当然，愿景的建立并非那么随意，它既要让人心驰神往、激情不退，还要切合实际。总的来说，共同愿景要满足以下几个特点：
（1）不能靠命令，不能靠规定
不断的强势宣传、任何强迫和勉强性的举措，只会使结果适得其反。因为建立共同愿景不是为解决某一具体问题，而是为调动大家的使命感和积极性。
（2）不能抽象化，要形象化
一个企业提供的愿景不能太抽象，否则就成了“水中月，镜中花”。
（3）要产生共鸣，要有感染力
如果一个企业信誓旦旦地说要成为世界最大的公司，这对员工的感染力是不够的。而如果换种说法，告诉员工他们将在世界上最大的公司上班，将在世界上环境最好、设备最完善的办公大楼里上班，那么他们肯定会激情澎湃。
愿景，就应该是企业领导引领员工的旗帜，也是员工追随企业的精神动力。因此描绘一幅美好的愿景，让员工永葆激情，是企业领导需要做好的一件大事。当企业的共同愿景成为员工真心追求的个人目标后，那么这个愿景就能牵引着企业乘风破浪，最终抵达成功的彼岸。
企业文化的首要目标是：增强员工凝聚力
作为一种行为规范和精神力量，企业文化影响着企业的核心竞争力，是企业管理的一面镜子。我国著名经济学家于光远曾经说过：“社会进步的基础是企业，企业发展的关键是改革，改革深化的方向是自主，自主经营的依靠是文化。”这句话阐述了企业在社会发展中的地位和关键问题，企业文化在企业建设发展中起着重要的作用。企业文化的目的是要使全体员工对本企业的企业目标、准则和观念产生认同感和归属感。因此企业文化的首要目标就是增强员工的凝聚力。这样才能使员工产生出对本职工作的自豪感和使命感，自觉接受文化的规范和约束，充分激发和调动全体成员的积极性和创造性。
说到底，企业凝聚力是一种能够使员工团结在一起、互相信任、相互协作的力量。众所周知，假如一个企业人心涣散，其发展必不会长久。时下，有很多人把企业人才流失严重的原因归结为：薪酬与同类型企业相比不具有竞争力。但是较高的薪酬仅仅只是企业留住人才的必要条件之一，而较强的企业凝聚力，才是真正使员工紧紧围绕着企业目标，精诚团结、互相信任、互相协作，并在企业内部形成一种积极向上、团结有力的工作氛围的原因。
那么如何判断一个企业内部是否缺乏凝聚力呢？一般来说，员工的表现如下：
（1）没有把心思和精力用在工作上，表现出懒散、敷衍的不良习气，考虑个人得失，攀比待遇。
（2）不遵守规章制度，执行力较差，工作效率低下。
（3）缺乏职业愿景，没有长远的职业规划，缺乏上进心和工作激情。责任心不强，抱着做一天和尚撞一天钟的态度混日子。
（4）对企业文化缺乏认同感，对企业不够热爱，对工作的前景没有安全感，一旦有机会就频繁跳槽。
在市场经济条件下，企业的凝聚力在一定程度上决定着企业的命运。有人是这样评价沃尔玛强大的凝聚力的：“沃尔玛公司的迅速崛起，主要取决于沃尔玛内部的团结与和睦。沃尔玛团队的发展就像刚喷发的火山口一样，气势非常凶猛。”毋庸置疑，强大的凝聚力是一个企业基业常青的核心因素，也是战胜竞争对手的有力武器。那么一家企业如何增强员工的凝聚力呢？归纳起来有以下几点：
（1）激发员工的认同感
优秀的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其他事物无法比拟的，因为它弘扬的是一种精神，打动的是一颗心。增强员工的认同感，是希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。只有员工认同了企业文化，把自己与企业融为一体，才能对企业和工作产生高度的责任感，如此当个人利益与企业利益相冲突时，他们才能顾全大局。
（2）优厚合理的待遇能增强企业的吸引力
影响人才流动的因素有很多，经济因素是其中重要因素之一。收入的多少，不仅体现为一种物质，更重要的也是对一个人价值的肯定，使员工获得自我满足感。体贴的福利待遇不仅能使员工感受到企业给予的温暖，而且还能增强员工对企业的依赖。但是，纯粹的高收入也许能暂时吸引住人才，却未必能长久留住人才。早在两千多年前，孔子就说过：“丘也闻有国有家者，不患寡而患不均，不患贫而患不安。”“均”，更多体现的是公平。历代农民起义大都以“均贫富”为口号、宗旨来聚拢人心，所以提高员工对薪酬的满意度还不够，关键还在于收入分配的公正性、合理性和激励性。
（3）以人为本，做到人性化管理
要增强员工的凝聚力，必须建立起以人为核心的管理模式，实施亲情教育，注重企业文化建设，增强员工的团队意识，让员工与企业同呼吸。一个企业只有尊重、信任和关心每个员工，才能让员工更有责任感，主动做好本职工作，才能保证全队的凝聚力，才会发挥其主动性和积极性。以下几点建议不妨作为参考。
首先，可以为员工提供一个发表意见、交流心声的园地。可以办一个内刊，或是多开交流会议，让领导和员工共聚一堂，总结过去的经验，规划未来的发展。让所有员工一同参加，可以解除他们的心理负担，从而将自己真实的想法坦诚地说出来，使公司领导能真实地把握员工的心理动向，从而寻找管理上的差距，强化对员工的管理。
其次，对员工的好、坏动向了如指掌。在员工过生日或逢其他喜事的时候送上一束鲜花或给予其他物质祝福，都会让员工深切感受到公司家庭般的温暖和真情；在员工遇到困难的时候，让大家一起想办法帮忙，既让受难的员工记住这份恩情，也能增强员工之间的团结力，这比空洞的说教更具说服力。
再者，进行人性化“批判”。每个员工都难免会犯错，对于工作出现失误的员工，要采取帮教、警示、自我检查等形式进行教育。要晓之以理，动之以情，而不是大声训斥。员工受到了尊重，自然会反省自己的错误及后果，保持做好本职工作的热情。
（4）以事业激励人，为员工提供广阔的发展空间
许多员工都希望能有一个充分施展自己才能的机会，更希望能有一个能用自己的主动性和创造性充分挖掘和发挥的工作空间。如果公司愿意给员工搭梯子，提供充分的上升空间，使员工的个人能力和素质随着公司的发展而成长，那么公司与员工的相互认同感就越高，凝聚力也就越强。可以鼓励员工参加继续教育，尽可能地使其获得各类证书，对于成绩优良者给予一定的奖励；也可以建立统一的培训基地，分期派员参训；为鼓励员工向更高层次发展，对作出突出贡献的员工，公司还应给予一定的奖励。
企业文化五步创建法
20世纪末，企业文化逐渐成为企业界最为关注的名词，建设企业文化便上了大大小小企业的议事日程。企业文化可以说是一个企业基业常青的重要基因之一，而实现这样的文化则是这个企业的最高目标，也是一种“信念”的实现。企业文化的力量究竟有多大？管理学经典名著《企业文化与经营业绩》中这样说道：“企业文化对企业的长期经营业绩具有重大影响，很有可能在下一个10年成为企业兴衰的决定因素。”
面对铺天盖地的有关企业文化的文章和理论，又如何为建立企业文化开出一剂易于操作的良方呢？简单来说，分五步：
第一步：创造一个好的价值观
价值观是让局外人了解企业的一个媒介，因此企业内所创建的价值观应该让每个员工都能理解和认同。一个企业的价值观会指导员工未来做事的方式，因此培养正确的价值观是增强企业凝聚力的法宝。所以要创造一个好的价值观，让整个企业都能拧成一股绳，让团队成员为之共同奋斗。
举个例子：
三星70多年来始终坚持的核心价值观只有简短的12个字：“事业报国、人才第一、合理追求”。
三星“事业报国”的价值观是由外界环境所决定的。三星创始之初，韩国正处于战乱时期，战争给国民的生活带来了很多苦难，于是三星创始人便下定决心发展自身所从事的事业，立志为韩国经济的发展作出贡献。
而“人才第一，合理追求”的理念，是三星的核心价值观，是三星一贯坚持的原则。如三星创始人所说：“我毕生80%的时间都用在了积聚和培训人才上。”
员工是企业最熟悉且关系最密切的“消费者”，因此企业必须向他们展示真实可信的价值观，要像吸引消费者一样引起员工对企业价值观的关注与兴趣。因此，价值观可以从企业自身的特点出发，带有既符合时代要求又个性鲜明的企业文化，或者借鉴和吸收国外企业文化的先进成果。
但企业建立的核心价值观必须是企业独有的、不可替代的价值观。也就是说，它应该是企业内部长期积累而来的东西，它需要融入到企业的肌体和血液中。核心价值观表面上看起来是“虚”的，其实是“实”的，它是指导公司员工共同行为的一个准则。如果它不能深入到员工心中，无法影响员工的行为和处事态度，那么这个企业将面临着倒闭的危险。当然，核心价值观一般要精练，一般不会多于5~6条。
如恒生银行的核心价值观是“服务至上，客户第一，视员工为最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。
德意志银行的价值观是“业绩、创新、以客户为中心、团队合作和诚信”。
因此在企业里多观察一下，看看现在的企业价值观是什么。如果不是你想要的，不能带领企业和员工走向成功，那就该好好创建一条能引导企业和员工向上的价值观。
第二步：塑造一个企业精神领袖
一个好的团队，也必须有一个好的领导者。一个企业要想做大，就必须要塑造一个精神领袖。精神领袖可以说是整个企业的精神向导，是能够给予员工精神鼓舞的人。他并非一定是企业的最高领导，他可以是个普通员工，平民偶像。只要能够给予员工精神上的鼓励，带领他们向更好的方向发展，这就足够了。
树立一个优秀的领袖人物，可以让所有的员工受到切实的影响。因此一个精神领袖应该具备的特点有：优秀的人格魅力、高素质修养，以及宽广的胸怀和宽阔的视野，如果是企业的领导，那还得具备优秀的经营思想和管理理念，要能轻易说服和打动员工接纳其观点，让员工心存敬仰。要想打造一个优秀的企业文化，一个能够带领员工实现这一目标的精神领袖就必不可少。树立一个典范和英雄，是为了更好地实施和贯彻企业文化，让每个员工都有一个可以学习的榜样。
第三步：全方位参与建立起共同愿景
有什么样的企业文化，就会展现出什么样的企业；企业朝着什么样的方向发展，便会创建什么样的企业文化。因此，企业内部一定要建立起员工对企业未来发展的美好愿景。
例如海尔的创始人张瑞敏，他之所以能够把企业做强做大，靠的就是畅通无阻的企业文化传播渠道，他让这个企业大家庭中的人建立起了一个共同的愿景。然后将整个企业拧成一股绳，积极地朝向这一共同愿景努力奋斗，之后才将企业做成了一个跨国的大公司。
因此，企业文化实现的关键还在于建立起企业文化的共同愿景，提炼出来的共同愿景既要让员工乐于行动，也要让他们充分理解。
第四步：建立合理的规章制度
一个企业若没有好的规章管理制度，就会被污染，容易造成“企业生态危机”，即使企业文化再完美也难以实现。因此，建立一个合理的规章制度，是创建、实现企业文化的前提条件之一。任何一件事情都会有其负面，如果没有规章制度的话，人们就容易犯错，建立合理的规章制度就是为限制某些不合理行为。制度的内容应该是规范、程序性的，并能够成为全体员工的自觉行为。如员工行为规范、公共关系规范、服务行为规范、危机管理规范、人际关系规范等。
第五步：打造品牌物质文化
企业文化不仅包括内在的精神文化，还应内外并举，塑造品质超群的产品形象，打造物质文化，使之具备独特的技术特色和产品特色。树立企业良好产品形象，还要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，使企业的文化建设与企业形象相统一。物质文化是一个企业的显象文化，是集企业环境、条件、设施等物质要素的总和，它能较为直观地表现出一个企业的文化氛围、精神风貌和管理水平。若一个企业的员工能够像爱护自己的眼睛一样爱护企业的品牌文化，那么这个企业就算成功了一半。
良好的企业文化是一个公司生存的根本，它能够使员工更积极努力地进取，也为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
企业家天天想的，就是危机在哪里
古人说：“居安思危。”指的是处在安乐的环境中，要想到可能有的危险。优秀的企业家就是这样想的，他们天天想的就是危机在哪里，然后尽快找出来。马云曾经说过：“公司内部有问题是个好现象，有些东西也许今天没事但是可能今后会成为癌症，作为企业家，在内部不断关注癌症的癌变，这很痛苦。你如果能够真的找到癌细胞了，那你也是顶尖人物，今天马云不是顶尖人物，但是天天在关注。”由此可见，保持危机意识，经常思考企业可能存在的危机是企业家应尽的职责。只有这样，才能让企业巨轮减少在汪洋中沉沦的可能性。
