1939年，在美国加州PaloAlto市，两位年轻的发明家比尔·休利特和戴维·帕卡德，怀着对未来技术发展的美好憧憬和激情，开始了在硅谷的奋斗历程，创建了惠普。在经过了长达60余年的发展后，惠普在全球IT产业拥有了重要的地位，其资金、技术、信息、服务和解决方案均在同行业中处于领先地位。它的产品涵盖了计算机及成像设备的产品服务和技术支持，客户遍及电信、金融、政府、交通、运输、能源、航天、电子、制造和教育等部门。1985年，中国惠普有限公司成立，是中国第一家高科技技术合资企业，现已成立了8家分公司、27家支持服务办事处、9家独资和合资企业以及30个支持服务中心……
比尔·休利特曾经说过：“我这一生最值得骄傲的一件事就是参与、创建了一家公司，这家公司是以高科技、高质量和好的管理闻名于世，然后又成为很多公司模仿的对象。同时我也希望在我百年之后，这家公司的企业文化能继续延续，这家公司的生命能继续延续，它还是很多人讨论的一个对象。”
现在，休利特的愿望已经实现了。惠普用独到的企业文化理念和做法取得了巨大成功。
惠普的成功，靠的是“重视人”的宗旨。惠普重视人的宗旨源远流长，目前还在不断自我更新完善。他们的企业目标是：一个团体的成功是该团体中每个成员朝着共同目标集体奋斗的结果。正是在这种核心目标的引导下，惠普形成了独特的人才观念。他们认为公司是围绕个人、个人尊严以及对个人贡献的肯定建立起来的。所以，他们为公司员工的工作表现，以及对待同事、工作与公司的态度而骄傲。
惠普具有信任并尊重个人的管理理念。他们吸纳那些能力超卓、个性迥异及富于创新的人加入惠普，承认他们对公司所做的努力和贡献，并确立了只要积极奉献就能分享成功的价值观。由于惠普一直注重依靠内因前进，所以要求各级管理者必须关心员工的正确发展，要求管理者应该不断为员工提供充分的富有挑战性的机会以及长期发展机会，提供培训和教育项目以提高他们的能力，为今后更重要的工作做准备。惠普的成功经验不也正说明人才的重要性吗？
电影《天下无贼》中黎叔有一句经典对白“21世纪什么最贵？人才！”人才是企业的重要资源，是成功的保障，所以领导者要善用比自己更优秀的人，让企业的发展进入一个长久健康的良性循环。
郭广昌是上海复星高科技集团的董事长，他成功的秘诀就在于使用比自己更强的人。郭广昌自称毕业于“什么都没学”的哲学专业，他说自己什么都不会、什么都不专。但正是“身无长技”反倒成了他最大的特长，这逼得他成为了一个善于用比自己更强的人——有问题出现他就要去请教专家。
郭广昌认为：“管理者一定要学会使用比自己强的人，要学会用你的老师——每个比我强的人都是我的老师；要学会用在某个领域比自己强的人——这些人就是专家。企业家经营的过程，其实就是一个不断找老师的过程；而复星能够快速发展到今天，也就是老师找得多、找得准。”郭广昌明白，能不能找到最好的人、有没有找到最优秀的人的眼光，直接关系到企业的成败。最大的投资失误，不是某个项目的得失，而是没有找对合适的人选。
管理者必须具有敢于和善于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，更为企业带来活力，让企业变得越来越有竞争力。有些管理者之所以不愿意用比自己强的人，不是因为他们不能发现优秀的人才，而是因为妒贤嫉能的心理难以克服，这样的管理者总以为自己是管理者因此在各方面都应该比别人高上一筹，一旦遇上比自己强的人才就萌生妒意，采取种种办法打压他们。
对于管理者来说，妒贤嫉能无异于自掘坟墓，古人说：“师不必贤于弟子，弟子不必不如师。闻道有先后，术业有专攻。”这同样适用于管理者和员工，对那些强于自己的员工，管理者更要予以重用，使其各尽其才，各尽其能，让他们能安心为企业奋斗，用他们的才华铸就企业事业的辉煌。
8．允许员工犯错误
【德鲁克箴言】
越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。
德鲁克说：“越优秀的人越容易犯错误，因为他经常尝试新的事物。”
犯错往往是创新的开始，企业的成功不是从天上掉下来的，而是从失败中来，从创新中来的。
公司里，一个从来不犯错的人，尤其是不犯大错的人，一定不会是一个卓越的人。“最糟糕的是，由于他从来不犯错，他就没有学会要如何早期发现错误以及该如何改正错误。”
3M公司是一家历史悠久的多元化跨国企业，之所以能够在激烈的市场竞争中立于不败之地，和公司的宣传口号有很大的关系。
“只有容忍错误，才能进行创新。过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”这是3M公司的座右铭。
失败是一本大书，研究透了为什么会失败，也就找到了怎样才能成功的窍门。只有那些经得起失败，又能从失败中奋起的员工才是最优秀的人，也才是企业最需要的人才。
奥蒂斯电梯公司就是这样一家典型的美国企业，它的总裁苏米特拉·杜塔就对员工宣扬这样的观点：“放手去做你认为对的事，即使你犯了错误，也可以从中得到经验教训，不再犯同样的错误。”这样一来，企业的所有员工便可以放心大胆地去探索、实验、发挥创意，为企业做出一番贡献。
苏米特拉·杜塔经常鼓励下属，他说：“如果我们只知道执行上司认为对的事情，这个世界永远也不会加速进步。”他要求公司的每一个主管必须鼓励和培养员工的创造力和毅力。“年轻人总是有些创意的，主管不应该只懂得向他们填塞那些现成的观念，这样可能会扼杀不少本来很好的创意。”苏米特拉·杜塔还认为，企业不宜将员工的职责范围定得太细、太清楚，这样既不聪明，也没有必要。只有管理者把所有员工视为一家人，员工才会安心自觉地做好力所能及的事。否则，只会限制员工的创意和灵感的发挥，损伤创造力。在奥蒂斯电梯公司，是不允许责罚犯了错误的员工的，解决问题的关键是找出犯错的原因，而不是惩罚犯错误的人。
有一位公司的总裁曾经对苏米特拉·杜塔抱怨说，公司里有时会出点差错，但又找不出该负责任的员工，真不知为什么。苏米特拉·杜塔赶紧回答，找不出是好事，如果真找出那位员工，可能就会影响其他员工。他说：“任何人都可能犯错误，我也犯过错误。例如，我们奥蒂斯系统是一种领先于时代的产品，虽然这是一种革命性的电梯系统，但是公司进入市场的时机却不恰当。本来我们奥蒂斯系统最适合于超高层建筑，但正好在亚洲金融危机前的几个月推入了市场，几周后这一世界上最大的、最有生机的新摩天大楼市场就崩溃了。我的决策出现了失误。”他继续说，“谁也免不了犯错误，尤其是在创新过程中更是如此，但是从长远来看，这些错误也不至于动摇整个公司。错误也许不可原谅，但是犯错的人却是可以原谅的，如果一个员工因犯错误而被剥夺升迁机会，也许就此一蹶不振，谁还愿意为公司作更大贡献呢？假使犯错误的原因找出来了，公之于众，无论是犯错误还是没犯错误的人，都会牢记在心的。”
在苏米特拉．杜塔的奥蒂斯电梯公司，所有员工都勇敢创新不怕犯错，因为他是这样告诉他的员工的：“员工犯点错误不奇怪，我们应该像对待小孩犯错误一样，要帮助他而不是抛弃他。特别要耐心找出犯错误的原因，避免他或别的人重犯，这不但不是损失，反而获得了教训。在我多年的领导生涯中，还真找不出几个因犯错误而想开除的人呢。”
这个世界就是如此，很多东西是无法预料的，失败和错误更是创新过程中的有机组成部分。管理者要想得到正确的东西，就要在不断失败的尝试中寻找，就像3M公司的那句名言：“为了发现王子，你必须与无数个青蛙接吻。”吻到青蛙并不是坏事，最糟糕的是员工不敢采取任何实质性的创新行动。因为如果没有那些失败的体验，就不可能获得创新的成功，这是颠不破的真理。因此，企业只有建立一种鼓励创新，允许失败的企业文化，员工才会积极主动地进行创新，全体成员都参加到创新工作中来。
事实上，真正成功的新构思背后是成千上万个失败的创意，但是这种失败对企业并非有害，实际上失败和死胡同可能正是下一轮创新的发力点。因此，只有允许失败才能真正鼓励创新，否则一切都是空谈。既然创新过程中无法绕开失败，要想“在失败中前进”，必须克服对失败的恐惧，只有有效处理失败带来的恐惧与重新建立远景之后，才能克服创新带来的失败恐惧心理。
一是要公开支持失败。要想及时做成任何一件新鲜事，都必须对失败给予公开的有力支持——不只是支持“有意义的试验”，而且要公开支持失败本身，要公开谈论失败。
二是要奖励失败。奖励那些最有意思、最富创造性、最有用处、最快的失败，可以用一些富有幽默感和玩笑意味的实物来奖励，如弯曲的高尔夫球杆、两辆汽车撞在一起的模型。企业可以要求经理人定期这样奖励下属，甚至也可以每年举行一次“遗憾者宴会”，以激发下属创新的积极性。
三是设立失败专用基金。当代社会是一个科技高速革新的时代，要想在市场中占有一席之地，及时、迅速的技术创新当然不能迟到”。为了解决研发人员“摔跟头”的后顾之忧，企业可以设立科技风险基金，新项目研发成功赢利后返还研发经费，失败了经费则由基金承担，研发人员就可以放手大干了。
总之，创新的过程实际上就是一个不断试错的过程。有位哲人说过，世界上最清白、立得最直的是石头雕成的人，但它永远不会做事情。敢为人先、敢吃“螃蟹”的创新者，是崎岖道路上的跋涉者，是走向高峰的攀登者，而失败恰恰是其迈向成功的阶梯。一个不能宽容失败的企业，不可能有真正的成功。
鼓励自由创新、宽容创新失败，是检验一个企业是不是有创新勇气的试金石。当创新者有所失误、有所失败之时，企业理应提供一种宽容的氛围，鼓励他们在前进的征途上，以志气和胆气创造造福时代的辉煌业绩，用锐气和豪气写就排除万难的绚丽篇章。
9．给下属足够的发展空间
【德鲁克箴言】
知识将成为一种新的关键性资源，知识型员工成为社会新的统治阶层。
德鲁克认为，在当今的企业中，拥有某方面专长的知识型员工共越来越多。他们更加注重精神需求的满足。因此，对这一类型的员工，管理者要给予他们更多的理解以及更多的交流，以此激励他们的斗志，更好地位公司服务。
企业管理的一个较高的境界就是弱化权力和制度，以文化和理念为手段实现员工自主管理，在共同的价值观和企业统一的目标下，让员工各负其责，实现员工的自我管理、自主操作。要实现这个目标就要求管理者必须注意发挥员工的自主性，实现员工的自我管理、自我规范，从而激发员工的工作积极性，自觉地完成本职工作，并主动追求最佳方法和最优效率，为企业创造最佳业绩。
有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权。在管理的过程中，我们常常过多地强调了“约束”和“压制”，事实上这样的管理往往适得其反。如果人的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理成本越高。聪明的企业家懂得在“尊重”和“激励”上下工夫，了解员工的需要，然后满足他。只有这样，才能激起员工对企业和自己工作的认同，激发起他们的自发控制，从而变消极为积极。真正的管理，就是没有管理。
增强员工的自发控制可以大大提高管理的效率，这一点已经得到了国内许多企业的认可和重视。青岛澳柯玛集团在这一点上就做出了不错的成绩。
作为国有特大型企业集团，澳柯玛始终恪守人本管理的原则，成功地建立起了以“善待员工，厚爱企业”为核心的企业文化，大大加快了企业的发展，同时调动了职工爱岗敬业的积极性，有效地促进了员工们的自我管理。
对企业来说，出现劳资纠纷是最平常不过的事情。但在澳柯玛，这种现象从来没有出现过，也从未出现过一次职工上访情况。为此，青岛市授予该公司“信访工作先进单位”的荣誉称号，而这也正是澳柯玛善待员工的一个体现。
澳柯玛公司特别注重通过人性化管理和为职工谋福利来共求发展。这些年来，从为职工解决住房、进行技术培训、开展困难救助到改善工作环境、开通班车，凡是职工在工作、学习、生活中有需求的，公司几乎没有不考虑到并努力去做到的，公司在细微之处体现出的人情味特别让职工感动。据悉，从1995年至今，澳柯玛共拿出了1.7亿元来解决职工住房问题。
澳柯玛集团公司现有职工8000多人，其中农民工大约占到一半以上。公司不仅在合同、保险等方面对农民工和城镇职工一视同仁，还通过考察学习、技术培训和业务培训等，尽快提高农民工的素质和技能，并对有能力的农民工委以重任。目前，集团有相当一部分中层干部就是从农民工中产生的。
市场经济条件下，职工和企业是利益共同体。企业善待员工，员工必然会对企业充满感情。在澳柯玛，职工们工作的积极性特别高，自我管理能力也很强，尤其是提合理化建议的热情特别高。职工王义照等人为降低冰柜生成成本，对展示柜产品进行了结构改造，只这一项一年就可以为公司节约成本280万元；职工赵定勇等人对冰箱进行技术改良，从而给公司创造经济效益80万元。据统计，近三年来，职工提合理化建议共计3200余条，其中被采纳1560条，创造经济效益达6300万元。
“善待员工，厚爱企业”，良性互动让企业与职工的心贴近了，企业发展步伐由此更快了。如今，澳柯玛每年销售收入的增幅都在20%左右，职工人均年工资收入超过1.2万元，远高于当地平均水平。
美国微软公司同样是横山法则的践行者。该公司的企业文化强调充分发挥人的主动性，让员工有很强的责任感，同时给他们做事的权力与自由。简单地说，微软的工作方式是“给你一个抽象的任务，要你具体地完成”。对于这一点，微软中国研发中心的桌面应用部经理毛永刚深有体会。毛永刚说，1997年他刚被招进微软中国研究开发中心时负责做Word。当时他只有一个大概的资料，没有人告诉他该怎么做，该用什么工具。他和美国总部交流沟通，得到的答复是一切都要靠自己去做，就如要测试一件产品，却没有硬性规定测试的程序和步骤，完全要根据自己对产品的理解，考虑产品的设计和用户的使用习惯等，发现许多新的问题。这样，员工就能发挥最大的主动性，设计出客户最满意的产品。
促进员工自我管理的方法，就是处处从员工利益出发，为他们解决实际问题，给他们提供发展自己的机会，给他们以尊重，营造愉快的工作氛围。做到了这些，员工自然就和公司融为一体了，也就达到了员工的自我控制。
