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第24章 激励,让团队时刻处于最佳状态(3)

很久以前,有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧。寒冷的天气使得羊群无法适应,很多羊被冻死。为了使羊能更好地生存下去,他绞尽脑汁,终于想出了一个看似可怕的方法:他在羊生活的地方放了几只狼,羊感到生存的危机后,以不断的奔跑防止狼的袭击,奔跑有效地阻止了寒冷的侵袭,羊反而比以前死得少了。

这个寓言告诉我们,有时危机反而能够使我们更好地生存。企业同样也是如此,要想更好地生存发展,就要有忧患意识,必须居安思危。由此可见,从某种意义上说,危机意识就是企业发展的推动力。

历史学家汤因比认为,一种文明,只有面对挑战,应战能力才能永续发展。企业同样如此。如果一个企业麻木不仁,面对各种挑战熟视无睹,面对各种问题安之若素,这个企业必将是一个平庸的企业,一个走向衰败的企业。

企业的危机无处不有、无时不在,并且时时威胁着企业的健康发展。企业的经营者在贯彻各种规章制度的同时,也应学学牧羊人的危机意识,应充分意识到危机管理对企业的重要性。企业的掌舵者应有先见之明,做到别人不知的先知,别人未做的抢做,不要等到危机后果已经产生方才开始着手防范,那时悔之晚矣!比尔·盖茨说过:“如果认为自己的企业已经是最好的时候时,那么这个企业就死到临头了。”企业存在危机并不可怕,重要的是将危机变为机遇,成为企业发展的催化剂。

“安而不忘危,存而不忘亡,治而不忘乱”。强调危机感,就是把自己时时置于激烈的竞争中,保持警醒、与时俱进的精神状态,知危识危,居安思危,牢牢把握竞争的主动权。有了忧患意识就有了理想,有了目标;有了目标就有了激情;有了激情就有了用之不竭的动力;有了动力就有了无穷无尽的创新力。

知识经济时代,不管是企业还是员工都要树立忧患意识,管理者要想发展企业就必须懂得:过去靠正确地做事,现在重要的是做正确的事;过去把创新看作是冒风险,现在不创新才是最大的风险。

管理者应该把忧患意识深入到每一位员工心中,因为员工是生产者、销售者和服务者,忧患意识使他们工作具有谨慎性,从而减少不合格品、不良服务的产生。忧患意识要始终贯穿企业,居安而思危,我们不要做舒舒服服被煮死的青蛙。

6.高薪,吸引人才永不褪色的绝招

《孙子兵法》云:“将欲取之,必先与之。”就是说你要想得到什么,必先付出什么。在企业管理中也一样,企业管理者要想笼络员工之心,让他们尽心尽力为之做事,你就要懂得予之或物质,或精神。

有经验的管理者必然会给他的下属以较高的工资,因为高薪是领导者招聘人才的永不褪色的绝招。一般来说,只要满足下属的物质需求,支付较高的工资,只要工作不是难以接受的辛苦,下属是很乐意干的。高工资对于下属而言有着较大的吸引力,我们并不否认有的企业工资低,而下属工作态度也比较稳定。

管理者应明白这样一个道理,真正的人才应该是无价的,即使是花费万金也应在所不惜。

瑞士有一位研究生研制成功了一支电子笔及一套辅助器件,其可以用来修正遥感卫星所拍摄下来的红外照片。这项重大发明立即引起了全世界的注目。美国的一家大企业闻讯后,马上派人找到了那位研究生,以优厚的待遇作为条件,要求这个研究生去美国工作、学习,同时,瑞士的一些公司也想留住他。于是希望得到人才的各方展开了激烈的人才争夺战。这些公司都要给他加薪,弄得不可开交。最后,精明而又大胆的美国人说:“现在我们不加了,等你们加定了,我再乘以5。”

随着人才的商品化,现在可以说已经非常少见那种认为“员工不是赚钱的工具”的领导者了。对于一个企业的创业初期,“先增加利润还是先增加工资”,就像是“先有蛋还是先有鸡”一样难办。但对于想成就事业的现代领导者而言,这个答案是肯定的:一定要“先提高工资”。虽然做出这种决定后,公司暂时是很困难的,但是只要勇于克服,道路就将最终变得通畅。

从前有一个渔夫,告别老母出海打鱼。谁知海浪太大,船翻人仰,好的是渔夫游技好,又在关键时刻抓住了一块木板,才得以在海中挺过三天,被大船救起。当渔夫回到家门口,看见饿得赢瘦的老妈,心里不是滋味,悔恨自己没能打上鱼。渔夫妈看出了儿子的心思说:“孩子,别伤心,妈吃不上鱼可以去挖野菜,只要你能回来,比什么都重要。”

这个寓言很简单,但内涵很深刻,只要留得青山在不怕没柴烧。一个企业的管理也一样,只要能把人才留下,就不怕企业暂时的亏损。留住人才的方法很多,但薪酬激励是最有效的一种手段,虽然用薪酬激励不是最好的方法,但却是一个非常重要,最易被人接受的方法。

成功的企业支付的酬金在其所属的行业中往往居于最高水平,这并非是由于它们在经营上的成功,而使它们有能力付高薪酬,而是因为它们认识到提供最高的报酬是吸引人才、留住人才的一种有效手段。

有一项研究资料表明,员工受教育程度越高,对企业的忠诚度越弱,大多受过高等教育的人,都是为了获得物质方面的成功而工作,因此,他们最不可能从工作中得到满足。所以,支付高薪往往能留住企业所需的人才,在这方面,英国的穆勒家具集团做得非常出色,这个专门经销廉价组合家具的企业通过高薪不但留住了人才,而且不断有优秀人才投归门下。总结起来共有三点:

第一,减时提薪和带薪休假。企业应该在不影响个人工作效率和工作业绩的条件下,适当减少工作时间,给员工更大的工作之外的可自由支配时间,个人的工作时间的减少,同时也意味着其相对报酬的增加,来提高其工作的满意度。

第二,事业留才与感情留才。报酬留才固然重要,但不是唯一的方法,特别是对于一些经济实力不是很强的企业,在报酬激励不占优势的情况下,应该提倡“用事业留人,用感情留人”。所谓事业留人,是指企业的发展需要人才去推动,人才的稳定需要事业来吸引。事业的红火,既能吸引人才,又能留住人才,因为有干头、有前景,他们不但不会走,还会越干越有动力,使他们相信这里才是自己施展才华最理想的天地。感情留人,就是在生活的各个方面关心员工、爱护员工,建立良好的人际关系,给他们以团体的温暖,使他们有一种组织的归属感和团队感,从而产生“士为知己者死”之心。

第三,通过参股的形式实现留才的目的。对于股份制的企业,留住人才的一个行之有效的办法就是让其认购一定数量的股份,它赋予股份所有者按持有股数的比例,来分享股份公司利润的权利,和对公司资产享有剩余索取的权利。但是,这些股份是不可随意转让的,这样如果持股者要离开本公司,那么他就会丧失一部分利益,特别是对于高级人才来说,因为他们持有的股份较多,如果从公司跳槽,所以他们的成本就会加大,这一办法将有效地成为栓住人才的柱子和绳子。

对于一些高级管理人才和高级技术人才,可以把个人的管理能力和技术能力作为一项特殊的生产要素,科学量化后,按一定合理的比例来入股,让他们明白个人与企业休戚与共的关系,从而达到留住人才和激励人才的目的。

7.不可不知的激励技巧

激励是一种有效的领导方法,它能直接影响员工的价值取向和工作观念,激发员工创造财富和献身事业的热情。激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出:实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%~30%,而在受到充分激励时,可发挥至80%~90%。

在职场管理中,每个人都希望在企业工作中获得别人的认可,而当下企业的竞争不再是经济实力的单项比拼,而是企业团队人才间软实力的较量。因此企业要想留住员工就要学会有效的激励员工,这样企业所需的人才才能为企业所用,企业文化才能被员工所认可,企业的向心力和凝聚力才能体现。如果反之,那后果也是极其严重的。

历史上也不乏这样的先例。《史记》载:汉楚相争之初,项羽兵40余万,四倍于刘邦,曾经号令天下,威震一时,但是,由于他贤愚不分,奖罚不明,“于人之功无所记,于人之罪无所忘,打败而不得其奖,拔城而不得其封”,“虽有奇士不能用”。所以程平、韩信等部下都“择良木而栖,择贤主而事”,相继离开了他。由于项羽不谙鼓励之道,奖罚不明,不会用人,使得这位“力拔山兮气盖世”的霸王,最终上演了一幕“别姬”的悲剧。

所以说,假如想企业更上一层楼,又或者来个彻底复兴,除了与决策正确,组织管理得法外,提升员工的士气与斗志的鼓励也相当重要。那么,管理者激励员工有哪些技巧呢?

1.激励应以奖为主,以惩为辅,奖罚分明。人是有生命的动物,既有长处,也有短处;既能在特定条件下表现好,又能在某种条件下表现不足。奖励的目的是扬长避短,因而奖励是种“扬长”,但是为了“避短”又需要一定的惩罚。只有奖励与惩罚相结合,才能真正使长处更长,短处最短。但是奖励与惩罚所占的位置是不一样的,奖励是主流,对于一些不是原则上的短处尽可以少惩罚或者不惩罚。

2.物质奖励与精神奖励相结合。物质奖励是满足员工的物质需要,它是由员工具有物质动因决定的,但是,光有物质奖励远远达不到征服员工的要求,它应与精神奖励相结合,精神奖励是给员工以精神上的动力,以满足其内心的精神需要。

IBM公司为了充分调动员工的积极性,采取了各种奖励办法,既有物质的,也有精神的,两者相结合,从而使员工将自己的切身利益与整个公司的荣辱联系在一起。例如,该公司有个惯例就是为工作成绩列入前85%以内的销售人员举行隆重的庆祝活动,公司里所有人都参加“百分百俱乐部”举办的为期数天的联欢会,而排在前3%的销售人员还会荣获“金圈奖”。

为了表示这项活动的重要性,选择举办联欢会的地点也很讲究,如到具有异域情调的百幕大或马略卡岛举行。特别应指出的是,公司的高层领导自始至终参加,更激起人们的热情。此外,该公司有时还会作出一些出人意料的决定,以增加公司的凝聚力。

对于公司来说,这件事做起来并不难,但是它在员工的心目中激起的感情波澜却是巨大的,由此可见,IBM公司激励人们的办法是何等精明。

3.激励要采取合适的组织制度。一个合适的组织制度对整体激励是必需的,好的组织制度往往能使员工更好的发挥主观能动性。松下集体为了能有一个更好的激励组织制度,对传统组织机构进行改造,1933年首创了松下电器公司事业部专业分工制,刚开始创立事业部时,松下幸之助把他的公司分成三个事业部:第一事业部(无线电)、第二事业部(干电池、灯)、第三事业部(配线器具、电热器具)。二战时期,这个制度曾一度崩溃,但战后即重建且一直坚持至今。

这种事业部专业分工制是基于这样的考虑:每个人的能力有限,但应各有所专,独立进行专门经营,才能深入细致地钻研,从而提高经营效率。在事业部,每个产品分部都拥有最大的自由经营权,它要求每个人都百分之百地发挥能量,也要求高度灵活地动用全体人员的智慧。依靠全体人员的努力,实行经营民主化,使每个人的工作积极性都被最大限度地激发出来。

4.激励要注意沟通。适当的沟通,使公司信息为员工共享,让员工真正感到管理的透明,对公司各种情况有比较透彻的了解,从而培养一种主人翁精神,同时良好的沟通能起到极大的激励作用,给他们带来巨大的精神鼓舞,通过参与和工作被肯定使他们感到自己对公司的重要性,进而,转化为为公司作贡献的热情与动力。

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