基层管理者的人际关系是否平衡，对团队组织能否形成凝聚力具有重要的作用。人际关系协调是提高组织凝聚力的基础，因为工作人员只有彼此相互信任、相互谅解，才能够提高团队的凝聚力。
及时化解矛盾
一个锅里摸勺子，总有勺子碰锅沿的时候。基层管理者每天与员工相处共事，难免发生矛盾。可以分为两种，一种是工作上的冲突，一种是人际关系上的冲突。作为基层管理者必须接受这样的事实，任何时候只要将两个或两个以上的人放在一起就有产生冲突的可能。
武则天在位时，狄仁杰和娄师德同朝为相，二人是武则天的左膀右臂，深得武则天的重用。可是二人宿有矛盾，在武皇面前倒还和气，一下了朝就仿佛仇家，常有冲突。武则天看在眼里，急在心里。的确，这个问题要是解决不好，自己的左右手打起架来，整个朝廷会因此乱了套。朝廷瘫痪了，还怎么治理国家啊！武则天心里虽然急，可是并没有让自己一下子陷入二人的具体矛盾之中，而是超脱物外，从不评论谁是谁非，暗自琢磨矛盾产生的原因。后来武则天发现，问题的症结在于狄仁杰太恃才傲物，根本看不起娄师德，总是想方设法地排斥他。娄师德虽多番忍让，旁人都替他打抱不平，他自己心里自然也是打着结，通畅不了。
一天，武则天把狄仁杰找来，问他：“朕很重用你，任你为相，你知道是为什么吗？”狄仁杰不以为然地说：“我是以自己的能力和学识来晋取官爵的，不像有的人是依靠阿谀奉承而当官的！”武则天微微一笑，说：“可是朕原来也不了解你的德行和才识啊！你之所以官至宰相，是因为有人向我大力推荐你。”狄仁杰很奇怪，说道：“我从来没听说过这件事，不知道是在下的哪位好友如此看中臣，我一定要好好谢谢他，以报知遇之恩！”“当初是娄师德多次向朕鼎力推荐，说你学识渊博，才思敏捷，刚正不阿，堪担大任，是个不可多得的人才，朕这才下定决心委你重任的，娄师德不愧是朕的伯乐啊！”说完，武则天命令左右拿来大臣们奏折的箱子，从里面找出了十几本娄师德推荐狄仁杰的奏折给狄仁杰看。
狄仁杰一一仔细阅读，不禁汗颜。他很后悔自己刚才恃才傲物而说的话，为自己以前对娄师德怀有成见感到非常内疚，一时不知如何是好。武则天从他的表情中，已看出他惭愧的心思，知道自己的目的达到了，不禁会心一笑。此后，狄仁杰见了人就常说：“没想到娄师德不但不念旧隙，反而推荐我为官，从未对我透露过一点不满，以前都是我太目中无人了！没有他，我也不会这么快就得到施展才能的机会，说起来他应该是我的恩人啊，没有他这个伯乐，再好的马也只是用来驮货而已！”这些话传到娄师德那里，从前的委屈也都全没了，气也就自然通顺了。从此两人齐心协力，共同为朝廷出力，为一代圣朝立下了汗马功劳。
基层管理者如何处理工作中的各种各样的矛盾呢？协调当然是一种方法，因此，基层管理者如果能妥善处理这些矛盾，就会在员工中树起威信，与员工建立起和谐融洽的关系。在化解与员工的矛盾时，基层管理者可以从以下几方面入手：
首先，基层管理者要学会得饶人处且饶人。如果员工做错了一些小事，不必斤斤计较。动辄责骂训斥，只会把你们之间的关系弄僵。相反，要尽量宽待员工。对员工给予宽容，在得罪你的员工出现困难时，也要真诚地帮助他。特别提醒的是要真诚，如果你觉得你是勉强的，就会觉得很不自在，如果员工的自尊心极强，还会把你的帮助看作是你的蔑视和你的施舍，而加以拒绝。人无完人，有什么对不住你的地方，多担待一点，宰相肚里能撑船。
其次，基层管理者必须消除工作中的矛盾。基层管理者与员工对待某一问题出现意见分歧，这是很正常的事情。作为基层管理者，你需要克服自己这样一种心理：“我说了算，你们都应该以我说的为准。”其实，众人拾柴火焰高，把大家的智慧集中起来，进行比较、综合，你会找出更可行的方案。员工提出高招，你不能嫉妒他，更不能因为他高明就排斥他，拒绝他的高见。这样，你嫉妒他超过了你，他埋怨怀才不遇，遭受压制，双方的矛盾就会变得尖锐。你有权，他有才，积怨过深，发生争斗可能会导致两败俱伤。
作为基层管理者，要能够发现员工的才能，挖掘员工身上的潜能，战胜自己的刚愎自用，对有能力的员工予以任用、提拔，肯定其成绩和价值，才会化解矛盾。发现员工的潜能，并能委以重任，可以减少很多矛盾。员工经你的提示会发现自己的潜能与不足，就会觉得自己得投明主，三生有幸，就会对工作环境、工作条件不那么在乎，也就避免了很多与你发生矛盾的可能。从另一角度讲，基层管理者与员工能进行交流：你发掘并动用员工的潜能，员工从基层管理者那里得到点拨，就会知道能做什么，不能做什么，应该得到什么，不应该得到什么。这样就不会因得不到某些机会或某种奖励而与你发生矛盾。
最后，基层管理者要认真负责，及时纠错。解决矛盾时，如果是你的责任，或者有必要时，要勇于承担责任。谁都会失误，一些事情的决策本身就具有风险性。工作中出现问题时，你和员工都在考虑责任问题，谁都不愿意承担责任，推给他人以图自己清静，岂不更好？但作为基层管理者，无论如何都会有责任。决策失误，自然是基层管理者的责任；执行不力，是因为制度不严或基层管理者用人失察；因外界原因造成失误时，有分析不足的责任等等。把责任推给员工，出了事只知道责备员工，不从自身找原因，就会与员工发生矛盾，也会冤枉员工。这些都会让你失去威信，丢了民心。即使是员工的过失，做基层管理者的站出来承担一些责任，比如指导不当等等，更显出你的高风亮节，不至于在出了问题以后，上下关系都紧张以至出现矛盾。你这一站出来就会把很多矛盾消弭于无形。
另外，基层管理者要掌握一些必要的处理错误技巧。发现确属自己的错误时，要允许员工发泄。上员工间存在矛盾，如果因为基层管理者工作有失误，员工会觉得不公平、压抑，有时会发泄出来，甚至是直接面对基层管理者诉说不满，指斥过错。遇到这种情况，基层管理者不能以怒制怒，双方剑拔弩张，这样不利于矛盾的解决，只会使矛盾更加激化。日本的一些企业在这方面做得就比较明智，他们在企业中设立一个类似于发泄室的屋子，屋子里面设企业各级管理者的模像，或头像，或模型，让员工在对他们不满时去对头像或模型臭骂一通，发泄心中的怒火，然后回去继续努力工作。这仅是一种间接的发泄方法，不利于解决矛盾中存在的问题。因此，在遇到员工直接找你发泄他对你的不满时，应该理解他对你是信任的，寄予希望的。没有信任，害怕说了会挨你的整治，他就不会说了，没有寄予希望，他也不会来找你。因此，基层管理者在接待发泄不满的员工时，要耐心地听员工的诉说，如果经过发泄后能令其心里感到舒服，能更愉快地投入到工作中去，听听又何妨？同时这也是一个了解员工的很好的机会，可不能一怒而失良机。
再者，基层管理者要坦荡大度，游刃有余。矛盾的发生的原因在员工，不能一味忍让。责任在员工，在适当给予宽容时，也要予以指出，否则他会浑然不觉，以后还会出现类似的错误。责任在员工，在进行有效地处理后，对于一些不知深浅的员工，也不能一味忍让。宽容并不是愚蠢，退让不等于软弱，在适当的时机，予以反击，以阻止员工无休止地纠缠。解决与员工之间的矛盾时，就要学会指出员工错误的方法。提出批评，指出错误，要为员工保留面子，并且能不因此招恨惹怨，还要让员工觉得改正错误不难。如果你要指出员工的错误，提出批评，那不妨先赞美员工的一些优点，正如美容师给顾客刮胡子要先抹上肥皂水。这种方法就像做手术一样，先施行麻醉，患者虽然要遭受刀割针缝之苦，但麻醉剂却抑制了疼痛。人们都不喜欢接受别人直截了当的批评，那你不妨先提自己的错误，这更能让员工产生共鸣，更容易接受。
对待员工的失误，指出错误，进行批评，加以处理，一定要冷静，要给员工留个面子。有的基层管理者脾气一上来，不分场合，当着众人把员工批评一通，不顾全员工的脸面，这样，就为自己树立了一个对立面，甚至结下怨仇。给员工留个面子，别把关系弄僵。这样的办法能够把不得不一触即发的矛盾消弭于无形，值得我们借鉴。化干戈为玉帛，在基层管理的工作中将会产生重大的影响。
处理好与员工的冲突
不知你发现没有，大型水库在汛期到来之前都要开闸放水冲沙，如不及时开闸放水，就会导致溃坝或泥沙堆积使水库水面上升。企业管理也是如此，基层管理者与员工的冲突可能源于员工的某种不满和怨气，心理积累怨气太多，必然会发泄出来。因此，当员工有怨气要发泄时，就要采取一定的方式让他发泄。即使员工在发泄的过程中有过激的言辞，也要让他发泄完，然后再选择适当的时机与合理的方式与之沟通，帮助他分清是非对错。同时也要反思自己的工作方式有哪些不足，与员工诚恳交谈。
基层管理者与员工的矛盾或冲突一般来说不是突然产生的，往往有一个由潜到显、由小到大的生成过程。任何矛盾的产生都与特定的时空条件、事件性质有密切的关系。因此，基层管理者要放弃简单处理冲突的刚性方式，而必须及时、周密地掌握各方面情况，找出冲突的根源，根据具体情境、具体人员、具体事件，采取灵活抗议法及时处理冲突。具体做法是：
基层管理者首先要把冲突控制在萌芽状态。在任何一个组织的经营活动中，皆大欢喜是不存在的，冲突与不满时常都会发生。基层管理者必须运用他的权威和影响力及时并合理的处理这种冲突，消除员工的不满。组织内部发生冲突不一定是坏事，它使组织的一些潜在矛盾暴露出来。但是，冲突给正常的工作秩序造成不同程度的危害，对组织目标的实现起负效应影响。当人们普遍就所关心的问题有了较偏激的反应时，就会形成一种从众心理，其突出特点就是情绪色彩浓厚，相互传染快。这些情绪色彩显现在外，就是对基层管理者产生较强烈的对立情绪，特别是当一部分人的要求得不到满足时，这一特点就更加明显。基层管理者如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。
对此，基层管理者可采取以下步骤进行疏导和处理：及时沟通信息，在矛盾气球爆破之前先放气。矛盾不断激化的一个重要原因，是员工不满意的地方太多，若压着不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可；冲突发生后，要迅速控制事态。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时冷却、，避免事态进一步扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决；及时阻隔信息，避免流言的影响。尤其是作为管理集体，更要避免因流言而瓦解基层管理者班子合力的不良结果。作为主要基层管理者，应把握好各方面的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素、求同存异之目的。
其次，管理者要大度化解矛盾。宰相肚里好撑船。基层管理者凡事让三分，可为自己今后的工作做好铺垫。在采取了以上三个步骤控制住事态以后，基层管理者就要分析对立和冲突产生的原因、作用、后果以及如何转化，为进一步的思考处理做好准备。下面的建议在消除对立状况时可参考使用：员工对自己是否有恶意，很多时候，员工对自己并没有恶意，而自己却以为别人在故意跟自己作对；自己没有误会员工吗？看一个人的时候，常会因所看到的某一部分现象而产生误解。如果是这样的话，重新调整自己的视角，问题就好解决了；是不是完全不了解员工而自己妄加揣测呢？如果是这样，就要努力去了解对方，与对方沟通，这样可以避免不良冲突，或在冲突刚起时就通过双方的沟通予以消除；产生对立的原因何在？事出必有因，如果能找出具体原因，就能对症下药，消除对立。员工的真意在哪里呢？是个性使然，还是一时的兴起？努力从对方的表情、态度、说话的语气来了解其本意；真的不对立不行吗？如果是会影响组织利益或规章制度不允许的重要事情的话，就必须断然予以否定。但是，如果为了微不足道的小事而立，那是多么愚蠢。互相对立对彼此有什么好处？如果能不只考虑到私人利益，而以更广泛的立场来思考的话就好了。不良的人际关系不只损害到自己，基层管理者也要为冲突而造成员工不愉快而负责任。
最后，基层管理者要对员工动之以情，晓之以理。不良冲突往往伴随着情绪上的对立，如果一个人和基层管理者有意见冲突，对基层管理者无好感，基层管理者就是搬出最严格的逻辑学也无法使他同意，因为情绪已遮蔽了他的理智。一个人一旦有了自己明确的见解，他是很难被迫改变自己意见的。但如果基层管理者首先动之以情，缩短感情的距离，诚恳谦虚地诱导对方，就可以使他们改变主意。
另外，基层管理者要冷静思考，善后解决。在组织内部，除员工或同级之间对于解决问题的意见不同，或自我意识太强，都有可能引发争执。若团队久经磨合，大家坦诚相见，则争执有利于鼓励不同意见。但在很多情境下，事实往往不能如愿，争执常常会发展为争吵或冲突。如果发生这种情况，请从以下问题入手，思考解决问题的办法：事态为什么会变成这样，找出产生对立的原因；为什么自己要那么坚持，试想这是不是值得钻牛角尖的小事呢？员工为何要如此坚持，是为了名还是利呢？努力找出原因；自己的主张真的正确吗？员工如此坚持自己的意见，是不是因为自己的主张有缺陷呢？还是自己坚持错误呢？有必要固执己见吗？如果能退让一步对双方不是都很好吗？自己的表达方式是不是有问题？即使自己的意见是正确的，但如果表达方式有了问题，就会伤了员工的自尊心或让员工很没有面子，所以要改进自己的沟通方式；即使说不过别人，也绝不表示你就输了。若拼命反对对方的观点，不过是白白浪费时间而已；把员工当成敌人后，结果会如何呢？无时无刻讨厌着对方。但想想看，这又能给双方带来什么好处呢？要怎么做才能平息争吵呢？可以试着改变说话方式，承认对方的立场也有好的一面，并且将这个想法传达给对方；想办法给员工一个台阶下，或者自己找一个台阶下，若双方都明白对方想退一步的话，往往会产生好结果。
杜绝彼此拆台的现象
