关键内容：评鉴中心的应用；针对人力资源管理的目标设计演练项目这一章节将以案例分析的形式讲述三个不同的组织是怎样为了不同的目的来使用评鉴中心的：在第一个案例中，这个组织使用评鉴中心来界定一些潜在的个人品质，而这些品质将使一个人在中层管理者的位置上取得成功；第二个组织则将评鉴中心应用于对当前管理者的强项和弱项的诊断上，通过这样的诊断来有效地设计和调整这些管理者的培训计划；在第三个案例中，我们可以看到评鉴中心是怎样被用来提高管理者的管理技能以及推动组织的整体发展的。
办公供应系统的案例
办公供应系统（OfficeSuppliesSystems，简称OSS）将评鉴中心应用于他们的晋升决策。晋升的对象是销售代表和工程师，晋升的目标岗位是一线经理。许多年来，OSS对那些从基层提升到更高管理岗位的管理者所表现出来的管理天赋一直不甚满意。通常情况下，那些业绩最好的销售代表和技术最好的工程师会被提升到管理者的位子，这些提升的候选者们可能在其个人的工作领域中具有好的绩效，但是这并不意味着他们能当好一名管理者。因此，这家公司决定应用评鉴中心来甄选出那些既具有优良业绩又拥有优秀管理天赋的销售人员和工程师。这正是评鉴中心应用最多的领域：最近一项对几百家美国以及其他国家企业组织的调查研究表明（Kudisch，etal.，2001；Spychalski，etal.，1997），绝大多数的评鉴中心被用于帮助主管们做出管理决定，特别是制定晋升的决策和对员工管理潜能的早期发掘。
组织
OSS为全美国的零售店和批发商供应办公用品和设备。在OSS出售的产品中，有一部分是OSS自己生产的，但其余大部分都是从其他厂家买入后又转卖给客户的。OSS有一个所有产品的目录，客户可以通过信件（mail）或者电话定购目录上的产品。这样，销售人员、专业工程师与客户之间所建立的联系便成为公司发展的重点。公司有这样一个政策：每一个客户，无论是多么小的客户，都必须保持联系至少达一个月。虽然大多数的交易来自于顾客的直接定购，但是销售人员和工程师们仍然具有巨大责任：他们必须不断地发展和客户的良好关系，并处理有缺陷的产品，解决质量问题。因此，在这个公司里，销售人员和工程师们都得到了很高的尊重。
目标任务（TargetJobs）
这次的评鉴中心将被用来识别哪些销售代表和工程师拥有成为一个优秀中层管理者所必需的品质。让我们先来看一下该公司的一个简单的组织结构图：这家公司最初等级的经理是地方经理（districtmanager），地方经理管理20到25个销售代表和8到10个服务工程师，他管辖的范围可能是一个人口稀疏的州的大部分地区，也可能是一个大型城市的一小部分地区；第二层的经理是区域经理（regionalmanager），区域经理通常负责对数名地方经理的管理；更高一层还有几个大区经理（areamanager）。而在美国的一些地方，在大区经理和区域经理之间还有一层小区经理（sectionmanager）。每一个大区经理管理数个区域经理，并直接向销售副总裁报告。
这家公司发现，有时一些被提升到一线经理岗位的员工并不具备在公司里继续晋升的潜力。而公司则希望那些员工不但能在初级管理者的位置上游刃有余，而且也能在中级管理者的职位上获得成功。问题在于，对初级管理者来说比较重要的是日常的事务性工作，而对于中级管理者来说则需要具备与公司其他部门进行合作的技能，需要对是否去开拓一个新的市场进行决策，需要对财务问题进行考虑，需要对新的产品线进行选择。因此，公司希望通过建立评鉴中心系统来仔细分析中低层管理者获得成功所需要的重要品质（在中层以上，管理者的工作性质又有了变化，一些另外的决策和执行能力将变得更加重要）。于是，这个评鉴中心的设计就围绕如何界定那些胜任中层管理职位所需要的长远潜能而进行。事实上，这也是评鉴中心技术最常见的用途：对评鉴中心使用者的调查（Kudischetal，2001；Spychalski，etal，1997）发现，61%到76%的评鉴中心技术被用来帮助高层主管决定把哪些员工从非管理性质的职位上晋升到管理岗位上。
指标（Dimensions）OSS决定首先找出那些导致管理人员在底层和中层管理岗位上获得长期成功的管理者特质。这些特质的来源包括以下几个方面：OSS管理岗位的职务要求，对其他类似企业的工作分析的研究，对有关领导和管理的文献资料的研究等。最终，以下这些指标被认为是一个成功的中低层管理者所具备的重要品质，并成为评鉴中心所要评价的目标：领导能力、对他人的影响力、决策能力、管理动机、沟通效率。
测评演练（AssessmentExercises）
通过工作分析（jobanalysis），项目小组界定了管理者们在实际工作中必须面对的几种情境以及在这些情境中他们将会遭遇的问题。从工作分析中得到的信息将被用来设计测评演练，而这些演练将模拟出OSS的中低层管理人员工作中的一些重要元素。
项目小组设计了一个公文筐（in-basket）测验，其中体现了管理者在处理公文时会遇到的一些典型问题。这个测验将评估测评对象的决策能力、管理动机以及沟通效率。两个小组讨论演练将模拟管理者们必须在一起工作时的情景：在其中一个演练中，测评对象（participants）必须在一起讨论并制定一个差旅费报销的政策；而在另一个演练中，测评对象将坐在一起共同决定哪个地区可以获得一批额外的资源，以对一个拥有良好盈利前景的新生产线进行试验。之后，测评对象将单独与一个扮演其下级的测评师进行谈话——这个下级面临的问题是，他无法领导他的职员们按时完成项目，然后测评对象将通过电话处理一个满腹牢骚的客户。此外还有一个书面分析的演练，在这个演练里，测评对象首先会阅读到一些复杂的信息（包括许多图表和统计数据），然后被要求在分析这些信息的基础上提出新的市场策略和推广计划。OSS同时还为候选人们准备了几套智力测试和人格测试，以考察他们是否具备基本的智能和一些适合管理岗位的人格特征。其中三个智力测验涉及到了口语、数字、阅读等一些基本能力，两个人格测验考察了人际风格、控制性、社会性、攻击性等一些人格特征。
这些心理测验都是由一个工业组织心理学家来主持完成的。
测评对象（Participants）
共有6位销售代表和工程师作为测评对象参加了这次评鉴中心项目，他们有的是自我推荐的，有的是因为出色的业绩和有晋升的潜力而被直属经理推荐的。自我推荐者必须首先通过人力资源总部主管的考核。
测评师（Assessor）
OSS的三个不同级别的经理作为测评师（primaryassessors）参加了这次项目。这样的安排也比较典型：企业测评师往往至少要高出测评对象的目标管理职位两个等级（Gaugleretal.，1990）。而这些测评师的培训和协调则将由人力资源总部的一位管理人员来完成（这位管理人员通常具有临床心理学或工业组织心理学的背景）。经理们在测评对象完成测评的过程中观察他们的行为并评估他们的表现，HRM的员工们则负责控制所有的演练，引导最后的整合和讨论，统计智力测验和人格测验的结果，撰写报告并向测评对象和经理们提供口头和书面的反馈。
操作程序(Program)
所有的演练都会在一天到一天半内完成。接着，测评师们会再花一天到一天半的时间去整合他们在测评过程中获得的信息，并为最后的评估做准备。在这个过程中，测评师们将自己在演练中观察到的行为表现和行为列表（checklist）(其中列出了在特定演练中的有效行为)进行比较。测评师们按照组织者（administrator）的要求在各项指标上打分，在分数有差异的地方，测评师们将进行讨论并最终达成共识。一旦测评师们就分数达成一致，组织者即开始运用统计学方法来将各个指标上的得分整合成为评鉴中心的总体得分，这个总体得分将对测评对象在组织中能够达到的成就水平做出预测。如果测评师们并不接受这个预测结果，那么他们将在一起更加深入地讨论手中的行为证据。只有15%左右的评鉴中心项目会运用统计学的方法来完成测评结果的整合（Kudischetal.，2001；Spychalskietal.，1997）。但是当最后的结果必须准确或者结果可能涉及合法性的时候，统计学的方法还是用得比较普遍。在一个测评对象上，测评师们通常要花2个小时进行讨论，而在测评师进行讨论的同时，测评对象们则在一起接受为期一天的商业实践培训，培训结束后便回到自己的工作岗位。
反馈（FeedBack）
在测评结束后的一个月内，人力资源管理部门的工作人员将对每一个测评对象就他们在评鉴中心中的表现进行反馈。反馈的主要内容有：对测评过程中的有关发现做一个口头的回顾，并对可以提高的方面提出建议。
随后不久，每个测评对象会收到一份简短的书面测评报告，而更为详细和深入的报告将提交给最后作决策的区域经理。提交给经理们的报告中包括了对参加评鉴中心项目的所有测评对象的总结以及在各个演练中各测评对象的不同表现。
测评项目中的其他要素
OSS评鉴中心的测评结果（包括对晋升潜力的全面评价）只是区域经理在作晋升决策时的一个参考，而不是唯一的依据。公司的相关政策要求区域经理在做晋升决定的时候还要调查和参考其他方面的信息，比如每个候选人的绩效水平以及销售业绩等。还有候选人的直属上级的推荐，直属上级对候选人近期业绩的确认都非常重要。每一个区域经理都将审查候选人人事档案中的所有信息，然后决定三个参加最后面试的人选。
结果（Result）
在建立评鉴中心系统八年之后，OSS公司对这个项目的成效进行了评估。绝大多数的区域经理和大区经理都认为评鉴中心可以提供很多很有价值的信息，这些有关销售人员和工程师们的信息都是以前无法得到或观察到的。这些经理们在报告中提到，他们在决定地方经理的晋升人选时，都曾经参考了评鉴中心的测评结果。上层经理们欣喜地看到：新的地方经理往往拥有更强的技能去经营他们的办事处，并且能在更广泛的公司范围内扮演好自己的角色。随着时间推移，这些地方经理中一部分已经因为在工作中显示出来的优秀资质而被晋升到上一层甚至再上一层的管理岗位上。
一群拥有更好管理天赋的销售人员和工程师们正被不断地充实到更高等级的中层管理岗位上去。
在评估的过程中，一些问题也逐渐暴露了出来。在一些销售区域，测评的结果在最后的晋升决策中占了过多的比重。在这些地方，候选人们发现自己多年的工作业绩并不会对上司的晋升决策产生太多的影响，他们开始对测评产生恐惧，认为测评是一个“生或死”审判台。此外也有一些迹象表明，那些在测评过程中表现不好的测评对象变得惶惶不可终日，他们认为在测评中得到的低分就是“死亡之吻”。为了减轻这些员工的担心，销售副总不得不在书面备忘录以及口头演讲中多次强调公司的政策，那就是评鉴中心的结果在晋升的决策过程中只是作为一种参考信息，决不是唯一的参考信息。
总结（Summary）
OSS公司的评鉴中心被用来为公司的内部晋升决策提供参考。确定测评指标和演练项目的依据是其能否分辨那些人是否具备在中低层管理岗位上获得成功的长期潜能。评鉴中心结果的呈现形式包括各个测评指标的单项评估和一个全部测评的综合得分。除了对测评对象进行一定的反馈外，详细的测评结果只提供给那些做晋升决策的经理们。最后，测评的结果将和其他方面的信息一起共同成为晋升决策的考虑因素。
金波利兄弟公司的案例
组织背景
金波利兄弟公司（KimberlyBrothersManufacturing）生产的产品是各种各样的实验仪器，客户包括各种科学协会、研究型实验室、中学、大学以及一些企业的研发部门。他们生产的仪器将被用作高精度的测量和计算，因此必须达到很高的技术水准。
金波利兄弟公司使用评鉴中心来评估各层次职员的发展需要已经有很多年的历史了。第一个评鉴中心项目用于对一线经理的测评，取得了非常大的成功，后来便有了用于测评第二层管理人员和专家的第二个评鉴中心项目（这里的专家也就是以个人身份参与企业管理的科学家、工程师和会计师）。在这一章中，我们将只介绍第一个针对一线经理的评鉴中心项目，叫做“管理发展计划”。
这个项目由于新的培训发展部主管的重视而得到了大力推动。这位主管发现，公司的很多培训资源没有得到有效的利用，而且员工们真正需要的培训和他们最终接受的培训往往不能吻合。一方面，员工们不得不疲于应付一些他们并不需要的课程或短期培训，而另一方面，员工们在自己的薄弱区域一直得不到应有的培训。
这位新的培训主管决定暂时停止所有的培训计划，直到他确信由培训发展部门提供的培训机会和员工的真正培训需求之间取得了更好的相关。
同时，他认为公司确实需要一个系统化的程序来评估员工的培训需求。为此，他决定建立一个诊断性质的评鉴中心。Gaugleretal.1990年做的调查显示，用评鉴中心来做培训需求诊断的占了其多种用途中的33%，而在Kudischetal.于2001年做的调查中，这个比率上升到了43%。
目标任务（TargetJobs）
