狼群在进行大规模的打围行动之前，总要进行细致的谋划，掌握猎物的行踪，了解地形地貌，制订切实可行的攻击方案，设置诱敌深入的圈套等。一切准备就绪，狼群才展开果断的军事行动。市场竞争同样是离不开谋略的，要像狼一样，在做出经营决策之前，从战略的高度进行一番细致的谋划，全面搜集有关信息，充分考虑市场状况，力争做到目标明确，计划翔实，行动方案经过科学论证，具有较大的把握性，才可投入具体的行动中。
1．战略决定企业的发展方向
因为地理位置和天气的原因，西伯利亚的气候总是多变，虽然没有热带雨林的多雨和潮湿，但是在这里，必须要随时准备经受风雪的考验。风雪和狼群的生存、发展有着极深的关系：天气的变化必先导致猎物的迁徙，而猎物的迁徙则会导致狼群生存状况的改变，也将影响狼群的生存和发展。一条好的头狼总是在天气发生变化的第一时间，制订正确的方案，为狼群的生存找对方向。在西伯利亚的这些狼群中间，白背狼算是一条比较优秀的头狼了，它的优秀不仅仅在于它本身就是一个猎杀好手，还在于每次出现一些意外情况的时候，它总是能做出一系列正确的抉择，“大战西伯利亚熊”就是其中比较典型的一次。
在西伯利亚地区，熊和狼同样是食物链最上端的终结者，即熊和狼都以猎杀其他动物为主。这种特殊的关系就决定了狼和熊之间存在着竞争关系，并因此会产生一些冲突。虽然西伯利亚的熊数目不多，但是对于狼群来说，始终是一个巨大的危险，毕竟熊体型要比狼的体型大，并且还善于爬树、游泳，可谓“既能上天，又能入水”。对此，狼群可能毫无办法。可是，狼群要想安全地生存下去，就必须把熊赶离自己的领地，否则狼群所捕获的猎物很有可能落入熊的嘴巴。要知道，熊的智商并不低，经常会做出一些“不劳而获”的事情出来。
在白背狼的领地里，就曾经出现过一头年轻的公灰熊，体格十分强健，并且非常凶猛，特别是看到狼群捕获猎物之后，更是直愣愣地对着猎物冲过来，埋头就吃，根本不把狼群放在眼里。
刚开始几次，白背狼都忍了，因为它知道，自己的狼群斗不过这头灰熊。可是也不能任由这头灰熊胡作非为。一次在灰熊“故伎重演”的时候，白背狼横下一小心：豁出去了，反正免不了一战，晚战不如早战。
就在灰熊大快朵颐的时候，白背狼发出了攻击的指令。很快，七条愤怒的狼扑向了这头年轻的公熊，咬腿的咬腿、咬身体的咬身体，每一条狼都忘记了自己的安危，它们的目标只有一个：包围自己的猎物。
正在进食的公熊没有意识到平日对自己“毕恭毕敬”的狼群还会来这么一手，很快就有点慌了，甚至忘记了反击，它首先想到了到树上躲避攻击，可周围连一棵小树都没有。最后它想到了逃跑，可是在雪地上，它也跑不过狼群，更何况是七条狼。最终，它放弃了“不劳而获”的猎物，仓皇逃窜。这一次，它为自己的行为付出了惨重的代价。当然，它也记住了身上的疼痛，最终离开了白背狼的领地。
从此，白背狼在自己的领地上有了绝对的控制权，这对狼群的发展来说，无疑是非常有利的。这一次的抉择，对狼群来说是生存的关键。
思考定位离不开战略目标。正确的战略目标决定了正确的定位。如果一个战略不从目标开始，却直接地追求目标，则很快会被引向有损战略的行动。
战略对于一个企业的成功是毋庸置疑的，好的战略是企业获得成功的先决条件。不同的企业有着不同的战略选择，只有将企业目标和战略很好地契合在一起，并切实地去推行实施的企业，才能从根本上促进企业的成长。
管理大师德鲁克说：“战略规划并不涉及未来的决定，它所牵涉的只是目前决策的未来性。决策只发生在目前，但目前的决策在决定着未来的走向。”
万科集团是国内房地产界的翘楚，其发展过程中的迅速转型为我们提供了明确决策目的的绝佳案例。
1984年，王石在深圳创建了万科公司。面对政策松绑的巨大市场空间，万科抓住机会，多元化发展，迅速取得了成功。公司创办后的前7年，万科的业务涉及进出口、零售、投资、房地产、影视文化、广告、饮料、印刷、电气工程等13类，可谓什么行业赚钱就做什么产品。这时候的万科坚持“做加法”。
1992年，中国开放房地产业。万科公司认为这是公司发展的大好机遇。于是，王石亲自带人到某房地产热点城市考察。当时该市的房地产市场正在热炒地皮。由于万科公司在房地产业已运作了几年，在全国也有一定的名气，市领导便很重视。该市市长说：“市区的地已被圈得差不多了，你们要的话，还可以给一点，但都不大。这样吧，市区外围有一片40平方千米的土地，地价可以象征性地付一点，就算送给你们。”王石大喜过望，回到深圳后，到处扬言说万科要干大事业了。好在王石没有马上投瓷，否则今天的万科也许是另一番景象了。王石请了两位专家：一位是香港的投资分析专家，一位是新加坡的城市规划师，到该市给市领导讲课，意思是看怎么建设这40平方千米的土地。专家讲：1平方千米的土地，七通一平需要3个亿，40平方千米共需要120亿。按照投入产出的规律，投入1个亿，产出1．3个亿，才能成为有效投资，使其投入不会闲置。按1：1．3的比例，120亿就要有156亿的国民生产总值。、当时，该市1年的国民生产总值才15个亿。也就是说，万科要以当时年营业额不过三四个亿的力量，在这里造出l0个城市来。领导们越听越出神，而王石却越听越坐不住了。课一讲完，他便逃似的回到了深圳，从此再也不提40平方千米的事了。
通过这件事，王石便开始反省：身为决策人，对这么一件天方夜谭的事情，居然没有看出它的荒谬性，而当时类似于这样以平方千米为单位的开发计划，又何止这一起？
王石意识到，必须明确万科公司的发展方向，并以此明确决策目的。没有论证的盲目投资，会给万科公司带来灭顶之灾。
于是，在1993年以后，万科公司开始全面收缩业务，并且其力度之大为企业改造所罕见，在当时的决策者看来也不可思议。首先，在涉足的多个领域中，万科公司提出以房地产为主业，从而改变过去摊子铺得过大而主业不突出的现象。其次，在房地产经营的品种上，万科提出以中档城市民居为主，从而改变过去的公寓、别墅、商场、写字楼什么都干的做法。再次，在房地产投资地域上，万科提出回师深圳，由全国13个城市转为重点经营北京、天津、上海、深圳4个城市。最后，在股权上，万科公司对持有的全国30多家公司的股票开始转让。
王石通过反思企业的发展方向而敏锐地认识到明确决策目的的重要性，并以此为根据，使万科公司改变了多元发展、尾大不掉的局面，从而摆脱了中国民营企业发展初期普遍存在的“短视导致短命”的悲剧宿命。
决策为未来的发展做好准备，这就需要决策管理者具有超前意识。超前意识是一种以将来可能出现的状况对现实进行弹性调整的意识。它可以对前景进行预测性思考，可以使我们调整现实事物的发展方向，从而帮助我们制订正确的计划和目标并实施正确的决策。
二战时期，美国有家规模不大的缝纫机工厂，由于二战影响，生意非常萧条。工厂主汤姆把目光转向未来市场，一番思索后，他告诉儿子保罗：“我们的缝纫机厂需要转产改行。”保罗奇怪地问他：“改成什么？”汤姆说：“改成生产残疾人使用的小轮椅。”一番设备改造后，工厂生产的一批批轮椅问世了。
正如汤姆所预想的，很多在战争中受伤致残的人纷纷前来购买轮椅。保罗看到工厂生产规模不断扩大，实力也越来越强，非常高兴。但是在满心欢喜之余，他不禁又向汤姆请教：“战争马上就要结束了，如果继续大量生产轮椅，其需求量可能已经很少了。那么未来的几十年里，市场又会有什么需求呢？”
汤姆对儿子说：“人们已经厌恶透了战争，大家都希望战后能过上安定美好的生活。美好的生活靠什么呢？要靠健康的体魄。将来人们会把健康的体魄作为主要追求目标。因此，我们要准备生产健身器。”
一番改造后，生产轮椅的机械流水线被改造成了生产健身器的流水线。刚开始几年，工厂的销售情况并不好。十几年后，健身器材开始大量走俏，不久就成为畅销货。保罗根据市场需求，不断增加产品的产量和品种，随着企业规模的不断扩大，保罗跻身到了亿万富翁的行列。
未来总会到来，又总会与今天不同。如果不着眼于未来，企业就会遇到麻烦。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。
卓有成效的战略决策者都能弄明白所要解决问题的性质，对于更多的决策者而言，决策是为了什么则更具有启发价值。很多人认为决策就是为了赚钱，这似乎并没有问题，然而这种意识最容易产生投机行为，即什么赚钱干什么。在一个市场发育完整、经济活动相对理性的环境中，这种行为会被彻底地挫败。中国当代的管理者和经理人必须明白，我们已经告别了短缺经济时代，任何一个市场都存在很大的风险，谨慎决策至关重要。
由于市场同质化、产品趋同化越来越明显，决策者面对未来，会充满各种各样的迷惑，决策者必须对市场的不确定性作出回应。这就要求决策者明确战略决策的目的，明确了目的就明确了战略决策需要实现什么、需要满足什么。
1984年，本田技术研究所曾面临倒闭的危机，本田投下巨资增加设备，原本受欢迎的产品销路却大减。种种困难，使本田公司难以负荷。在这种情况下，本田却宣布要参加国际摩托车赛，要制造第一流的摩托车，争取拿世界冠军。
这个决策在当时业内人士看来，简直是一个天大的玩笑。但是本田的负责人有着清晰的目标，他期望这种决策能够为未来称霸全球摩托市场赢得先机。
这个决策出台后，激发了本田员工的奋进之心。本田负责人以身作则，为了研究开发技术，改良摩托车性能，不分昼夜，取消假日，每天都到公司努力工作。他的敬业精神感动了员工，员工们个个精神抖擞，忘我工作，终于如期制造出第一流的摩托车参赛，取得了骄人的战绩，本田公司也因此一举成名。
作为管理者，如果是不懂技术、不了解创新产品性质和特点的非专业人士，往往以短期投机为目的，他们总是想赚一把就走，结果导致战略决策的随意和混乱。他们所造成的一幕幕巨人崛起和陨落的悲喜剧，值得决策者警惕和反思。如果公司要成为一个有竞争力的长寿公司，就不能仅仅依靠决策者的个人判断，而需要建立一种战略决策优化的机制。因为一个不懂得有效战略决策的决策者，就不是一个卓有成效的管理者。
2．管理者是战略目标的设计师
在制订狼群方针策略的时候，白背狼总是表现得非常谨慎和谦虚，不仅会征求狼群中其他狼的意见，还会根据狼群的意见自行斟酌，反复思考。
身为领导者，必须拥有超乎一般的远见卓识。领导的作用应该是在大家束手无策的时候，引导追随者沿着一定的方向前进。企业领导的远见卓识，不仅在于为追随者指明应该前进的方向，更重要的是，应将追随者引导到他们希望去的地方。也就是说，领导者的领导目标应符合团队价值观，只有价值观相一致，才能顺人意、得人心。
一些领导者在纷繁的管理中迷失了自己。瞬息万变的市场让他们忙于跟随而精疲力竭，没有时间思考，渐渐丢掉了坐标和参照系，甚至忘记自己做某件事、选择某个方向的初衷。他们应该静下心来，体味、感觉、规划和反思，理出比较清晰的脉络。只有在照顾到细节的同时，又能照顾到整体，才能很好地把握全局。
创业伊始的俞敏洪是一介“怯生生、嫩乎乎的北大书生”，如今的他已经成长为一个坚毅、老练和成熟的董事长，变得勇于面对任何困难和挑战，能够运筹帷幄、轻松应付各种复杂局面。
回首自己的成长史，俞敏洪说：“一个男人的生命意志是怎样长成的？起先，年轻的时候，人就像一堆面粉，洁白、纯净、好看，但没有黏性、韧劲和分量，一阵风过来，就能把你给吹散了。后来，公司内外、社会各方、黑白善恶、雅俗圆钝、各路神仙、各种力量都加入进来，就像往面粉堆里掺水，使劲搅和、揉捏一样，反复这般，纯洁的面粉就慢慢地被揉成面团了。这时候，开始有了韧劲、弹性、张力和分量。继续揉下去，就可成拉面了。一旦成了拉面，那么，用开水煮都不容易把它给煮烂了。一个男人的成长，从面粉到面团最后到拉面，不过如此而已！”
俞敏洪不断被社会各种各样的苦难所搓揉，揉到最后，他变得越来越有韧性，成长为一个真正的男人。
2000年，新东方面临转型的问题，因为大家都意识到公司必须按照正规的公司章程来运营，不能再像“草莽”阶段时一样，你干你的，我干我的。
2000年5月，新东方公司化改造正式启动。公司成立后，无论是内部结构还是利益分配上，都发生了很大的改变。结果让新东方的元老们很不满意，于是，矛盾开始频频出现。
这让俞敏洪感受到了前所未有的压力。在友谊和利益纷争的夹击下，俞敏洪几次面临绝境，现在的他回忆起这段经历时，用了“很多次都差一点崩溃”来形容他当时痛苦而复杂的心境。
俞敏洪意识到了现代体制的重要性。他想，如果这一次矛盾冲突处理得好，新东方也许能获得一种更清晰、更有力的发展模式，朝着一个更健康的未来前进；一旦处理不好，新东方将可能面临盛极而衰、瞬间就分崩离析的结局。
在当时连“有限公司”和“无限公司”都分不清楚的情况下，余敏洪下狠劲攻读了几十本企业经营管理的书，到处请教专家学者，为的是找到一个打破僵局的好办法。
在巨大的压力之下，俞敏洪不仅找到了一个打破改制僵局的好办法。而且显示出超人般的魄力。俞敏洪重掌新东方，以令众人刮目相看的魄力结束了这次内部争斗。他重新梳理了新东方的权力结构，重新定位了新东方的发展方向，以“打碎一切，从头再来”的举措迅速建立起一套新的薪酬体系和组织结构，从而稳定了军心，力挽狂澜，将新东方从生死线上拉了回来。
一位哲人说过：一个真正伟大的人或企业首先是内心的强大，当心灵强大了，便没有什么可以阻挡。而内心的强大，也许可以理解为是一种自信，但更重要的，或者说是更难以做到的，其实是屡战屡败后还能屡败屡战。其实我们需要的就是俞敏洪的这种不怕折磨的坚强心态。
