企业在其内部的产权关系和治理关系的基础上，根据各种相关因素的作用，将形成一定的组织结构形式。企业组织结构是完善企业组织和对其进行科学管理的基本框架。企业组织体现了企业内劳动分工和劳动协作的状态，体现了企业成员、任务及各项活动之间的关系，体现了企业各项资源实现有效配置的全过程。因此，研究企业组织结构对认识现代企业和以科学的方法组织管理现代企业都具有十分重要的意义。本章我们将对影响企业组织结构建立的相关因素进行分析，并对企业组织的基本模式、现代企业的组织结构，以及维系企业组织结构的内在联系进行全面介绍，最后还将对现代企业组织形态的发展趋势和演变倾向作一些初步的展望，并就我国国有企业的组织结构转换和企业重组等有关问题作一分析。
企业组织因素及基本模式
一、组织与组织结构
在前面的论述中，我们已经指出，企业在内化市场交易的过程中，通过内部组织管理机制代替市场机制来组织生产经营，为了使企业的生产经营活动顺利进行，需要进行内部的合理分工与控制，从而使企业成为一种层级制组织。
组织一般被定义为，为了达到某种目标而有目的地构成的联系群体。一般的组织都具有结构严谨和行为规范的特点，这是因为在组织内部，有一定的劳动分工和权力分配，每个成员在组织中的地位和扮演的角色都有明确的界定。就企业而言，其组织就是将为实现企业目标所必要进行的各类活动加以分类，并分配给相应的单位和个人，分别委以职责，赋以职权的联系体系。在组织过程中也伴随着控制活动，即上级对下级的活动进行监督、检查，并根据绩效予以激励，保证其行为符合企业的目标和整体要求。
而组织结构，就是组织内部分工协作的基本联系方式或框架。分工是协作的前提，但又离不开协作。组织结构的功能就是为分工协作提供一个基本框架，并对管理对象、工作范围、联络路线等予以规定。为了确立合理的组织结构，必须考虑和确定以下五个方面的问题：
第一，分工关系。为了实现预定目标，组织必须完成一系列的工作任务。分工过程就是为实现一定的目标，而对必要的工作或职能进行细分化，并确定不同职位和相应的承担者。在企业内部，主要存在两种类型的分工：一种是纵向的部门分工，体现组织的层级关系；另一种是横向的职能分工，体现组织的协作关系。合理的组织，就是要根据企业自身的特点，将两种分工恰当地结合起来。
第二，部门化。部门化就是把一个组织整体划分成不同的部门。在部门化的组织中，所有的部门就成为组织的基本单位，或者是组织系统的子系统。在企业里，把组织的全体成员分别归属到不同的部门，将使协调工作变得非常简单。
第三，权限关系。如果部门化是机构的分割，那么，权限关系就涉及权力的分割。当然，机构分割的实质也是权力的划分，只是它是通过划分的部门进行职权的划分。组织中的权限关系，就是组织中职权的安排和行使关系。
要理解权限关系问题，首先应对权力和职权加以说明。权力是一个广泛的概念，它是个人或团体劝导和影响别人或其他团体的信念或行动的能力。职权也是一种权力，不过是组织安排的一种权力。组织中的职权是处于某一职位上的权力，占有这个职位的人通过它去谨慎行使影响他人或决策的权力。职权既然是组织赋予的，其行使就应该是有限度的，这就是权限问题。权限关系主要涉及集权与分权。集权是将决策权限尽量集中于组织上层，而分权则将决策权限分散于组织下层。集权与分权问题的关键在于分权的程度。正确处理决策权限关系的基本原则是集权与分权的适度结合。当然，这个度受制于许多具体因素。著名的管理学专家孔茨认为，集权和分权的极端形式是无组织结构。
第四，沟通与协商。组织结构因部门化和分工，使部门与部门之间、人与人之间的沟通和协调尤为重要。合理的组织结构系统可使组织内的信息传递路线大大改变和减少。在层级制组织中，分层次的传递方式可以有效地减少传递路线，而管理者也就成为分层传递路线的联结点，对沟通上下级和信息选择起着重要作用。管理者必须对各类信息进行加工、处理，并据此作出自己的解释，予以上传或下传。
第五，程序化。组织结构的最大特点就是它有一套预设的行动框架。由此它才能稳定地指导和规范组织成员和单位的行为。一般说来，我们可以把通过事先制定行动方案，当某些事件发生时按预设的方案进行处置的组织工作叫程序化。程序化是针对经常发生、周期性重复出现的常规工作而言的。当组织工作的程序化程度较高时，可以降低协商和管理工作的费用，增强组织的协调能力。但是，事先预设的方案不可能包罗万象，现实中还会有许多偶发性事件，这些事件不经常发生，也没有周期性规律可循，但却存在发生的可能性。因此，在组织结构中不仅注意通过程序化对周而复始常规性工作的规范，而且还要注意对偶发性事件的适应，实际上也就是要注意为发挥非程序化方法或非正式约束的作用留有余地。
二、确立企业组织的相关因素
以上我们对组织和组织结构的一般含义及与企业有关的部分内容作了介绍。然而，实际过程中的任何一种组织都是在特定条件下形成和生存的，相对于特定的条件，一定的组织才显示出优越性。那么，确立企业组织需要考虑哪些相关因素呢？下面，我们将从五个方面来予以说明。
（一）信息沟通
信息沟通贯穿于企业活动的全过程，组织与外部环境的关系、组织内部的分工协作，都需要通过信息沟通来实现。可以说，组织结构功能的大小，在很大程度上取决于它能否获取信息、能否有效地处理和利用信息。因此，企业组织必须建立一个完整、畅通、清晰、高效的信息沟通体系。
（二）技术特点
企业的技术特点影响到组织工作的各方面，组织结构的确定要受到不同特点的技术的影响。技术特点主要包括技术的复杂性和稳定性两个方面，它们都对组织结构产生直接影响。首先，技术的复杂程度决定着组织的分工和作业的专业化程度，进而决定着部门的大小、层次的多少、各类人员的比例等。其次，技术的稳定性决定着组织结构的刚柔特性。对于较少变革、比较稳定的技术，适宜采用机械式的刚性组织形态；而对于技术多变、不稳定的企业，则适宜采用有机式的柔性组织形态。
（三）经营战略
组织的建筑必须服从于企业的经营战略，随着经营战略的变化而调整。经营战略有许多类型，就以组织发展的阶段性而言，有扩大规模、地区开拓、纵向发展和产品多样化等相应的战略。在经营起始阶段，组织战略重点是注重与经营发展相适应的组织规模，而不必强求系统、完整的组织分工和结构，随着组织的发展再逐步完善。在市场开拓阶段，则需要考虑调整和设立满足特定市场或地区需要的部门，并对其职能和协调关系按市场的需要进行调整。在产品多样化阶段，就可能引起组织结构的重大变革，即从集权制结构转向分权制结构等等。
（四）企业规模
企业规模是影响组织结构的又一因素。一般规律是企业规模小，组织工作量小，组织结构也相应较简单；企业规模大，组织工作量大，需要设置的部门机构多，各机构间的关系也复杂。可以说，组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。
（五）环境变化
企业面临的环境特点，对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响。一般来说，对复杂多变、有较多不确定性的环境，要求给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，以增强企业的适应力。对稳定的、可把握的环境，可设置比较稳定的组织结构，严格界定权力范围，并可较多集中于上级，进行程序化的管理。因此，任何一种组织结构都离不开一定的外部环境，只有那种与外部环境变化保持动态对应的组织结构，才可能成为有效的组织结构。
三、企业组织的基本模式
以上我们分析了确立企业组织的相关因素，也可称之为企业组织变量。按照组织学中的权变理论，根据以上不同组织变量的变化特点，可以归纳出四种企业组织的基本模式，每一种模式适用于一组特定的组织变量。也就是说，在不同的组织变量下，需要不同的组织模式；组织变量变化了，组织模式也可能随之变化。下面我们就对这四种模式分别予以介绍。
（一）机械—科层制模式
这一组织模式最早由马克斯·韦伯（Max Weber）提出的，被认为是建筑大规模正规组织最有效的办法。
产生机械—科层制模式的主要环境是简单常规技术基础上的规模经济和标准化需求产生的大规模市场。在这种条件下，竞争的关键是降低成本和价格，尽可能提高市场占有率。因此，组织结构形式上就强调分工与专业化，强调严格的岗位责任制，强调集中统一指挥下的大规模作业。在这种工作结构中，不可能通过发挥创造性及追求工作满足来激励部属，所以只能借助于物质鼓励与惩罚。这一模式的典型实例是汽车装配线。
这一组织模式与大批量、低成本生产是适应的。但是，当市场需求发生大的变化时，这种组织形式的反应能力就是一个问题。集中统一的指挥可能会压抑中下层的创造性，形式化与标准化的办事程序也无助于培养企业成员灵活应变的能力。因此，从长期看，这种组织模式有严重的负作用。
（二）有机—专业化模式
当生产过程以高技术为特征，市场是小批量多变化的需求时，上述机械—科层制模式有严重的局限时，这时，有效率的组织形式就变成了所谓的有机—专业化模式。
有机—专业化模式强调的是在专业知识基础上的横向交流、创新与品质，以及对环境变化的适应性。显然，它适用于使用复杂技术为满足小规模要求而进行的生产，比如商用卫星的制造，喷气客机的生产，等等。在这一领域中，产品创新、紧密配合顾客独特的要求、质量保证等远比价格更为重要。其中使用的生产设备一般也是高度专业化和技术密集型的，使用的人员较多也是有各种专门学历的技术人才。而且，由于顾客要求因人而异，生产过程必须经常调整。所有这一切决定了不可能采用一成不变的岗位责任制，也不适宜建立僵硬的权威等级式管理系统。可行而有效的办法只能是组成具有相对自主权、又具有解决问题能力的团队，让这些团队根据市场需求变化以及技术发展的新动向，及时调整制造与销售策略。因此，灵活的权威结构，广泛而畅通的信息交流，高度的敬业精神，这些就成为远比成本控制与规模经济更为重要的因素和条件。
（三）传统—手工模式
有机—专业化模式的环境变量特征是小市场加上高技术。当小市场加上简单技术时，合适的组织形式就是传统—手工模式了。
传统—手工模式的特征是其小规模及其产品的工艺性。企业主通常对决策具有直接支配权，而没有一个专业管理队伍来讨论与协助。因此，决策多数出自业主的个人判断。然而，因为生产过程高度依赖工匠师傅的技艺，工人们一般会有很大的操作自主权。由于规模很小，又由于工作过程本身具有高度工艺性质，故而控制与激励的问题也就不显得重要了。这类组织一般运用简单技术装备，随时调整产品来适应地方需求的变化。但是，因为缺乏专业管理人员及知识，这类组织通常受管理不善之苦。劳动生产率低、积累少，使得这些组织很难有长期发展的考虑。
（四）机械—有机混合模式
这是一种包含了机械—科层制模式和有机—专业化模式的某些特征的组织形式。
选择机械—有机混合模式的前提是大规模市场上使用复杂技术进行的生产，譬如个人电脑的生产与销售。这种组织强调的是兼顾效率与创新、产量与质量、生产率与面向多种顾客。而实现这种兼顾的主要办法就是把组织的一部分按照机械—科层制方式进行管理，而把另一部分按照有机—专业化模式来构造。这种混合管理的目的乃是在实现规模经济与效率的同时，保持组织对环境变化的反应能力和创新能力。
以上四种不同的组织模式都有其发挥作用的特殊环境，不存在唯一不变的“最好”组织形式，根据环境不同，可以有不同的“最优”组织。不同部门的企业具有不同的技术与市场特征，因此需要采取不同的企业组织形式。
现代企业的组织结构
如前所述，企业组织结构是对企业整体框架的描述，体现了企业内劳动分工的落实情况，反映了企业内各部门之间的关系。此外，企业的组织结构还是决定企业内正式指挥系统、网络构建模式、信息传递通道的主要因素。因此，对任何一个企业来说，正确选择并建立与企业自身特点相匹配的组织结构，是企业实现其既定目标并得以发展的关键。
一、机械型组织与有机型组织
对企业组织结构的一般性描述，可通过一个三维的因素模型来诠释。这个模型中的三维分别指的是组织的复杂化程度、组织的正规化程度和组织的集权化程度。
组织的复杂化程度主要是指组织的分工程度，包括组织内劳动分工的细致程度、组织层次的设置状况、组织单位的区域分布形态等。组织的正规化程度是指组织通过建立企业规范系统来影响员工行为的举措，它包括企业制定的一系列规章制度及程序和条例等，对所属员工具有较强的约束性和制约性。组织的集权化程度考察的是企业内决策权的分配及使用情况，主要指企业内的授权程度。
根据以上三维因素模型，可以将企业的组织结构简单地划分为两大类：机械型组织和有机型组织。
机械型组织有机型组织
◇严格的层级关系◇合作（纵向的和横向的）
◇固定的职责◇不断调整的职责
◇高度的正规化◇低度的正规化
◇正式的沟通渠道◇非正式的沟通渠道
◇集权的决策◇分权的决策
（一）机械型组织
