物竞天择、优胜劣汰。
——英国博物学家、进化论的奠基人达尔文
对员工要像对待花园中的花草树木，需要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成长。
——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
所谓末位淘汰，就是企业为了满足竞争的需要，根据本单位的总体规划和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准，对一段时期内员工的工作绩效进行考核评估，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退等的行为。其目的是通过建立起一套合情合理的辞退机制，实现人员的合理流动，提高企业的运作效率。
20世纪80年代初的GE死气沉沉，论资排辈相当严重，杰克·韦尔奇上任后，进行了大刀阔斧的改革。首先就砍掉了当时引以为豪的电视事业部，对公司业务采取“数一数二”战略。接着借助“活力曲线”，将“数一数二”战略应用到员工管理上，实施“末位淘汰”机制。GE要求下属每一家公司每年都要为他们所有的高层管理人员及他们领导的团队分类排序。他们必须区分出：在他们的组织中，哪些人是属于最好的20%（A类），哪些人是属于中间的70%（B类），哪些人是属于最差的10%（C类），表现最差的员工通常都必须走人。
A类员工激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还能使企业经营充满情趣。
C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多的是打击别人，而不是激励；是使目标落空，而不是使目标实现。A类员工得到的奖励应当是B类的2～3倍。对B类员工，每年也要确认他们的贡献，并提高他们的工资。至于C类，则必须是他们什么奖励也得不到。每次评比之后，会给予A类员工大量的股票期权。大约60%～70%的B类员工也会得到股票期权。那样的做法很有效，每年GE失去A类员工不到1%，到第三年，那些明显最差的员工都已经离开团队。
通过实施末位淘汰，GE减掉了公司多余的“脂肪”——裁汰冗员。将工作能力低下、态度不积极的“害群之马”淘汰出去，消除了公司的不积极因素；末位淘汰弱化了“人治”，强化制度化、规范化管理，用最少的人力资源发挥最大的经济效用，避免企业人浮于事，也降低了企业成本；建立严格的员工竞争机制，能给员工以压力，使员工有一种紧迫感，能在员工之间产生竞争气氛，激发员工的积极性和主动性。
末位淘汰制的奖励或处罚所依据的是对员工实际业绩的考核，这种业绩导向有利于在企业内形成持续学习、务实、公平的企业文化，使公司更富有朝气和活力，从而成为推动企业发展的源动力。
从实践上来看，末位淘汰制是一个动态的流程，它不仅要淘汰，而且要引进，末位淘汰使企业保持了一定的流动性，在淘汰跟不上企业发展的员工的同时，不断招揽适合企业的人员，给企业带来输入新鲜血液的机会。新员工的到来有利于引进新的思想、新的技术、新的市场和新的关系资源，使企业形成充满活力的精英团队。
杰克·韦尔奇说过，“我们造就了不起的人，然后由他们造就了不起的产品和服务。”GE正是借助“末位淘汰”建立了一支精英的团队，并使得通用重现辉煌。
但是，末位淘汰又是异常“残酷”的。
第一，末位淘汰容易给员工造成“不能承受之重”的压力，从而导致焦虑紧张，员工对企业不忠诚，说谎制造假业绩，追求短期效益而忽视长期效益，关注局部而忽视全局等，加大了员工的离职率，操作不好的话，会直接使企业丧失优秀的员工。
第二，末位淘汰所加剧的竞争气氛，容易造成同类岗位中同事关系的紧张，从而影响相互间的合作。
第三，不管员工多么努力工作，工作成绩在同行中如何之好，仍有可能因是企业内同岗位的最后一名而被淘汰。长期以来，加大了员工的职业风险，在这种情况下，只要稍有时机，员工就会跳槽而去。
第四，“末尾淘汰制”要求有一套健全和公正的评价体系，同时需要专业的实施人员。所谓的“表现最差的10%”是企业中的评估者们评价出来的，不一定是真正的“表现最差的10%”。“十个手指各不相同”，即使考核的再周全，也有一部分不合标准的创造性的优秀人才流失。
“末位淘汰”机制具有的“残酷性”，直接或者间接的造成一些优秀员工的流失，这样也会严重挫伤在职者的工作积极性。“物竞天择、优胜劣汰”是自然界不可逆转的规律，我们如何将“末位淘汰”利用好，让他成为企业绩效管理、员工激励的重要手段，我们的企业家也有自己的“曲线”。
近10年来，迅速崛起于中原腹地，发展成为全国电力装备制造企业的排头兵的许继集团所实施的“5.8”淘汰法，很值得我们借鉴。
许继集团取消了国有企业一直采用的任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。
当然，“末位淘汰”并非一汰了之。“能上能下，内部下岗”成为末位淘汰的一个特点。许继的中层干部包括集团领导每年淘汰率为5%，管理人员是8%。技术人员每年有8%的转岗，所有人都必须能上能下。1997年至1999年两年时间里，全集团有300多名员工转岗、待岗或培训，第二年重新参加竞争上岗。
作为老的国有企业改制成功的许继集团执行了“5.8”淘汰法，大大激发了职工活力，形成了良好的竞争氛围，使员工素质不断提高，职工队伍不断优化，创造了15年经济效益平均增长35%的奇迹。
“能者上，庸者下”，给员工予进步的动力；给“庸者成为能者”的机会，创造了和谐的企业文化。企业将“末位淘汰”的棋下好，将获取不竭的人力资源，构建出充满活力的精英团队。
