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第25章 以人为本,争人才比争什么都重要(3)

宽容须有分寸,不是宽容一切。不能对下属的任何不良行为和过失都采取“好好先生”的态度。那样只能使组织内部邪气直升,纲纪废弛。任何宽容行为都是建立在原则性的基础上的。管理者在考虑对某人某事是否采取宽容的态度时,必须从是否有利与组织生存与发展的根本原则出发。以下五点可供借鉴:

第一,宽容那些性格傲慢但却又突出优点的人。

第二,宽容那些犯了错误但确认错并愿意改正的人。

第二,宽容那些造成失误但确属情有可原的人。

第三,宽容曾与自己做过对的人。

第四,宽恕众多的犯错之人。

世间万事万物都充满了矛盾,人与人之间也经常发生矛盾。作为企业管理者,应该具备宽广的胸襟,积极主动的缓和化解矛盾,将矛盾减少到最低限度,使工作正常运行。

7.既争人才,又争人品

让未来CEO的经营目标改为回馈社会、诚实经营但仍然获利,在此之前,诚信是必要条件。

现在你是公司的主管,旗下一位同事生了重病,必须请长假休养,但他的假期已经用完。此时,他的太太跑来找你,表示还扛着沉重的房贷,如果老公失去这份收入,将缴不出贷款,房子会被查封,因此希望老公可以继续上班。但是现在部门人手预算吃紧,业绩压力又大,此时你该怎么办?

这是花旗银行台湾区考场交给应征者的难题.10多位年轻人开始绞尽脑汁,想象自己所面临的处境,然后以4到5人分组的方式,讨论可能采取的做法和背后的考虑。主考官就坐在一旁,仔细聆听整个讨论的过程。其十一位应征者提出他的解决方案:“不如少上一档广告,省下的经费足以支付那位仁的薪水。”后来,他被判出局。

1000多位名校毕业的MBA高材生,经过企业层层面试和笔试的筛选与淘汰,刷到剩下10多人,而这些原本突破重围的优秀应征者,经过最后一关“人品大考验’’得以幸存的却不到二分之一,答案没有对或错,测验的只是人心,银行想知道应聘者的人界品和想法跟花旗的企业文化是否契合。花旗银行在全球推出业界知名的“MA储备经理人才计划”,在亚洲培育出多位政界与金融界精英。40年来,凡是花旗MA出身的经理人,“品德”都是他们得以击败竞争对手脱颖而出的最重要关键。

(一)有才无德更容易闯祸

人才是可以后天训练的,但人才若缺乏人品,闯的祸反而比庸才更大,因此花旗选才,才华再高,没有人品宁可不要。

前美国德州仪器总裁兼执行长佛瑞德指出,经理人员即使很聪明、有创意义很会替公司赚钱,但如果他不诚实,则他不仅一文不值,对公司反而是相当危险的人物。佛瑞德对诚实所下的定义是:当经理人发生难以预料的事情而无法达成承诺时,他必须尽可能通知对方,解释未能达成的原因,并竭尽所能去减少对方的损失。

企业员大的资产是人才,但一旦用人不当,人才也会成为企业最大的负债。因此,人才的品德比专业能力更重要。

2003年5月11日,《纽约时报》刊登了一则令人震惊的道歉启事,替该报27岁记者布莱尔杜撰新闻一事,向所有读者及相关人士致歉。虽然《纽约时报》勇于认错、扛起责任的态度值得钦佩,但这个事件已足以让它的百年金字招牌受损,因为连全球公认最好的报纸都有作假的新闻,媒体如何能再取得读者的信赖?同年l0月,华人圈最大的律师事务所“理律”惊爆员工刘伟杰盗卖客户托管股票案,盗卖股票金额高达新台币30亿元,让“理律”一度濒临破产,虽然最后取得客户谅解并达成协议,以16季分期摊还、外加18年法律服务和公益慈善抵债的方式收场,但在金钱损失外,多年辛苦打造的品牌与商誉受创更大。

事实上,无论企业管理制度多么严谨,一旦雇用品德有瑕疵的人,就像组织中的深水炸弹,随时可能引爆。2005年4月下旬,美国朗讯公司以迅雷不及掩耳的速度,开除包括中国区总裁在内的4位高级经理人,因为他们涉嫌违反“反悔外腐败法”,以行贿方式打通中国市场的人脉。此次朗讯决心壮士断腕,无非是担心陷入“安然第二”的危机。

(二)人品攸关企业永续竞争力

企业竞争,不只是策略、技术和创新的竞争,最后决胜负的关键,往往掌握在品德手上。跨国企业IBM转型为服务导向的高科技公司后,发现尤其在提供无形服务的业务竞争时,影响客户最后采购决策的因素,往往是口碑和信赖度,而IBM人长期累积的品牌形象成为临门一脚。

IBM制定的9项用人标准中,有5项跟品德相关,即具备“勇于负责、工作热忱、自我鞭策、值得信赖和小组配合’’的能力。IBM人力资源部门内部有不成文规定:绝不任用‘‘带兵集体跳槽”的主管,因为“有道德瑕疵”;也绝不任用带着前一家公司资源前来投靠的人才,因为“今天你偷了老东家的东西过来,难保明天不会偷IBM的东西出走。”

“企业品德是一种无法量化的竞争力。”台湾IBM人力资源部副总经理柯火烈语气沉重地说,“企业如果不重视诚信,不但影响企业形象,也绝对影响企业的竞争力。”麦克雷思在《负责任的经理人》一书中指出,重视品德的企业,除了可以免于诉讼的危机,高道德标准的要求,还有助于提高业绩表现,因为顾客认同企业形象而变得更加忠诚,员工也因此提高生产力。

美国俄克拉荷马市成立超过半个世纪的精瑞公司,是一家生产原油开发机具的制造商,近20年来生产成本不断上扬,但精瑞公司仍坚持不涨价,以提高生产效率维持足够的利润,因此产品市场占有率还能高达全球市场五成以上。精瑞公司的成功秘诀就在于董事长何霆翱从1992年起所推动的企业品格训练计划。刚开始,为了找出生产效率无法提升的原因,他把整个工厂运作的情形用录像录下来,发现不少员工消失在镜头下,原来有人花了不少时间四处寻找工具,有人偷偷跑去喝咖啡休息。后来,他决定通过品格教育训练,向员工强调井然有序、主动、尽责等多种好品格特质的重要,员工在潜移默化下士气大振,把原本安装机22的时间从叫、时缩短到只要27分钟,竞争力大为提升。

不仅如此,精瑞公司也强调企业应尽的社会责任。在石油产业景气低迷时,精瑞介绍员工到其他公司暂时安顿,或是鼓励他们到市政府当义工,再由员工薪资提拔成立的基金支付薪水差额,以取代资遣员工,结果员工对企业忠诚度提高,也赢得“品格企业”的美誉。

(三)企业管理者要以身作则

过去企业为追求提高效率、降低成本,订下许多规范。但进入知识社会时代,企业经营需要的是“创新”,必须让员工自主,不能再层层节制每个员工的行为,就在“捏太紧怕死掉,放太松怕飞掉”之间,管理科学的精神和制度除了要更加尊重个人,伦理更是不可或缺。

企业伦理的推动与落实,最好的方法是让企业伦理的观念融入企业的核心价值,塑造出强有力的企业文化,进而影响员工的行为和意识形态,而企业管理者扮演关键性的角色。

有一次,福特汽车的台湾代理经销商因销售福特汽车大赚一笔,特地买了一报高尔夫球木杆当礼物送给总经理表达谢意,总经理收到后二话不说,立刻按照公司规定的程序,附上一封书信表明心领,然后连同礼物退还给对方。由于总经理以身作则,福特人自然而然遵守公司规定,绝不收受超过2s美元的礼物馈赠,连小钱也不会占公司便宜即使出公差回来报账,有人请客的那一顿,也不会虚报误餐费。

本田公司台湾总经理藤崎照夫强调,企业管理者的品德相当重要,因为他是企业的领导核心,也是一种公器,如果不能以身作则,就会“上梁不正下梁歪”。他举例说,一家与本田往来密切的企业,因为公司规范清楚严明,刚开始成长相当快速,后来因为企业管理者一度走偏,结果危及企业的生存。相对于欧美企业动辄搬出厚厚一叠员工伦理守则要员工签署,日本企业对员工的态度较倾向“人性本善”,相信员工会主动刘自己负责,因此不需要通过行为规范来管理。

“要那么多规范有用吗’像美国安然设立很多规范,但弊案照样发生,规范再多,不能遵守,还不是一样?”藤崎照夫说,“这是社会规范的常识,根本不需一再重复或是把每个细节都加以规范,因此不值得讨论。”他认为,员工的人品很难通过品格教育来改变,只要让员工的自我感到骄傲,对企业产生认同,这样就会主动提供高质量的产品和服务。

一位美国MBA学生这样说,我们必须让未来cEO的经营目标改为回馈社会、诚实经营但仍然获利,在此之前,诚信是必要条件。如果人与人之间缺乏信赖和信任,则无法建立一个重视相互联结的E化社会。未来企业必须拿出公司治理与信息透明,取得股东和顾客的信赖,也要靠企业伦理构建出公司以及员工之间的信任,而这将是企业追求永续经营的唯一道路。

8.请“大和尚”进“小庙”

21世纪最重要的是什么?人才!对众多经销商来说,要突破发展的瓶颈,越是小庙,越要请进大和尚。只是,小庙真的可以请进大和尚吗?

B县经销商王老板在建材行业摸爬滚打近10年,成功完成了资本的原始积累。眼看公司一天天发展壮大,家族管理弊端日益严重,自己又不能像年轻时那样事必躬亲,他一心想请来个能人委以重任,但物色多次,人家总是嫌他的庙小、不规范,不肯屈就。王老板真是愁肠百结。

去年这个时候,王老板听说县水泥厂濒临破产,立即意识到挖人才的机会来了。该水泥厂销售科的刘科长是个人才,40岁,有多年的销售和管理经验,为人诚实守信,非常敬业,在销售岗位上有过突出贡献,在业内赫赫有名。王老板以前和他接触过几次,有意请他过来帮忙,都被他婉言谢绝了。这次水泥厂即将破产,刘科长面临失业,而他的儿子第二年就要参加高考等着用钱。虽然县城的消费水平相对较低,但是每月的食物消费、水电费、交通费和通讯费等加起来也是一笔不小的开支。王老板趁机找到刘科长,有意请他来公司当副总,一人之下、众人之上,主管销售,实行年薪制,年薪6万元。在刘科长最困难的时刻,这么诱人的条件,犹如雪中送炭,刘科长感激得不知如何报答,他将此思铭记于心。

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