晋升项目。在晋升项目里，评鉴中心测量的是：对于更高级的管理岗位而言，需要具备什么样的资格。其他的基本知识技能则可以通过别的工具进行测量。另外，人力资源部门还要调查核实候选人的资信和工作经历，候选人的直接上级要对他目前的工作业绩做出评价，人力资源专家和用人单位的主管将对他进行面试，最后，候选人还需要通过体检这一关。
Thornton和Byham(1982)的研究指出，评鉴中心的设计要围绕测评指标来进行。这里的测评指标与工作业绩高度相关。任何一项指标都要接受多项测评工具的测量。例如，面试、绩效评估、评鉴中心等方法都可以衡量一个人的口头沟通能力，而授权能力则只能通过评鉴中心和用人部门的面试来衡量。如果各种零碎的测评信息能够被有效地整合起来，这套测评方法就会显得非常有效。
诊断和发展项目。在诊断项目里，测评仅仅是界定培训需求、制定和执行培训方案的第一步。多年以来，柯达的Colorado分公司在三个层面的经理人员中使用了专门的人力资源管理系统。这些经理人员包括：技术和管理岗位的专业人员（如工程师和会计师），一线管理者以及中层管理人员（部门经理）。这套系统则包括评鉴中心、职业生涯规划、多角度反馈、培训计划以及绩效评估（管理人员对下属的培养是考核管理人员业绩的标准之一）。
他们采用的是传统的评鉴中心形式。当然，对不同级别的管理人员使用的测评指标和工具不尽一致。测评结束以后，进行了两个小时的职业生涯规划活动。先是咨询顾问简短地发表自己的观点，接下来，测评对象分小组进行讨论。每个人手上都有一份文件，这份文件阐述了各人的优势和不足，职业发展建议，并详细列出了实现职业目标的步骤。这些活动让测评对象觉得他们能够掌控自己的职业生涯。这样做还有一个目的，就是要让他们准备好接受测评结果反馈。正如第8章所言，第一轮反馈是与测评对象一对一进行的，而在第二轮反馈中，他的直接上级会加入进来。
在测评结果的帮助下，测评对象和他们的直接上级共同制定了一份培训计划书。他们设法在三到四项测评指标上进行改进，而且每一项有待改进的测评指标都对应着一套发展计划（表10.1）。例如，为了提高测评对象在“积极主动”这项指标上的水平，他和上级共同制定了详细的改进计划：“主动寻找新的商机，而不是坐等客户上门”。他们还列出了详细的行动计划，比如“定期联系客户”、“界定事情的轻重缓急顺序”等。行动计划不仅指出要做些什么，还规定了将要涉及哪些人。计划书的目的是帮助测评对象和他们的上级把测评信息转化成实际的培训方案。
像其他企业一样，柯达意识到，有必要让管理人员参与制定下属的培训发展计划。人们很容易想到参加培训计划等建议，但柯达还提出了很多其他的建议。柯达为每一项指标设计了阅读材料、特殊的工作任务、指导活动以及工作以外的培训活动（例如，让测评对象主持酒会以提高其演讲技能）。在这方面，Davis、Hellervik和Sheard（1986）所着的《成功经理人手册》可以提供更多有价值的信息。
由于一个人在工作上能发展很多技能，所以他的直接上级必须对他进行有效的指导。柯达发现主管人员需要提高指导技能，因而，他们在指导技能方面开展了一项培训，目的是帮助其下属提高工作能力。最后，柯达还修正了绩效评估表格，使“促进员工发展”成为经理人绩效评估的一项内容。这项改动表明，管理人员应该充分利用测评结果来设计和实施下属发展计划。
柯达的例子说明，评鉴中心可以成为组织中更复杂的人力资源系统的有机组成部分以进一步提高管理水平。除此之外，人力资源系统还包括提高员工利用测评结果的动机（职业生涯计划）；实施后续培训计划（可以利用的资源列表）；提高老板的技能和动机（指导技能培训、绩效评估标准变动等）。
培训和组织发展项目。用于培训和发展的评鉴中心需要其他系统的支持。在这方面，组织的氛围必须与评鉴中心的价值观和目标相融合。例如，我们可以利用评鉴中心来鼓励员工参与公开的沟通，帮助主管对下属决策提供指导，鼓励经理人员创新和冒险等。但是，如果测评对象完成测评后，回到一个注重正式程序，决策独裁，吹毛求疵的组织环境中，那么，再好的评鉴中心也必然是短命的。培训项目必须得到企业各个方面的支持。这些支持来自如首席执行官的鼓动、高层管理者的行动、与工会及其他组织的关系、人事部门的决策和实践等。当然，我们很难改变组织的运行方式，因而不能把不良后果单单归咎于评鉴中心（或其他技术）。
未来的挑战
在可以预见到的将来，我们可以肯定地说：评鉴中心在全世界范围内的应用不会减少。许多科学技术期刊、专业人士读物、法律期刊都对评鉴中心提出了挑战和质疑。因此，有人认为评鉴中心的应用会趋于减少。这并非事实。实际上，许多迹象表明评鉴中心的应用正日趋增长：
专业期刊上的研究文章不断出现；
在世界性的科学和专业人士大会上，关于评鉴中心的项目层出不穷，例如，产业和组织心理学大会、管理学大会、国际评鉴中心大会等，都经常出现评鉴中心项目；
评鉴中心技术正被广泛应用于公共机构中，包括市政当局、政府机构、公立学校，以及联邦机构等；
评鉴中心正在越来越多的国家得到应用，包括美国（Byham，1986，1989），英国（Robertson&Makin，1986），和中国（Lu，1990）等；
国际评鉴中心大会的参与者不断增多，1991年在加拿大多伦多的大会达到了创纪录的250人；
对两百多家机构的调查（Gaugleretal.，1990）表明，评鉴中心正被他们用于多种多样的目的；
许多国家和地区（包括美国、欧洲、南非、以色列、日本等）的咨询机构擅长于设计和实施评鉴中心；
世界最大的几家咨询机构（包括DDI、PDI、ED、ESSC等）表示，他们的测评业务在近几年来一直保持持续的增长势头。
然而，上述情况并不表明未来的评鉴中心仍会保持过去的模样。事实上，大量迹象表明，未来的评鉴中心将会有许多改变。专业人士一般会通过两种途径来使用评鉴中心。第一种途径代表传统评鉴中心方法的持续——《指南》和本书专门讨论这种方法，我们称之为“评鉴中心”；第二种途径代表传统评鉴中心的一系列革新，我们称之为“评鉴中心方法”。
评鉴中心方法将沿着哪个方向进行革新？Byram（1989）认为，评鉴中心方法将越来越“非正式化”。也就是说，传统评鉴中心的标准因素将变得更加灵活。在练习的管理方面、绩效评估方面、观察结果的整合方面都会做出改变。评鉴中心在组织协调工作上的改变意味着测评对象和测评师不一定要聚到一起。测评对象可以远程参加测评演练（公文筐练习或案例分析），在录像带的帮助下完成演讲项目，通过电话进行背景面试，所有信息将通过电脑连接到测评中心。需要注意的是，这些“分解”不适用于团队活动，例如无领导小组讨论或复杂的游戏。
观察和记分也可能发生改变。例如，测评师可以在方便的时候观看测评录像资料，录像带也可以送到测评中心，由专业测评师评价测评结果。
在测评师记录下测评对象的行为之后，电脑可以用于计算分数。
未来的测评信息整合会议也会发生变化。测评师不再需要在这类正式会议上面对面地讨论。他们只需要提交经过电脑编辑的报告和评价结果，专门的电脑程序会根据测评指标的相对重要性和测评师的不同情况，对不同分数给予不同的权重并进行加权处理。电脑处理结果将返回给测评师，由测评师对总体评价结果划分等级。这些评价等级将被集中处理、编辑。
