在授权过程中，除了要注意上面的原则外，下面两种情况要特别注意防止：一是不可授又不授。有的管理者在授权时总放心不下，总对员工有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果，搞得员工很被动。还有的管理者授予员工的权力与员工所负的责任极不相称，使员工面临“责大于权”的状况。如有一位厂长委托一名工程师去与外商谈判，而不授予其最终“拍板”的权力。二是不可越级授权。管理者不可把中间层的权力直接授给员工。这样做，会造成中间管理层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之，会形成“中层板结”。如果出现中层管理者不得力情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层问题。授权，只能逐级下授，切不可越级授权。
权责平衡，才不会出现偏差
中层管理者在授予下属一定权力的同时，必须使其承担相应的责任。有责无权不能有效地展开工作；相反，有权无责就会导致权力被滥用。因此，责权明确是授权过程中至关重要的环节。另外，管理者授权时应注意避免权责转包的情况发生，在分派工作方面，不应该把一项工作同时交给两个不同的责任人，这往往会导致“权力我用，责任归他”的情况发生，造成互相牵绊、扯皮、争权夺利的现象，以致不仅不能提高工作效率，还会造成管理上的混乱，以及下属职员之间的猜疑、不和谐，当然也就影响整个企业的良性循环和稳步发展。同时，可能造成重复劳动以及公司人力、物力和财力的浪费。故此，权力固可授予，责任也无可旁贷。
“权力没有约束，会走到哪儿停止？”孟德斯鸠回答：“直到他受到了限制为止。”但权力如果受到的限制太多了，又没法行使，不成其为权力了。这个世界是讲求平等，追求均衡的，失衡往往会导致冲突和破坏。授权过程也是如此，权力与责任是辩证统一的两个关系，它们需要平衡，不能偏重于哪一个方面。
授权中责任与权力的失衡，最终将影响授权工作的顺利开展。所以，授权者在划分权力与责任时，应当时刻注意保持平衡。
那么，中层管理者在授权时，怎样才能保持权责平衡呢？
依据事情需要，给予充分的权力
首先是权力的设定要建立在事实需要的基础之上。做多少事，给多少权；管多少人，给多大权；调动多少资源，给相应的权。
中层管理者在授权时要根据以下因素决定授权的大小：
（1）授权事务的重要性。越是与企业整体发展关系重大，对企业影响深远的事务，授权时下放的权力应该越大。这种关系重大的事情一般来讲需要更多的资源与人力投入，需要很多部门的配合，所以也相应需要能得到这些投入和配合的能力。相反，那些日常程序性事务、后勤服务性事务，则不需要格外地关注，授予部分执行权力就行了。
（2）授权事务的复杂性。一件事情如果牵涉面很广，或者需要的周期很长，或者是以前没有遇到过的新事务，则可以称为复杂事务。这样的事情往往有很多不确定的情况，或者在技术上、管理方式上要求很高，需要授予下属更多的决策自主权。
（3）授权的目的。如果仅是为了完成任务，取得成果，则所授予的权力不要太多。但是如果要通过授权试验新方法，开辟新业务，则授予的权力需要更全更大。
（4）被授权者能力。考虑被授权者能力大小，斟酌授予下属多少权力。能力强者可多授权，能力弱者可少授权。
责任需要依据权力大小设定
权力的大小决定责任的大小，也就是说权力所能管理的范围有多大，就必须在多大范围内承担责任；权力在企业中的分量有多重，承担的责任也必须有多重。比如说授予了调用资金的权力，就必须承担使这一部分资金保值增值的责任；授予了人员调动的权力，就应承担这些人工作效率、效果及情绪方面的责任；授予多少决策自主权，就应为每一项决策的风险承担责任。
责任应该双方共同分担
权责平衡的一个重要的条件就是授受双方的责任分担。鉴于授权只是管理者将自己手中权力的一部分下放给下属行使，所以不可能让下属承担全部的责任。
相对于被授权者来说，管理者处于优势地位，更容易推卸责任，所以更应该注意责任的分担问题。
（1）对自己保留的权限承担责任。管理者既然要保留很大的权力，就应对保留的权力承担责任。比如保留了人事安排权，就应为出现人员短缺或用错了人的事实承担责任。
（2）对不能归因于下属的过失承担责任。很多时候，授权工作遇到了障碍或者遭受了挫折，不能归因于被授权者。这时候让下属承担责任，对下属是不公平的。可这个责任也不能无人承担，管理者理所当然地成为责任承担者。
（3）为下属的过失承担部分责任。下属如果犯了错，是否应该承担全部责任？很多人会回答“当然”。这看似合理，但却未必行得通。一种可能是下属没有承担全部责任的能力，下属承担不了的部分必然由管理者自己承担；还有一种可能，就是在特殊情况下，为了授权任务顺利完成，管理者应容忍下属犯错误，免除下属的责任或者把责任转移到自己的头上来。
正确对待结果与责任的关系
责任的划分往往只能依据结果，所以要真正做到权责平衡，还必须正确对待结果与责任的关系。
（1）结果往往是多方面原因造成的。只能让被授权者为自己的原因造成的结果承担责任，而对于并非由被授权者的原因造成的结果，授受双方可以协商责任分担方案。
（2）在部分授权关系中，过程比结果更重要。特别是试探性、创新性的授权任务，结果难以预期，责任划分应当更多依据工作过程中的表现。
（3）授权工作的结果可能具有多样性。进行预先控制需要有预先确定的目标和预期成果。如果结果与预期不一致，但又没有明显的过错，那责任划分就要另行商议了。这种情况下应客观公正地评定结果，科学地划分责任。
权责平衡是维持授受关系稳定，保证授权工作顺利完成的一项重要原则。为了稳定被授权者的工作热情，减少授权过程中授受双方的冲突，授权者应理性地划分权责，努力做到两者之间的平衡。
因此，中层管理者在授权时，要考虑到下属的阅历、环境适应力及学习能力是否适应职位的要求，在鼓励的同时要给予适当的引导，把好方向；对有经验的人而言，不能只看重其丰富阅历而轻易授之以权，也要充分考虑其合格性、可信赖性以及工作潜能等；对有专长者，要评估其管理能力，判断其是学者型还是管理型人才，在授权时予以区别对待。
互相协调，才能把资源整合好
中层管理者在授权时要与被授权各方相互协调，管理者要保留企业发展的决策权，保留关乎企业发展的根本大计、关乎企业内部运作的根本思路确定、关乎企业命脉等权力。否则，一旦这些权力被下放，管理者的权力就会被架空。
如果把企业比做人的身体，那么企业内的各部分协调就有如神经系统和牵动关节运动的肌腱共同组成的体系，而每一个管理者都是一个神经中枢。
企业与人体一样，如果协调方面出了问题：轻则部分机构运转失灵，效率低下，资源浪费；重则整个企业陷入瘫痪，难以为继。作为企业管理的一种手段，授权与协调是分不开的。
协调能使授权工作符合整体需要
授权之后，一般来说管理者自己最好就不再插手授权事务。对于授权工作的计划、安排、进程都尽量不干涉，以便被授权者能自由决策，发挥出自己最大的优势，取得最高工作效率。但事实上，企业是作为一个整体运转的，哪一个部门或哪一个人与企业不协调都可能会出现问题。所以，管理者和被授权者都必须不断沟通信息，协调立场，修改工作计划和进程，以达到企业的共同发展。
