唐太宗唯恐治理国家出现失误，总是强调为官一定要“善政”的问题。有一次，他对大臣们说：“设置中书省和门下省，本来为的是防止差错。人的意见有所不同，有的赞成，有的反对，这是正常现象，只要是为了公事，都应坦率地提出来。可是，有的人偏袒自己的短处，别人提出不同的见解，就怀恨在心，有的人怕丢面子、失去威望，明知事情不能那么办，也含糊其辞，不了了之。这样的官员为了不得罪人，竟害了天下的百姓，这实在是国家的附赘悬疣，一定要谨慎防范呀！诸位大臣要大公无私，议论朝政得失要酣畅淋漓，万万不可异口同声、唱一个调子。”
多年来，由于唐太宗坚持“官在德人，不在员多”的主张，唐朝贞观年间，出现了官员精干、政治清明、生产发展的局面。唐太宗所提倡的“精官”与“善政”一直为后代所称颂。
在管理者授权的人选中，有两类人是最重要的，这两类人也常常被管理者称为“得力人选”。这两类人，其一是“法定”代理人。这个人不一定能力最强，但地位或资历仅次于最高管理者，一旦最高管理者不在，从感觉上，他当然地应该充当维持局面的角色。可以向代理人分流的工作以荣誉性工作、充数性、维持性的工作为主，比如：出席一些二流会议，接待一些不那么重要却非见不可的来访，在你外出时（哪怕是极其短暂）为你看看摊子等等。其二，是潜在“接班人”。他们不一定是代理人，但却极具资质和潜力。可让他们参与并为你分担一些重要工作的预案准备、前期铺垫及后期扫尾工作，更成熟时，可独立、半独立地从事一些较重要的项目。从组织学角度来看，潜在接班人的最佳人数应为两人，以起到竞争和“备份”的作用。
上面这两类人是最重要的少数人，除此以外，在组织中，都或多或少地存在着下面这几类人物：
精干式人物。这类员工的特点是能耐不小，狂妄自大，不太听话。对这种情况，“现代管理学之父”彼得·德鲁克说过：“一个有成效的管理者应该懂得，员工得到薪酬是因为他能够完成工作而非能够取悦上级……一个完美无缺的人，实际上不过是个二流人才。才干越高的人，其缺点往往也越显着。”对这种人，你首先要多多委以重任（如重要项目策划等），经常鼓励并与之沟通；但一旦犯了错误，应该严厉批评，不批则已，一批批透，不过同时也要暗留余地和面子，一般不要当众批评。所谓“恩威并重”才能收为己用。
半瓶子水式人物。这类员工的特点是有一定的业务能力，但“成事不足、败事有余、毫不利人、专门利己”，而且经常“嫉贤护能、煽风点火”。对这种员工依然可委以一些较为重要的工作，但必须与之讲明你将进行检查之处，并加强监督和批评；如有可能，应尽可能列出详细的项目检查要点清单，定期或突袭按项检查；也可考虑派“法定”代理人代你侧面监督，但仅限向你打“小报告”，不宜直接介入其事。
厚道式人物。厚道的特点是踏实加令人无奈的平庸，缺乏自信。可将你手中已做熟的“套路”类工作交给他，并每完成一项，就大加鼓励，使之逐步树立自信，再逐渐增加工作的难度。
生手。没有一个人不是从生手开始的。虽然“不把工作交给会给你添麻烦的人做”是效率上一个重要的信条，但你若不对生手进行培养，他永远也成不了“熟手”。生手的优点在于热情高，往往能够从新的角度提出和处理问题。如能适当委派工作，是发现人才苗子的一个非常重要的途径，并有提高士气之功效。对于委派新手从事“你才能做的工作”，应格外予以关照，给予鼓励和指导，并尽量明确告诉他何时何地可以得到何人的何种援助。
马屁精。作为领导，光能用贤还不行，应该学会奸贤并用。当然，这类人才不可太多，但也不可或缺，他们可增进你与其他部门的协同能力，进而放大你部门的工作效果。
俗话说：一样米养百样人。你不可能以一付“模子”来套用所有的人，反过来说，如果真的在你的组织里只有一种类型人的话，那么你所领导的组织一定会是一潭死水，毫无生气。授权要因人而宜，重在“物尽其用”上，这样大家才会为着一个共同的目标而各尽其能。
大胆授权
杜邦公司总裁科尔曼·杜邦认为：“一旦我让某个员工负起责任，我不会关心他每天工作10小时还是1小时。当然，我承认，我从未听说过有哪个员工一天只工作1小时就可以得到好的工作效果。我从不监视员工的来来往往，我只查看结果。如果他的工作结果令人满意，那他花在办公室的时间是多是少，或者是否经常打高尔夫球又有什么关系呢？人若被允许完全放开手脚工作，就可以创出最佳成绩。必须允许他按自己的方式去做事，并授予他决策的权力。我从不替任何下属做出决定，他们必须自己决定，不然我为何让他们对结果负责？难道你不明白，惟有在这种体制下，在取得成功的时候他才会真正感受到获取的荣誉属于他，而不是我。这比任何其他方式都更能培养人才。”
也正是这样的老板，才使得员工们干劲十足，并富有责任感，不用上司催促，每个人都惦记着自己的工作，知道该什么时候完成，该怎样完成这些工作。
淮海战役的时候，为统一领导和指挥华东野战军、中原野战军和华东、中原军区部队作战，中央军委决定由邓小平、刘伯承、陈毅、粟裕、谭震林组成党的总前委，以邓小平为书记，邓小平、刘伯承、陈毅为常委，并责成中原、华东、华北三大解放区全力组织支援。军委明确指出：“情况紧急时刻，一切由刘、陈、邓临机处置，不要请示。”在党中央的高度信任下，华东、中原两大野战军的全体将士情绪高涨、信心百倍、全力以赴地投入战斗并取得了辉煌的胜利。
实际上，每个人都有独立操作某件事的欲望，不喜欢别人对自己指指点点，更讨厌别人对自己说三道四。高明的管理者懂得员工的这种心理，放权给他们，满足他们的权力欲望，激起他们的兴奋点，他们便会发挥出自己的全部潜力，做出连他们自己也不敢想象的大成就。而他们的成就，就是公司的成绩。
福建东方宏伟集团的老板何建明只有小学文化，他的公司却是一个拥有五大知名品牌、十余家分公司的民营企业集团。公司能够取得这样的成绩，原因之一就是何建明敢于授权。他自己任董事长，只抓大的决策，公司的日常工作由副总经理签字决策。授权不仅让中层干部的积极性得到提高，而且还真正负起了责任，公司运转得非常高效。因为能够充分授权，一大批博士、硕士、工程师甚至法国专家都纷纷投靠何建明。得人才者得天下，东方宏伟集团以前所未有的速度腾飞起来了。
有职有权实质上就是授权，老板让员工在一定时间内代自己行使某一方面的权力。任何企业管理者的时间、精力都是有限的，只有通过对员工的充分授权，才能使企业有更大的发展。
授权不是权力的丧失，而是权力的分配与转移，是科学地运用权力。毛泽东就倡导“大权独揽，小权分散”的领导方法，因为这样可以有更多的精力来把握方向、抓住中心，做好全局工作。
“灵活处置，不要请示”就是授权。比尔·盖茨很早就把大权交给了史蒂夫·鲍尔默，让其担任总经理，自己做“首席架构师”，充分发挥自己对技术趋势很敏感的长处。老板能大胆授权是一种必要的管理方法和工作方法，是灵活地运用权力。老板们的能力再强也有不足之处、精力再好也不可能事必躬亲，通过授权，既可以通过使用优秀员工的智慧来弥补自己某方面的不足，又能够大大节约自己的时间。
宏大集团在生产一线实行“权力委让，重心下移”的管理措施。他们将工厂划分成若干个作业区，每一个作业区委任一名作业长，作为生产一线的经营管理者。随后，车间主任将生产指挥、人事调配、奖惩等权力下放给作业长，任何人都不得越级指挥。作业长一下子变得有职有权了，从而产生了成就感、荣誉感，并由此而产生了高度责任感，从而全身心地投入到工作之中，公司的生产效率因此提高了很多。
授权是企业家最重要的能力之一，授权不仅是一门科学，也是一种艺术。授权得当与否体现了一个企业家的管理才能，正如韩非子所说：“下君尽己之能，中君尽人之力，上君尽人之智。”敢于授权并善于授权，既是一个管理者成熟的表现，又是一个管理者取得成就的基础和条件。如果一个企业家能够运用好授权艺术，发挥授权的效用，不仅有利于与下属建立良好的信任关系，激发员工的工作积极性，提升团队的战斗力，而且，正确的授权可以使企业家从繁杂的事务中解脱出来，博采众长，集思广益，使决策更加科学化，使集体的力量得到充分发挥，使团队能够高效运转。
有效授权给企业带来的好处是众所周知的，但并非所有的老板都能做到有效授权。据某人力资源开发网的调查显示，只有20％受访的企业的中高层管理者对自己的授权管理感到“满意”或“比较满意”，这个数字说明很多企业家不得不面对一个现实的问题：该如何进行有效授权？
授权时要将责任和权力一起交给下属，让下属有职有权的同时还得有责，做到职、权、责三者的有机统一。战争年代，如果解放军某一级的指挥员牺牲，上级马上指定一个人代理排长、连长或更高级的职位。这些受命于危难之时的军官或士兵，往往能出色地完成任务，创造出骄人的战绩。道理何在？就是高度的信任会让精神力量转化为物质力量，被信任者会以全部的智慧和力量，去千方百计地完成任务。
美国第三十二任总统罗斯福说：“一位最佳的管理者，是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导要有自我约束能力，不可插手去干涉他们。”日本“经营之神”松下幸之助说：“最成功的统御管理是让人乐于拼命而无怨无悔，实现这一切靠的就是信任。”只要看准了人才，就大胆地提拔使用，使他们信心十足地发挥自己的潜力。所以，无论何时何地，信任都是老板管理好企业的重要手段。
