3.不断评估是否应该坚守当前目标。如果目前的阶段性成果清晰地表明，既定行动方针不再可行，继续坚持似乎是不明智的，那么领导者应该理性地评估是否值得坚持。
在普通人可能放弃时，强行动力的领导者能够克服人的固有惰性而坚持到底。在达成目标的希望渺茫，其他人可能放弃时，行动力将是一项非常关键的素质。
强行动力是指在有必要时毫不犹疑地采取行动，而在不必要时绝不贸然行动，即坚持“适可而止”的原则。保持冷静和良好的控制力，会为领导者赢得团队的信任和信心。
如果所制定的愿景非常清晰有力，甚至在出现其他愿景并可能威胁到长期目标实现时，仍然行之有效，这将非常有助于领导者保持和培养韧性。在这样的逆境中，领导者的诚信正直以及品格力量将帮助他们坚持既定愿景和目标。
在前面的讨论中，我曾经指出，如果创意大师们没有毅力坚持，那么他们将一无所成。众所周知，托马斯·爱迪生尝试过用十几种不同的材料来做电灯泡的灯丝。经过几个月的努力，他终于发现钨的效果不错。只有极具行动力和韧性的人，才能在这样的逆境中坚持不懈。普通人可能会在屡试屡败后得出这样的结论，这是件不可能完成的任务，或认为这些迹象表明，老天在告诉他们，是时候放弃了。
韧性的另一层含义是，不纠结于某个特定结果。研究表明，那些懂得适时地放手，继续前行的人，是最具韧性的人。
年龄是韧性的一个关键因素。儿童和青少年一般很容易从失败中恢复，而年纪较大的人则相对较为一成不变。不过，这并不意味着，年纪大的人要让自己的思维僵化。懂得适时放手，并拥抱新事物，是一种任何年龄的人都可以培养的思维模式。
智力
本书引用加德纳的多元智力理论，对智力进行了较为全面的定义，介绍了智力的九个类型，具体包括：自然主义智力、身体动觉智力、语言智力、人际交往智力、空间智力、逻辑数理智力、音乐智力、自知自省智力和存在主义智力。
优秀的领导者懂得如何充分发挥自己的认知能力，追求和实现自己的目标。
具体做法是：
1.促进团队形成原创思维模式。领导者应该鼓励团队进行高层次的原创性思考，突破常规的问题解决思路，探寻创新的解决方案。为此，领导者需明确地鼓励团队打破常规，设定期望，并对原创思维进行奖励。总之，应该促成原创思维成为团队的习惯性思维。
2.客观地理解当前局势。领导者应该对当前情况有着客观、清醒的认识，只有这样才能采取适当的行动。这里“适当的”是指所采取的行动应该确保目标得以实现。
3.创造达成目标的诱因。领导人应采取行动，为达成预期目标创造环境和诱因。换句话说，就是创造实现目标的恰当条件。
抽象的构想力是领导者应该具备的一种智力。这种智力使得他们可以应用抽象的概念来解决问题和提高效率。为项目创建统一愿景的能力，就属于一种高级的抽象构想力。接下来主要讨论如何在实际工作中应用这种技能。
我们并不是要完全摒弃经验积累和经验教训的好处，但是打破传统的创新思维，会帮助我们找到传统思维方式无法企及的解决方案。那些反复出现的老问题，通常需要依靠新的思维方式来解决。原创思想家们不易受那些抱“这事根本不可能”想法之人的影响，他们更倾向于认为“我们只是尚未找到办法而已”。他们不受传统“长者智慧”观念的约束，因为这种观念犹如给大脑带上了紧箍咒。
领导者遵循突破常规思维的这一做法，可以使团队的能力得以充分发挥，他们能够因时制宜地寻找解决方案。相比之下，受传统思维束缚的领导者，则会根据先人们的经验武断地做决策，会考虑“我的前辈们在遇到这种情形是怎么做的呢”。这种刻板的反应会导致他们缺乏洞察力，会因为不切实际而面临高风险。
良好的判断力是领导者必须具备的一项重要能力，是指导他们日常行动的基础。理性、客观的思维方式是良好判断力的先决条件。领导者只有具备这样的思维方式，才能将人、物、事放在具体的环境中进行客观、真实的考察，而不会依赖于成见和常规理解来指导自己的行动。
承担责任需要勇于接受真理或现实，即使有时是非常不愉快的。优秀的领导者敢于承认，目前的局面在很大程度上，都是自己之前的行为所导致的。他们不怨天尤人，能够看到事物的因果关系。他们知道自己的所作所为会影响到企业愿景的实现，清楚自己的领导能力会影响组织的盈利能力。优秀的领导者总是积极主动而非被动地改善问题。
关注个体
优秀的领导者知道，当人们被视为一个完整的人，而不仅仅是一双手，或是一个生产单元时，他们的积极性是最高的。领导者应努力从个体层面去了解他们的成员，让他们感受到被重视、被赏识。
1.尊重每个团队成员的价值。领导者应该发自内心地尊重他们的团队成员，并在此基础上理解他们。只有这样，他们才能珍惜每个成员。当团队成员感知到领导者的这种态度后，他们会倍加努力地工作。
2.将各个团队成员统一成一个真正的团队。领导者一定要强化团队的整体意识。“团队思维”就是同心同德，让一个团队如同一个人一样思考、行动。这样的团队精神会提高所有团队成员的绩效。
3.对每个团队成员都施与同理心。领导者会用同理心去理解每个成员的经历和体会。这种感同身受的能力，会让团队成员倍感理解和重视。
4.奖励任何达成目标的团队行为。领导者应该奖励为实现团队目标而做出的努力行为，从而激励大家为达成目标共同努力。言外之意是，除非绝对必要，否则不要采取惩罚措施。不随意惩罚可以避免团队产生负面情绪以及积累怨恨。
团队成员会认识到，领导者对他们每个人有一定程度的了解。这样领导者的反面例子是，他们会将团队成员视为可有可无的生产单元。优秀领导者应该认可每个团队成员的才能，并将他们凝聚成一个统一的整体。
同理性绝对不是同情心。同情心是指在情感上牵挂某个人或是某个结果，而同理心是冷静的、不带个人色彩的。我们可以用一个医学领域的例子来理解这二者的区别，医生用同理心来准确地了解患者的病情/境遇。但医生无法同情患者，因为他们不曾亲身体会患者一天中所经受的巨大痛苦。
从行为心理学角度来说，对优良表现给予奖励，就是鼓励优良行为。一个常见的错误是，将优良表现视为理所当然，并有效地忽略它，而采取行动来惩罚不良表现。在不得已采取惩罚措施时，领导者必须谨记，一定要着重于奖励，奖励优良表现会带来显而易见的好处。
异常式管理
优秀的领导者一定会给予团队完成任务所需的足够资源，并充分授权，然后他们退居幕后，让团队自己去完成工作，只有在团队偏离方向时才予以干预。微观式管理则与此相反。美国的谷歌公司以及理查德·布兰森领导的维珍集团，就采取了这种异常式管理模式，并取得了良好效果。异常式管理要求领导者有自主招募的权利，确保人岗匹配。人才不能是通过中央集权分配来的，因为这样有些人选可能会是那些绩效很差、无地可去的人。
1.鼓励为达成团队目标而独立工作的行为。领导者不要过多地干涉团队的工作。最好的效果是，领导者没有给团队留下“细致入微的经理人”的印象。如果团队没有经验，领导者则有必要对他们进行技能培训，以确保目标的完成。在培训前，领导者应该评估，自己的培训是否有潜在的负面影响。
2.纠正无益于目标实现的团队行为。如果团队成员的行为无益于目标实现，或偏离了既定的方向，领导者应该采取行动纠正。纠正时，一定要持尊重的态度。除非问题非常严重或是屡教不改，否则不建议进行惩罚。
异常式管理是一种授权方法。当你期望让某人在一定的权利范围内独立工作时，可以采用此方法。这个人可以是一个专业的分包商，你相信他们会高标准地要求自己，非常敬业地完成自己的工作。
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1位于德国萨克森州科尔迪茨，曾在一百余年的时间内被用作囚犯工厂和精神病院。第二次世界大战期间，纳粹德国党卫军将其改造成为当时德国境内唯一的、最高安全级的战俘营。
