（２）在考核中，不迁就，不照顾，不讲客观，在制度面前人人平等，所有经济责任制的承包指标一旦以公司的文件下达，各单位、部门都要认真执行，按考核办法计算出的考核结果，任何单位和个人无权任意更改。
（３）对公司领导和对公司机关处室从严考核。
成本否决的基本含义是：成本指标没有完成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金。因为成本是反映企业生产经营状况的一项综合指标，所以成本否决的实质就是以“否决”为手段，以降低成本和核心内容的激励机制，使企业各环节、各部门把降低成本、提高效益放在企业管理的中心地位，以确保企业总目标的实现。在严格考核的基础上，实行成本否决权制度包含四方面的内容。
（１）成本对月奖金具有否决权。凡当月完不成成本（费用）指标，累计也完不成的，免发当月全部奖金；当月未完成成本指标而累计完成者，可按规定兑现当月奖金，只是当月的成本奖（占全部奖金的１５％～２０％）免发；当月完成成本指标，累计也完成者，可兑现当月全部奖金；对目标成本降低额，可以按降低比例加奖。
（２）成本指标对晋升技能工资、调控岗位工资等具有否决权。对连续三个月完不成成本指标的单位，免升内部浮动工资，待累计完成后，从次月起晋升，以前不补。
（３）对年终效益奖有否决权。全年完不成成本指标的单位，免发模拟市场核算年终效益奖。
（４）成本指标对处室具有“株连”否决权。二级厂完不成成本指标，涉及某处室责任时，该处室同样免发当月全部奖金。
第六，制定并实施双增双节计划。为了消化新出台的涨价因素和其他不可预测的减利因素，确保公司成本、利润目标的实现，公司每年都要从科技进步和加强管理两个方面制定挖潜的目标和措施，以双增双节计划的形式纳入责任制承包。
计划的内容包括两方面：
（１）分厂、处室科技、管理人员立项目、出课题，经审查确认后列入计划。
（２）公司直接下达双增双节目标计划，组成课题承包组列入承包。
例如１９９５年，公司在经济责任制主体承包的基础上，又给分厂、处室下达了增产、降耗、改善品种、采用新工艺、新技术、新材料、强化经营管理等１０个方面挖潜增利５０００万元的３９项双增双节措施项目。要求：６个轧钢厂比主体承包再增产钢材１５万吨；通过实现优质加价增收３００万元；全厂成材率比上年提高１％；油耗、电耗、水耗降低５％；主要原燃料采购成本降低５％；减少流动资金占用４亿元，管理费（可控部分）比上年降低５％；压库促销钢材１０万吨等。这些指标也都纳入双增双节的承包协议书。
双增双节计划的各项指标是分厂、处室再挖潜的指标，比主体承包的指标又上了一个台阶，完成的难度较大。为了鼓励各单位再攀登新台阶，公司规定双增双节指标在考核上只奖不罚。完成指标的单位在兑现年终效益奖时，奖金要上一个档次，完不成指标的单位不扣奖，只是不能评为先进单位。为了把双增双节目标落到实处，公司有关处室牵头，和分厂一起组成节能、降耗、品种、质量等攻关队，由攻关队对所攻关的指标实行承包，责任到人，并对措施完成情况加强调度。
（三）邯钢经验的基本特征
价值规律和市场法则无声无息地转变着人们的思想观念，改变着人们的思维方法和行为方式。邯钢面对市场经济的海洋，选择了符合邯钢实际的发展战略——“量力而行，梯度发展，滚动前进”；创造了适应市场经济要求的经营机制——“模拟市场核算，实行成本否决”；释放了工人阶级当家理财的无穷力量。独具特色经营机制，牵一发而动全身的“牛鼻子”理论，引发了价值规律和市场导向。
这就是邯钢经验的奥秘所在。
第一，以成本为突破口，以效益为核心，将市场机制引入企业内部。现代企业管理的中心任务是以较少的劳动消耗和成本消耗制造出满足用户需要的更多更好的产品，不断提高经济效益。而企业的经济效益状况直接决定了企业在市场中所处的地位，与企业的生存和发展息息相关。企业的管理工作必须以提高效益为核心。成本是产品生产过程中物化劳动与活劳动消耗的总和。通常讲，投入费用越多产出亦越多，但当产量一定时，成本越低利润就越大，即可获得更大的经济效益。
由于其他如市场需求量、产品价格等影响经济效益的因素，从宏观经济的角度来看，企业难以作出更多的选择，主动权更多地掌握在消费者和市场手中，因此，企业生产成本便成了企业提高自身经济效益的关键所在。
改革开放以来，随着经济体制改革不断深入，市场机制的重要性越来越显着。
企业的生产要围绕市场需求来组织，企业的产品要在市场上找出路、见高低，企业的效益也要通过市场销售来体现。推动企业走向市场，就可以通过责任、利益和风险的结合，调动企业的积极性和创造精神，引导企业对生产资料、资金、劳力和技术等生产要素进行合理配置。所以，市场是企业发展的推进器。
邯钢的成功之处就是以成本为突破口，紧紧抓住了这个提高经济效益的“牛鼻子”，加强企业内部管理，眼睛向内，苦练内功，“推墙入海”，在全厂推行“模拟市场核算，实行成本否决”，推动企业走向市场，从根本上转换经营机制。所谓“推墙”，即将市场与二级厂之间相隔绝的那堵墙推倒拆掉，把二级生产单位、各个职能部门、以至每个职工都推到市场的海洋中去经受锻炼。“入海”，即通过模拟的办法，在企业内部构建一个模拟的市场，把原来不是买卖关系的那种经济关系，按照买卖关系来运作，把本来不是独立法人的二级单位看成是独立法人。通过模拟市场的压力，关注市场原材料和本厂产品价格的变动，使生产围绕经营转，经营跟着市场走，提高了企业的市场应变能力，促进了经营机制的转换。
第二，以成本为主要环节，以高效的核算体系为手段，进行现代企业制度下的科学管理。企业改革的重点是企业管理。企业管理包含许多内容，而降低成本则是显示企业管理水平高低的一个重要标志，表明了企业管理的绩效。同时，管理水平提高了，企业成本自然而然会降下来。两者有着唇齿相依的关系，相互联系，相互制约。邯钢的做法就是适应市场供求关系，即价格决策将企业计划产品的成本与市场价格对比进行决策，做到计划与市场相结合，以成本核算为中心。
现代企业制度的根本点是“管理科学”。“管理科学”是对“产权清晰，权责明确，政企分开”的高度概括和结论总结。没有前三条作为基础，管理科学只能成为纸上谈兵；有管理科学，才更能有助于前三项要求的实现，才可能成为现代化企业。
邯钢从建立市场机制着手，以市场经济的价值尺度来控制生产要素的组合运行，将传统的厂内统计核算改为模拟市场核算，较好地解决了企业内部价格与市场价格脱节的问题，使企业成本成为市场变化的指示器，将计划经济体制下的“实物”核算体系完全转化为“货币价值”核算体系，使价值规律直接在企业内部起作用，将班组核算由过去实物量考核转变为既有实物量又有价值量，使班组核算更便于掌握和核算。这种一改过去那种传统的会计核算模式，把脱离实际的、一年一度不变的，以国家指令性价格核算体系定价的“内部结算价格”转变为以模拟市场核算价格体系，以“高进高出”原则制定动态的“内部结算价格”的做法，使邯钢深化了企业内部改革，适应了市场经济的发展，使之成为转换企业经营机制的突破口。
现代企业是一个适应市场需求且具有自身发展规律的相对独立系统，它的经营目标是在以市场需求为起点的循环活动中取得相应的经济效益和社会效益。因此，现代企业管理应有效地组织运用企业所拥有的各类资源，包括人力、物力、财力等，使其相互协调，成为适应市场变化的有机整体。邯钢管理方面的经验就是在研究企业自身条件和市场环境的基础上，建立了一套符合企业自身发展、适应市场经济大潮的管理体系，其中包括科学的企业决策管理、财务管理、质量成本管理、生产管理、信息管理、基础管理等方方面面的内容。
第三，以成本为纽带，以科学的激励体系为途径，充分发挥全体职工当家作主积极性。企业生产经营的主要承担者是职工，企业的一切问题，归根到底是人的问题。在建立社会主义市场经济新体制的条件下，“以人为中心”的管理需全心全意依靠工人阶级，真正让他们当家作主，发挥他们的积极性和创造性，这是企业走向市场，在竞争中获得胜利的优势所在。然而，企业的发展靠职工，“以人为中心”的管理不应是空洞的口号，应当是真正的“实招”，应真正使企业职工主人翁作用得到真正的发挥。
企业全体职工既然是企业生产资料的经营者，理所当然是企业的主人。但是，长期以来，国企中存在着一种奇怪的现象：职工虽说是企业的主人，却没有实实在在的主人感觉。不少职工对企业生产经营漠不关心，劳动积极性很低。长期倡导的“以厂为家”变成了“工厂就是我的家，缺啥东西家里拿。”仔细分析一下，问题的症结就在于，在旧的经济体制和经营机制下，国企生产资料的所有权、占有权、使用权、收益权过度集中，每个企业职工不知对生产资料如何管、如何用，责任没有落实到人；职工利益与生产资料管理和使用效果脱离开来，使职工除了享有个人固定收入、福利待遇那部分之外，似乎企业的一切均不关自己的事，更不用提积极奉献的主人翁精神了。正是认识体会到了以上问题对企业经营的不利影响，邯钢领导班子认为应该寻找一种能够充分体现职工主人翁地位，使权、责、利三者相统一的经营机制。多年来，国有资产管理松弛导致的职工主人翁地位难以落实的问题，邯钢创立的“模拟市场核算，实行成本否决”机制很好地解决了这个问题。通过分析目标成本，然后层层分解落实，使“人人头上有成本，人人肩上挑指标”，这样，国有资产及生产资料的使用、经营、管理权具体落实到每个职工，使职工真正成为国家资产的管理者、使用者，使职工当家作主具体化。
现代企业经营机制最终需职工的时间去体现，广大职工能否真正行使当家作主权力，这是激发职工工作积极性的首要条件。邯钢围绕“模拟市场核算，实行成本否决”机制除采用物质的激励手段之外，还通过宣传教育，开展“创优杯”、“效益杯”、“质量杯”等活动、开展“怎样当家、如何理财”等精神激励手段，让职工参与讨论制订企业决策，使职工从中更深切体会到“厂兴我富，厂衰我贫”，变过去企业管理的几个人着急为全厂人人着急，人人献计献策。
第四，以成本指标为约束，以奖罚分明为特点，严格执行成本否决，充分体现多劳多得的按劳分配原则。责、权、利是企业管理中不能分割的孪生物，又是相互对称的关系。拥有多大的权力，相应就应负有多大的责任和享有多大的利益。企业的一切问题，归根结底是人的问题，是职工积极性的问题。职工的地位与职责相连，权利与义务并存。职工责、权、利相统一，使职工当家作主具体化，可使职工的积极性、主动性和创造性得到充分发挥。而社会主义的优越性的集中表现之一就是“按劳分配”的原则。正确贯彻按劳分配原则，激发职工的劳动积极性，是增强企业活力的原动力，是企业经济效益的源泉。若社会主义制度下，劳动者的个人利益受到忽视、否认，分配上不合理，则职工的工作积极性就会受到极大的损害。因此，在社会主义市场经济条件下，劳动者自主劳动的分配原则仍是按劳分配，多劳多得，少劳少得，不劳不得。
在计划经济时代里，国有企业职工养成了大手大脚的毛病，只求产量，不计成本，始终认为只要完成产量指标，工资奖金不会少拿，职工的成本意识极其淡薄。
邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的机制中，“成本否决”制度是最具特色、最具威慑力的奖惩管理。推行成本否决，产品成本和工人的切身利益结合起来，使职工们树立成本意识和效益观念，改掉了过去财大气粗的不良习惯，知道了当家理财，知道了节省，感到了降低成本的压力，纷纷努力完成肩上所担负的分解到的成本指标。按照邯钢所规定的成本否决制度，若完不成所分解到的指标，则奖金被否决，不讲客观，即按照每个人所肩负的目标成本、贡献大小贯彻按劳分配原则，奖罚分明，多劳多得，劳动价值再次得到充分体现。每个职工在计算分担的成本费用账时也算清了自己的奖金账，该拿多少，心里清清楚楚。这样，那些通过辛勤劳动来为国家作出大贡献的职工，先富起来，充分调动了广大职工当家理财的积极性。高低档次拉开了，高的拿得心安理得，低的也心服口服。
摘自间接公有制论．北京：经济管理出版社２００２版，第３９０～４０６页思考题
１．本章共介绍了５个国有资产管理领域的案例，请选择其中的一个案例进行深入研究，提交一份研究报告。希望你能够就该案例加以科学详尽的述评。
２．我国正处于深化国有资产管理的时期，各种案例都很鲜活。请深入一家国有企业，通过问卷调查、座谈等形式了解他们现在的做法，并完成一个小组报告做公开宣读。
