新的工资分配制度带来的直接结果是工资分配向岗位责任大、对建设银行企业价值最大化贡献大的员工倾斜，促使员工在实现建设银行企业价值最大化的过程中实现个人价值的最大化。根据绩效考核结果，普通员工的收入可能超过一些部门的负责人。2002年，建行新疆区分行营业部下发实施了《客户经理绩效工资分配办法》，优秀客户经理的绩效工资大幅度提高。当年部分优秀客户经理的收入可达到一般员工的5至6倍，而业绩平平的客户经理收入水平还不及一般员工的60%，同时，新疆区分行营业部的公司业务有了较大发展：公司存款大幅增加；优良客户增加；不良贷款下降；效益大幅提高。客户经理岗位由过去的“冷门岗位”成为优秀人才的“首选岗位”。
（3）38个一级分行行领导实行年薪制
从2003年开始，年薪制正成为激励和约束建行38个一级分行负责人的新制度。年薪制体现的是责、权、利的有机统一，激励与约束并存。年薪制的实施改变了过去各一级分行负责人收入分配的不合理现象。年薪制实行之前，这些一级分行的行级领导的基本工资执行通行的行员等级工资，但他们的奖金不是由总行统一考核审定，由此造成了标准的不统一。年薪制的实行解决了这些一级分行行级领导的收入分配标准问题。
企业价值的创造，归根结底是通过人力资本与货币资本的有机结合来实现的，而与货币资本相比，人力资本更具主动性、积极性和活跃性。人力资本主要依托以高级管理人员和高级专业技术人员为主体的核心人才，要发挥人力资本的作用，必须对其实行有效激励，使其获得应有的地位和权益。因此，建行以当地人才市场同类人员价格为参照，以人力资本创造的价值为依据，对38个一级分行行级领导实行年薪制，使其收入与责任、贡献相对称。
建行的具体做法是，各一级分行行级领导的年薪分为基础年薪和浮动年薪两部分。基础年薪与领导人员所在机构等级和领导人员岗位责任等因素挂钩，适度考虑任职资历。浮动年薪根据各一级分行领导班子年度考核结果和分行级领导个人年度考核结果确定。建行薪酬委员会根据各一级分行行长年度考核结果和领导班子年度考核结果，核定各一级分行行长的年度分配浮动比例和除行长外其他分行级领导的年度分配浮动比例平均数。各一级分行根据总行核定的除行长外其他分行级领导的年度分配浮动比例平均数和其他分行级领导的工作绩效，提出其他分行级领导的年度分配浮动比例建议，经建行总行审定后执行。
除了年薪外，38个一级分行行级领导不能参与所在分行任何形式的收入分配。各一级分行可对所辖二级分行行级领导指定相应的考核分配办法，办法中对二级分行行级领导的年薪制收入水平与所辖员工平均工资水平之间的差距进行合理控制。行长的工资水平与所在行当年经济增加值增量挂钩，分管业务副行长的工资水平与其分管业务产品的增量经济增加值挂钩，确立了分支行领导工资与本行经营绩效挂钩的机制。
建行总行还统一为一级分行行级领导设立了风险保障金，实行有条件延期支付，实施长期激励，鼓励长期稳健经营，并对分行领导实行严格的责任追究制。年薪制体现的是责、权、利的有机统一，激励与约束并存。
（4）住房补贴与绩效挂钩
建设银行按照“统一零点、分别起步；终点找平、补偿服务”的原则，建立了与绩效挂钩的薪酬性货币化住房分配制度，将各类人员的个人年度住房补贴与其岗位责任和贡献挂钩，变福利保障型分配为薪酬激励型分配，翻过了福利性分房这历史的一页，实现了由福利性分房向货币化分房的转变。
考虑到原福利性分房情况的复杂性和各分支机构可分配资源的差异性，建行总行对此改革下达了原则性和政策性指导意见，各一级分行住房货币化分配具体办法的制定一般都是因地制宜，量力而行。
（5）企业年金和补充医疗保险
为鼓励员工长期为建设银行服务，建行系统建立了有建设银行特色的企业年金制度，将员工在职期间的贡献与其退休后的保障水平紧密联系起来。具体做法是，在依法履行基本养老保险义务的前提下，根据单位经济承受能力，由单位和员工双方共同缴费。个人账户基金实行完全积累制，依据员工在职岗位差异和贡献大小等因素分配，记入个人账户。对员工个人账户支付和转移建立相应的制约机制，实行有条件支付。个人账户基金由总行集中管理、统一运营。
作为社会养老统筹的合理补充，它比社会养老统筹更具备企业内部的激励约束作用。员工在职期间所尽的责任和所做的贡献不但与在职期间的分配挂钩，还与退休以后的保障水平挂钩。不像过去那样单依靠社会统筹，你在职期间尽的责任再大、做的贡献再多，与退休以后没多大关系。现在不同了，有企业年金这个补充养老制度，就可以鼓励广大员工为建设银行的价值最大化的实现多承担责任、多作出贡献，长期甚至终身为建设银行的事业服务。
同时，建行还按照适度积累、量入为出的原则，建立了补充医疗保险制度，在员工享受基本医疗保险和大额医疗费用补助待遇的基础上，对个人负担的医疗费用给予适当补贴，保障员工合理的医疗待遇水平。补充医疗保险基金由单位集中使用和管理，体现了互助共济精神。
从实施情况看，建行的薪酬改革已经顺利实现了从原有薪酬分配制度到新型薪酬分配制度的转变。薪酬改革带来的直接结果是合理地拉开了收入分配的差距，核心人才的收入与贡献联系更紧密，并逐步向市场价格靠拢，建设银行在逐步实现企业价值最大化的同时，更加注重发挥人力资本的作用，注重员工实现个人价值。
附件32中国民生银行股份有限公司长期激励计划（草案）
（1）为了吸引和保留高质量的人才，建立和完善符合市场经济规律、适应公司发展战略需要的长期激励和约束机制，促进公司的长期发展和股东价值的最大化，公司实行长期激励计划。
（2）长期激励计划是公司给予公司董事、监事、高级管理人员和有特殊贡献的员工分享公司成长收益的一种奖励方式，是与股东价值（股价）增长挂钩的长期激励机制。
（3）享受长期激励计划的人员范围为2003年12月底在职的公司董事、监事、分行副行长级别以上高级管理人员和有突出贡献的特殊人才（以下统称“获得长期激励计划人员”）。长期激励计划份额总数控制在本公司发行H股股份总股数的15%以内。
（4）对授出的长期激励份额有效期为十年，但获得长期激励份额人员在获得长期激励份额后首年不得行使。从获得长期激励份额日期起至第二、三、四及五周年之日，该获得长期激励份额人员所行使长期激励份额之数目分别不得超过其所获长期激励份额单位总额的25%、50%、75%及100%。第五年期满后，未行使的长期激励份额可以在有效期内继续行使，超过有效期后，未行使的长期激励份额自动失效。
（5）长期激励份额首次授予的行权价定为公司本次H股初次招股发行价；其后配发的长期激励份额的行权价，在授予日的公司H股股票收市价与授予日前连续5个交易日公司H股股票收市价的平均值两者之中选择较高者。前述有关H股股票收市价以香港联合交易所日报表所载者为准。公司将按获得长期激励份额人员行权之日公司H股股票收市价与行权价的差额乘以行权的长期激励份额单位数量扣除相关税费后，以现金（人民币）方式支付给行权人。
港币与人民币兑换汇率以行权日当日国家外汇管理机构公布的外汇牌价为准。行权期如发生送配股，行权价按H股复权价计算。
（6）本《长期激励计划》由公司股东大会批准，由董事会制定实施细则并组织实施。
中国民生银行股份有限公司
2004年2月25日
