动物学家说，其他动物都不具有像狼一样强大的消化吸收能为。
在现代企业运营中，如果没有狼那样好的消化能力，千万不可轻举妄动，盲目扩张企业很容易陷入危机之中。一些“短寿的企业”之所以失败，大多皆因掉入冒进的陷阱。
30多年的改革开放，不成熟和不规范的特殊市场经济环境，造就了一批天不怕、地不怕的中国民营管理者。很多人奇迹般地功成名就。企业资产甚至是几十倍、几百倍地增长，他们对财富的追逐、对成功的渴望是毫无止境的，在特殊条件下轻易获得成功，他们便坚信自己无所不能，进而在“做大做强”的口号中迷失了方向。
1994年孙宏斌在天津成立顺驰销售代理公司，主要从事房地产中介业务，一年后将业务范围扩展到房地产开发。2002年顺驰首次异地开发房地产，由此进入快速发展阶段。顺驰的目标为成为全国房地产行业的No．1。
2003年9月，顺驰在上海、苏州、石家庄、武汉等地获得开发项目；同年10月，第一个异地项目——“顺驰·林溪乡村别墅”在北京正式亮相；同年12月，顺驰取得了北京大兴黄村卫星城1号地的开发权。
2004年顺驰实现了100亿元的销售目标，同时开发了35个项目，经过发展，成为中国房地产行业中极具影响力的企业，累计实现销售收入近200亿元。
但顺驰良好的发展势头并没有持续太久。2004年的疯狂扩张导致其2005年的销售收入必须达到100亿元才能弥补现金流不足。不幸的是，2005年顺驰只有80亿元的现金回款，资金链迅速紧张。
与此同时，国务院为控制日益高涨的房价出台了一系列宏观调控政策，顺驰重点投资的华东地区深受调控影响。其中，华东的重点项目苏州凤凰城的销售骤然下跌，每个月2亿元的销售任务几乎没有实现过，最差时每个月只能完成1000多万元，欠苏州政府的土地款高达10亿元。
面对日益恶化的形势，顺驰开始自救。2005年11月，顺驰大规模裁员20％，员工工资也改为一个季度发放一次。即便如此，也不能缓解顺驰资金紧张的局面。2006年3月，孙宏斌在重新担任顺驰董事局主席后，立即改变顺驰的管理框架，撤掉了各个区域的分公司，再一次大规模裁员，同时将一些项目转让给合作伙伴，以获取资金。
在遭遇资金链困境时，顺驰谋求的多渠道融资进展也不顺利。2003年10月，顺驰开始谋求上市。2005年上半年，顺驰通过香港联交所聆讯准备上市，但最终因市盈率过低，即使上市也无法实现募集资金的目的而放弃。上市失利后，孙宏斌又加紧在国内外进行私募。2005年10月19日，摩根斯坦利因无法接受顺驰利润率过低而放弃对其投资。此后顺驰所进行的各种募集资金办法也都不了了之。
2006年9月5日，顺驰中国控股有限公司与香港上市公司路劲基建有限公司在香港正式签约，以人民币12．8亿元出让其55％的股权；2007年1月23日，路劲基建有限公司宣布再投13亿元收购顺驰近40％的股权，从而持有顺驰近95％的股权，而孙宏斌仅持有5％的股权，曾经辉煌的顺驰神话终告破灭。
过于宏大的目标成为了顺驰滑向衰败的推手。如果当初管理者将目标定得更为务实一点，顺驰也许会成为行业的第一名。与顺驰不同的是，美的公司凭借谨慎的战略目标，通过务实有效的海外合作策略迅速崛起，逐渐成为了行业的领跑者。
2008年7月，美的电器与开利亚洲公司在广州签约，合资成立美的开利制冷设备有限公司。新公司初始注册资本为2亿元人民币，美的电器出资1．2亿元，持有60％的股份。
合资项目定位于空调技术和整机的研发与制造，双方在渠道、制造和产品方面优势互补。新企业主要生产开利海外订单的家用空调和轻型商用空调，不生产美的品牌的产品。同时，公司还将依据订单需求进行产能规划，分步进行项目投资与场地布置。
开利亚洲成立于1985年，是美国开利公司的附属子公司。美国开利则是全球最大的暖通空调和冷冻设备供应商，旗下拥有18个研发中心。此次合作有助于美的空调一直以来的战略目标——“国内第一、全球三强”的实现。
据相关人士透露，这份合作协议签署的条款具有排他性：开利以后在中国采购的所有家用空调产品必须由合资公司提供。同时，开利交给其他空调厂家的订单也将逐步转给美的开利生产。如此一来，美的能够锁定开利国际市场订单，保证出口数量和合理的利润水平。这样就能拥有庞大的订单数量，美的还可以借此消化部分闲置产能。2007年，美的产销量为1200万台，但其产能已达到1500万台。除了获得订单，美的与开利合作，主要还是希望提升自身水平。借助新合资公司，美的致力于成为双方稳定与长期的资本、产品、技术甚至品牌合作联盟，美的将充分利用这一契机对接国际品牌制造、技术与管理。
近年来，中国空调业面临困难，严峻的内外形势致使许多中小品牌消失。然而，美的却因对技术的重视跻身空调品牌第一阵营。现在，美的空调的产业链非常完整，像压缩机和电机等核心部件，不仅能实现完全自给，还可输出，从而获得不菲的利润。这就是美的通过产业链高效整合所获得的结果。
