（3）企业资源。企业资源主要是指企业体现在市场营销、财务会计、研究开发、人力资源管理等职能领域方面的实力条件。在这些方面需要回答的问题有：①当前企业各职能领域的目标、战略、政策、实施方案是什么？它们是清楚地表述出来了还是仅仅隐含在企业业绩及预算之中？它们与企业整体的使命、目标、战略、政策以及内外部环境是否协调一致？②从对各职能领域的运行情况分析来看，企业当前的业绩如何？如：这些职能领域分析结果预示了什么趋势？这些趋势对企业过去的业绩曾产生过什么影响？对未来可能又有什么影响？这些分析是否支持了企业过去与新近的战略决定？③企业在各职能领域的能力及业绩与其他同类企业相比如何？是否具有明显的优势与较强的竞争力？④企业的职能部门经理是否正在使用已被人们所普遍接受的职能管理概念与分析技巧，来评估各自领域的业绩？⑤企业各职能部门经理在战略管理中地位与作用是什么？
5.分析战略要素以确定问题范围，并在必要时重新确定或修正企业使命和目标
（1）关键的内外部战略要素。严重影响企业目前与将来业绩的内外部战略要素是什么？如：目前摆在企业面前的紧迫问题与企业长期所面临的主要问题是什么？
（2）企业当前使命与目标。从关键战略要素与存在的问题看，企业当前的使命与目标是否合适？是否需要加以适当的调整？如果需要调整，其结果可能会对企业运行产生什么影响？
6.战略方案产生、评价和选择
（1）战略微调是否足够？在这里，需要弄清的问题有：仅仅简单地通过更全面细致地实施哪些正在运用的战略（即只对当前战略作微调），能否实现企业当前目标或经过修正的目标？如果对于这一问题的回答是肯定的，则没有必要进行战略大调整。
（2）可行战略有哪些？如果需要进行战略调整，则必须回答以下问题：可供企业选择的可行战略组合是什么？应推荐什么战略？稳定、成长、紧缩，还是它们的某种适当组合？对于每一种战略的赞同与反对意见是什么？
（3）最佳战略是什么？拟推荐的最佳战略是什么？这一战略是否考虑了战略要素的作用？能否有效地解决企业所存在的长期与短期问题？为有效实施企业战略应开发怎样的指导性政策？
7.实施战略
（1）制定实施方案。为实施所建议的战略应开发什么类型的实施方案？如：是否需要对企业进行重新调整与组织等。与此相关需要回答的问题有：这些实施方案由谁来开发？谁来具体负责落实？
（2）编制经费预算。从企业的财务支持能力来看，这些实施方案是否可行？能否编制比较准确的经费预算并获得企业有关决策部门的批准？
（3）建立操作程序。为了保证企业战略的顺利实施，是否可以利用原有的操作规程？还是必须开发新的标准操作程序？
8.评价与控制
（1）信息反馈系统。这里的关键在于当前零售战略管理系统能否为战略活动与业绩评估提供必要的信息反馈，与此相关需要回答的问题是：①现有的或拟建立的信息系统能否对不同范围、部门、职能、实施方案等的业绩结果加以比较精确的指示与区分？②信息系统所提供的信息反馈是否准确、及时、适用？
（2）控制校正系统。对于战略实施过程与结果所出现的系统偏差，是否能够采取适当的校正调节措施，以确保战略实施，能够实现零售企业的预期目标？这里需要回答的问题还有：①评价活动采用的标准与措施是否恰当？②报酬系统是否能够识别业绩的好坏并给予适当的奖惩？
二、零售战略决策的主要方法
在现代零售企业的战略决策中，面临两个以上备选方案时，评价和抉择方案要借助适当的决策方法。决策方法随着决策科学的发展而越来越丰富，越来越完善。国内外学者把决策方法分为以下三种：定性方法、定量方法以及定性与定量相结合的方法。这里我们主要介绍零售战略决策中，常用的定性与定量相结合的主要方法。
1.SWOT分析模型
SWOT分别是英文优势、弱点、机会和威胁四个单词的第一个字母。优势、弱点、机会和威胁是高层管理者在环境分析和内部评估中发现的四个方面的战略因素。SWOT分析作为一种能够迅速掌握、容易使用的企业状况系统分析工具，其主要目的在于对企业的综合情况进行客观公正的评价，以识别各种优势、弱点、机会和威胁要素，并特别地将其中与战略相关的要素分离出来，然后对应搭配，从而形成多种可行的战略方案。
运用SWOT分析模型，通过对应搭配工作，起码形成如下四种样式的战略：即SO战略、WO战略、ST战略和WT战略。
SO战略的特点是发扬企业自身的优势以便充分利用外部的机会。企业通常会采取WO、ST或WT战略，以便进入一种状态，使它能够运用SO战略。比方说，转弱为强。或者是当一个企业面临重大威胁，它会力图避开它，以便集中力量把握机会。
WO战略的目的在于利用外部的机会来改进内部的弱点。比如，有时候外部有很好的机会，但是企业内部的缺点使它不能利用这个机会。这样，企业就应该增强薄弱环节，使自己有能力去捕捉住大好时机。
ST战略的意思是依靠自身的长处去避免或减轻外部威胁的影响。其目的还是尽量化险为夷，以便充分发挥优势。
WT战略是要克服内部弱点和避免外部威胁，把弱点和威胁都减到最低程度。WT战略是一种防御性的战略。当一个公司内外交困时，它会处于危险的境地，这样的公司就不得不为生存而斗争了。
搭配关键的外部因素和内部因素是建立SWOT模式的最困难部分。搭配过程要求有正确的判断。搭配的目的是要得出多个供选择的可行战略，而不是立即选出或确定哪一个战略是最好的。所以，并非在SWOT模式中所建立的全部战略都会被采用。
2.波士顿咨询集团（BCG）模型
如果一个企业属下有多个作为利润中心的自主部门的话，它就要解决好经营组合问题。当一个企业的下属部门是分别在不同行业时，它要分别为下属各部门制定恰当的战略。BCG模式就是专门为多部门的企业制定战略时使用的。BCG模型以图形显示企业中各部门在相对市场份额和行业增长率方面的区别，以便企业搭配战略的因素，提出可供选择的战略方案，形成有利的战略组合。
在BCG模型中以x轴表示相对市场份额的位置。相对市场份额位置可以定义为企业的一个部门在行业中的市场份额同最大的竞争对手的市场份额的比率。x轴的中点是0．5。如果企业的某一部门恰好位于中点线上，这就表明它拥有行业中领先企业的市场份额的1／2。y轴则表示以百分比来衡量的行业销售增长率。y轴上的百分比增长率可定为－20至20。而以O为中点。
这是在第一方格中的经营部门，它只有较低的市场份额，但却属于高增长率的行业。这种部门所经营的产品往往是新产品。一般来说，这种部门亟须投入大量资金，但却不一定带来利润，或者获利甚微。这样的经营单位应当通过增加资源投入去大大增强它的实力，或者干脆就把它撤下来。这就是为什么我们称这种经营单位为问号。因为企业需要决定对它是采取强化战略呢，还是把它撤掉。
明星。第二方格中的经营单位是企业中有最佳的增长和盈利能力的部门。这些部门占有较大的市场份额和面临较高的行业增长率，理应获得大量投资以维持或增强它的统治地位。在第二方格的经营单位通常称为明星。这些单位可以考虑采用的战略包括前向联合、后向联合、横向联合、市场渗透、市场开发和产品开发等战略。
金牛。位于第三方格的经营单位占有比较大的市场份额，但却处在一个增长较慢的行业中。它们被称为金牛，这些金牛往往是昔日的明星。由于它们居于统治地位，需要增添的资源很少，这些经营带来的利润大于所需投资。所以，老板们乐意喂养金牛，同时尽可能把它喂得又肥又大。为此应当采取产品开发和致力于多样化的战略。可是，一旦金牛变得瘦弱了，就应当采取收缩以至撤离的战略。今天的金牛往往会变成明天的狗。
狗。第四方格中的经营单位占有较小的市场份额，又是处在低增长或者不增长的行业中。由于这种经营单位已陷入内外交困，所以通常对它们进行清算、撤掉或者收缩。当一个经营单位刚变成狗，对它采取紧缩的战略可能是一上策。因为经过苦心经营和降低成本后，这只狗有可能变成可以生存下去并有利可图的经营单位。
总之BCG模型的好处在于把人们的注意力引向现金流、投资特点和企业中经营部门的需求上去。人们不难发现，许多企业的经营部门一般都是沿着逆时针方向演进的。诚然，BCG模型是有其局限性的，如把各经营单位视作要么就是明星要么就是问号、金牛或狗，这未免是简单化了。另外，BCG模型只着眼于现在，而且未能把其他重要的战略因素纳入分析之中。虽然如此，它仍不失为一重要的战略分析工具。据说《幸福》杂志列举的500家公司中，至少有200家公司以某种方式运用了这种方法。
3.内外要素匹配（IE）矩阵
一般来说，IE矩阵将整个组织的业务组合划分为九类，其中：横轴为从内部要素评价（IFE）矩阵得到的综合加权评价值，当该综合加权评价值为1．0-1．99时，表示内部地位较弱，为2．0-2．99时，表示内部地位中等，为3．0-4．0时表示内部地位较强。纵轴为从外部要素评价（EFE）矩阵得到的综合加权评价值，当该综合加权评价值为1．0-1．99时，表示外部地位较弱，为2．0-2．99时，表示外部地位为中等，为3．0-4．0时，表示外部地位较强。
此外，还有战略地位和行动评价模型（GPACE）、格兰德战略模型（Grand）、五种竞争力量模型（波特模型）和竞争轮廓矩阵等，由于篇幅所限，这里就不一一介绍了。
零售营销战略
零售战略为零售企业以及每个业务单位提出了存在的目的和发展目标，指出了发展途径。但是零售企业的销售活动如何开展？如何在竞争中、在一定的市场上吸引顾客，并满足顾客的需要？这需要营销战略给予回答。
零售营销战略是零售战略的重要组成部分，也是零售战略实现的保证。零售战略为零售活动提出了方向和目标，而零售营销战略则指明了零售活动达到这一方向和目标的方式方法。零售营销战略是零售企业制订的区别于竞争对手的、向顾客传递本企业利益的零售活动项目，包括企业目标市场、零售组合等方面。
一、消费者细分
由于任何零售商都不能为所有的消费者和消费者的所有需要服务，所以零售商需要把整体消费者划分若干个相似的消费者群，即对消费者整体市场进行细分，从中选择一部分消费者群为目标市场。
1.消费者细分的客观性及利益
零售商对整体市场进行细分，通常是因为：
（1）消费者之间客观上存在着不同商品的需求，以及同一商品不同的审美观念、偏好、价值感觉等要求。消费者之间的这种差异性来自消费者对外部环境感知程度不同，自身条件不同，心理素质不同等方面。对消费者之间的这种差异性，零售商难于用相同的营销行动协调和弥合。因此，零售商需要按照消费者之间的差异性把整体消费者市场划分若干个子市场，从而选择一部分消费者群为其服务。
（2）零售商的资源有限性。零售商的资源总是有限的，这也是客观事实。一般说，零售商没有能力面对所有消费者以及消费者所有需要，并为其服务。因此，零售商也需要把整体消费者群划分，为其中一部分消费者服务。
（3）零售商树立特色的要求。近些年来，我国零售市场竞争日益激烈。由于零售市场为垄断性竞争的性质，因而导致了零售商以特色求生存、求发展的特点。树立特色，要求零售商在某方面持有特色吸引相应的消费者，而并非全部的消费者，因此，也需要将整体消费者划分为不同的消费者群，适应其中一部分消费者的要求。
零售商划分整体消费者群，选择一部分消费者群并为其服务，对自身的经营也有如下利益。
（1）建立相对稳定的消费者群。建立相对稳定的消费者群是零售商追求的目标，也是现代零售思想的体现。稳定的消费者群是零售商生存和发展的基础。零售商通过对整体消费者的细分，选择其中一部分消费者为目标市场，从各个方面满足这些消费者的需求，或某一方面的需求，培养他们对商店的信任及忠诚感，养成来本店购买商品的行为习惯。这样，这部分消费者就成为本企业的固定顾客，从而构成零售商赖以生存和发展的基础。
（2）有利于发现新的经营机会。零售商通过对消费者市场进行细分，会分析、了解到消费者需求的满足程度，如哪些消费者的需要被满足，哪些消费者的需要未被满足，消费者又产生了哪些新的需要。同时也可了解到市场竞争的状况，如哪些消费者市场竞争激烈，哪些消费者市场需求大而竞争者少，哪些消费者市场还是空白市场，尚无人经营。通过市场细分，企业会发现新的市场机会，企业抓住这样的市场机会，结合企业的资源状况，并以此为目标市场，设计相应的营销战略，就有可能迅速占领这个市场，并取得优势地位。
（3）帮助企业扩大市场，实现企业扩张发展。零售商通过对市场进行细分，会发现市场是多样化和多层次化的，消费者的需求及购买行为是多样化的，而且同一需求又有多种层次，零售企业在企业扩大发展中可以根据企业在某一领域的经营经验延伸于不同层次的市场去开展零售活动，也可以根据企业的资源与实力状况进入不同于原来的新市场，实现企业的扩张发展。
（4）有利于认清竞争对手，提高企业的竞争能力。零售商通过市场细分，选择目标市场，会清楚地认识本企业的竞争对手以及所具有的优势和劣势。零售商选择了一片市场后，原来在这片市场上从事经营的零售商就成为本企业的直接竞争对手。本企业根据消费者的需要、竞争对手的优势与劣势，设计有别于竞争对手的营销战略与策略，发挥本企业的优势就会对这片市场上消费者群产生吸引力，从而提高竞争能力。
