在公司里，这样的情形也常有发生。“怎么搞的，计划还没做出来，时间已经过去一半了呀！”但回答“知道了”的部下，却连一点动静也没有。“为什么还不着手呢？”“知道了，可是没空呀！”
部下虽然回答了两次“知道了”，但没有付诸行动的话，这只能算是说服的失败。
嘴里答应了却不去行动的人必有他的某种原因存在。其主要原因就是，人都讨厌被人命令。不管是谁，在潜意识里总会对命令起反抗。
脑子里有某种构想，又想象着自己能够说服他人，使之付诸行动，这实在是件很棒的事。但是同样的构想若由上司提出的话，突然间这构想就会蒙上某种色彩。
上司那里来了客人，一个女职员正想站起来为他们倒茶时，突然上司用命令的语气说：“你去倒杯茶来！快！”她本来是想去倒的，但在一时间却起了反感。一看就知道的事，根本用不着上司来命令，因此她并不会急着去做它。
“我想去洗手间一下。”说完，她就往洗手间走去。虽然这有点小孩子气，但不管是谁心里都会有潜在的反抗意识。本来想去做的，但一经人命令，整个的情绪就变得恶劣而且想反抗。
人总希望自己能够主宰自己的事情，若经别人催促，即使口中答应了，但在某种地方却残留着反抗，成为实行的障碍物。
想要说服你的部下，非从理解人类的这种心理来着手不可。
在某次研讨会上，大家正就有关“说服的要点”讨论时，一位学者提出“指示和说服有何不同”的问题。
其实，指示是命令的一种。命令，多半有强制的意思。组织一成立，管理者就会拥有权力。就因为权限发出的命令或指示富有强制的因素在内，所以部下不得不遵从。此时，对方是在不得已的情况下，才发生了行为，这就不称为说服。所谓说服，是使对方自动、自发地答应某事。
有的人用命令来指挥部下，却认为自己具有说服力。作为一名领导，能否不靠命令，而用自己的说服力来带动部下呢？关于此，作为管理者，应该好好地反省一下了。
推动他人的秘诀只有一个，那就是“使对方能主动地起而行之”。
这的确是句名言，道尽说服的本质。“使对方能主动地起而行之”，也就是能使对方自动、自发的被“说服”。
如果只是强迫性地要人去做，只会徒增反感罢了，便无法发挥力量。
导致失败的机会也会增多。虽然一样是做，但如能自动自发，就能燃起做事的欲望，因此，也会有意想不到的力量发挥出来，而成为可靠的协助者。
说服虽然能使对方感动，但单单用压迫是绝不能成功的。不气馁、不断推动是必要的，同时不要忘记要时常引发“自动自发”的意识。
因此，管理者在授权时，也要注意方式方法：强迫不如说服，命令不如志愿，被动不如自动。没有哪个领导不希望高效地实现自己的目标，但是强迫手段带来的只是被动地服从而已。被动的服从去实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效。只有“主动地支持”，才能充分发挥下属的主动性、创造性，从而达到授权的目的。
敢作敢当，不推卸责任
成功的管理者都有敏锐的思维和正直的品质以及敢做敢当的人格魅力。
敢做敢当，是管理者领导力的重要表现
对于一名管理者来说，“敢做”固然是非常重要的品质，但同时还应该“敢当”。在关键时刻挺身而出，在下属都束手无策时能勇敢面对，使问题迎刃而解，是管理者领导力的重要表现。开拓往往伴随着风险，敢做”的结果不见得都是顺顺当当、风平浪静，如果光是做事大胆，却不能承担失败，也不能很好地善后，只能算“半截子”的管理者，达不到合格的要求。
秦国宰相范雎在位十年，在内政和外交上都为秦国做出了很大贡献，深受秦昭王的信任。他的权势不仅影响到国内事务，甚至还借着秦国的霸主地位，影响到其他国的诸侯。
本来，他是可以稳坐这个高位不动摇的，直到出现了令他害怕而不知所措的事情——因他的推荐而受重用的两个人接连犯了重罪，其罪当诛。按秦国的法律，推荐者也要承担同样的责任，范雎也要被砍头。他为此日夜忧虑，茶饭不思。
幸好，秦王念在他过去的功劳上，免了他的死罪，只作了警告和处罚便了事，也没有降他的职。但范雎觉得自己应该负起责任来，最后还是托病辞官，并推荐了其他宰相的人选给秦王。
当然，现代管理者不能动不动便辞职，这样未免显得不负责任。但是，在范雎那个时代，这却是最负责任的表现。为了负责，宰相都不做了，还不够“敢作敢当”吗？管理者应该学习的是他的态度，学习他“敢当”的气魄。
只有敢作敢当的管理者，对外才能抓住机会、开创事业；对内才能收服人心、带动团队，最终取得事业上的成功。
不把责任推卸给下属
作为一个管理者，地位和责任是成正比的，位置越高，责任就越大。优秀的管理者，都具有充分的自信和敢于承担责任的胆量，敢做敢当，从不揽功推过。知人善任，相信下属的能力，放开权利让他去做，有魄力的管理者敢这样说：“你不要有什么顾虑，放心大胆地去做，成功了是你的功劳，失败了是我的责任！”有了管理者的信任与支持，做事的下属就会充满了信心与动力，还有什么工作做不好呢？
日本“企业经营之神”松下幸之助是个火气很大的管理者，他信奉一句话：挨骂是进步的原动力。”就是这种想法，让他的下属不知道多少次被愤怒的松下骂得狗血淋头。每当他的下属做错事情的时候，最害怕见到的人就是松下。
有一次，他的下属在征得松下同意之后签了一笔业务，数目还相当不小。但是，货是顺利送出去了，对方却因为资金周转困难，不能马上付款。这名下属觉得对方信誉一向不错，又是多年的合作伙伴，虽然这次不守信用，但也算情有可原，就同意先交货。没有想到的是，这家公司的经营出现了问题，导致债务缠身，随时可能宣布破产，根本拿不出钱来还清欠款。该下属十分着急，他多次前去催款，但都无济于事。随着时间的推移，这笔大额货款收回的希望已经变得越来越渺茫了。
在公司的年终会议上，这笔烂账被重点提了出来。因为数目大的关系，看起来这个下属所在的部门是无法盈亏平衡了。
部门主管人无可奈何，只好据实向松下做了汇报。大家都想着：这个年轻人要被松下狠狠地骂一顿了！可出人意料的是，松下想了一想，居然没有发作，也没有在会议上点名批评。
大家都不明白了，这名下属更是惴惴不安，害怕等待自己的会是更严重的后果——被公司辞退。可是，什么也没有发生。部门主管坐不住了，他跑去问松下，是不是应该让自己或者那名年轻人受点处罚？不然怎么向公司交代啊！
结果，松下很认真地说：这笔业务，是我决定签下的。我作为管理者，对对方的经营情况了解不够就作出决策，出了问题就是我的责任。我对此觉得非常羞愧，已经反省过了。你说，我怎么还好意思去责怪那不过是照我意见行事的年轻人呢？”部门主管听了非常感动，对松下不推诿责任、不盲目责怪下属的作风十分钦佩。
这件事情传出去之后，松下公司的下属们无不庆幸自己遇上了一个明理的管理者，他们更加敢于放手去干，做事也更加用心了。对于公司作出的任何决策，他们不再怀疑，不再存有顾忌，公司“上令下达”的效率大大提高。而那名年轻的下属因为感激，工作得更加卖力：他一方面尽力追回了部分货款，降低了公司的损失；另一方面签到了其他的业务，为部门和公司创造了效益。后来，他甚至成为了公司的业务尖子。
我们不妨来分析一下：如果松下明明知道是自己导致的错误，却还严厉地批评下属，让下属为此承担责任，会有怎样的不同后果呢？受罚的年轻人会说，他的行为是经过松下同意的，可是松下却绝口不提；其他下属知道了，对管理者的责任心也会产生疑问，在工作中畏首畏尾，瞻前顾后，生怕成为下一个“替罪羔羊”。显然，这种结果将会对于公司的发展不利。
换成另一种情况：如果松下不够敏锐，没有意识到这是自己疏忽所导致的问题，而在这种前提下批评了这名下属，结果又会怎样？我们只能说，作为管理者，连错误的根源都意识不到，本身就是失败的。导致错误在先，觉察不出在后，这样的管理者所率领的公司还有什么指望呢？他根本不具备管理的基本素质，缺乏管理的能力，连成为管理者的基本要求都达不到。
在有组织、有秩序的公司企业之中，一切事务都是井井有条的。我们很难孤立地看待某个环节出现的问题，说它跟其他环节没有什么关系，所权有环节都是互相联系着的。而关系最大的环节，就是关系链条的源头——决策环节。一个管理者能说内部的什么事是他不知道的吗？或者有什么事是他管不到的吗？显然不能。可以说，很多问题的根源都存在于管理决策之中，公司企业最大的失误，只能是根本性的决策失误，而不会是其他。
在这种时候，就需要管理者用明智的眼光来发现问题，承担责任，而不是让它成为批评下属的理由。
