其中，正在大力建设的“三卡”工程是团队建设的核心内容，也是民生银行最独特的企业文化内涵。该工程分为“福利卡”、“绩效卡”、“培训卡”。以“福利卡”来解决员工的后顾之忧，以“绩效卡”来体现员工的价值创造，以“培训卡”来挖掘员工的潜力，重塑员工的职业道路。
2002年，面对中外资银行间的人才竞争，民生银行制定了三大人才战略：（1）加大培训力度，进一步提高现有员工的素质。建立北京和深圳两大培训基地，开通远程教学培训系统，引进国内外商业银行最前沿、最适用的知识与员工见面。重点对客户经理、风险管理、会计主管和客户服务代表四个岗位进行全方位、地毯式的培训。（2）加强对高级管理人员和高级客户经理的海外培训。民生银行总行每年选派部分高级管理人员赴海外留学，立足在三年内，使全行45岁以下的高管人员都获得国际知名大学研究生以上学历。同时，总行每年选派大批有一定基础的客户经理赴香港、台湾、新加坡等地进行培训。（3）吸引国内外优秀人才加盟民生银行。从2002年起，中国民生银行即与对外经济贸易大学等国内知名学府签订联合办学协议，挑选优秀人才进行重点培养，在理论教学和银行实践两方面进行专业培训，为民生银行的发展壮大预约金融人才。
3.3我国商业银行约束机制现状
激励与约束机制是相辅相成的，有效的激励机制离不开有效的约束机制的支撑。对工作人员行为的规范和约束，对其工作绩效的考核，对其违规违纪行为的惩罚等制度、方法和机构等构成商业银行的对其员工行为的约束机制。我国商业银行现行约束机制可分为内部和外部约束两大类，它们通常意味着行政职位降低、经济惩罚和心理成本等反向激励。
3.3.1内部约束
内部约束机制是指商业银行内部的规章制度和机构分工等形成的对其员工行为的规范和约束。主要包括绩效考核制度、行政法纪、业务管理规范以及相应的组织机构设置等。
一、考核
考核是银行对员工采用的最常用的评价手段。我国银行通过考核正确评价行员工作表现和业绩，为行员的聘任、报酬、奖惩和培训提供依据。一般来说，对员工考核实行首长负责制的考核形式，即由任职者的直接上级负责。考核的内容和标准以职位说明书为依据。考核程序通常为：任职者按职位说明书和规定的考核内容，写出年度任职报告，呈送主考人。任职报告应如实陈述本人履行职责、完成任务的情况，以及存在的不足之处和今后的工作打算，并表明本人的任职意向和是否愿意接受任职安排的态度；主考人组织考核，由任职者根据任职报告述职，并回答考核人提出的理论和实务问题；主考人组织对任职者任职情况的评议，并根据任职者的工作表现和任职条件写出考核评价，提出考核等第、人事建议等考核意见，并送上一级领导审核；人力资源部综合各部门对行员的考核意见，并提交银行办公会议审定；考核完毕，主考人应向任职者反馈考核结果，并沟通有关职位职责和责任的意见。考核等级分为优秀、称职和不称职。考核不称职行员不得提高工资薪级，并视不同情况分别予以下岗培训、转聘、下岗待职、降薪或辞退等人事处理。
二、纪律约束
各商业银行都要求行员必须严格遵守纪律，典型地，禁止下列行为：违法违纪，玩忽职守，贻误工作；对抗上级决定和指令或有重大越权行为；压制批评，打击报复；贪污、盗窃、行贿、受贿或者以权谋私；滥用职权、损害国家、社会公众和本行的利益；泄露国家和银行秘密；违反职业道德，造成不良影响；其他违反纪律行为等等。某银行规定，行员有违纪行为，尚未构成犯罪的，或者虽然构成犯罪，但是依法不追究刑事责任的，应当给予行政处分；违纪行为情节轻微，经过批评教育后改正的，也可以免予行政处分。行政处分分为：警告、记过、记大过、降级、撤职、留行察看（开除留行察看）、开除；行员受行政处分期间，不得晋升职位和工资。同时视情节轻重停发部分年度奖金。
三、各项业务管理规定和操作规程约束
为了有效地规范员工工作行为，控制或降低银行业务风险，商业银行制定了各种严格的业务管理规章，如贷款审批制度：有严格的操作程序、明确的审贷责任，相关业务实行“终身追溯”制以强化信贷风险控制等。
四、内部监督与审计机构
具体的规章制度需要机构和人来执行。适当的机构设置和必要权责划分对于有效的约束机制建立和发挥作用具有重要意义。
监事会与董事会的设置。但是，国内的股份制银行，即使有名义上的股权分散化，事实上仍处于“一股独大”，或前三大股东控制局面的状况。因此，监事会和独立董事形同虚设。上述内部考核与责任管理制度，也同样成为升降职和经济惩罚的基础。
内部审计主要设前台、后台和稽核“三道防线”。其中，稽核制度同公司治理结构紧密相关，国内外的差别也主要在此：内资银行的稽核对行长负责，而行长从某种程度上讲处于既是参赛者，又是裁判的不合理局面；外资银行的稽核对董事会负责。
根据自身的特点，各家银行在内控机制中采用了一些创造性的措施。中国银行的内控机制特点是成立专门的激励与约束机制工作小组对国内32家一级分行展开每年两次的“地毯式”综合考核，作为一项制度长期坚持。考核分行内控机制是否存在及其有效性，考核指标的变动情况，对考核对象实施动态评价。中国建设银行通过梳理业务及管理流程，识别及评估各类风险，建立“风险库”和“风险控制工具库”，确定控制措施和要求，并通过审核、评价和改进，实现对风险系统的有效控制。
3.3.2外部约束
当前我国商业银行的外部约束主要包括银行监管部门的监管、外部审计、独立董事和外部监事、信息披露制度。
在2003年4月28日中国银监会正式成立之前，我国银行业的监管由中国人民银行负责。中国银监会成立之后，则由其统一监督管理银行、金融资产管理公司、信托投资公司及其他存款类金融机构，维护银行业的合法、稳健运行。中国银监会负责制定有关银行业金融机构监管的规章制度和办法；草拟有关的法律和行政法规，提出制定和修改的建议；审批银行业金融机构及分支机构的设立、变更、终止及其业务范围；对银行业金融机构实行现场和非现场监管，依法对违法违规行为进行查处；审查银行业金融机构高级管理人员任职资格；负责统一编制全国银行数据、报表，并按照国家有关规定予以公布；会同有关部门提出存款类金融机构紧急风险处置的意见和建议；负责国有重点银行业金融机构监事会的日常管理工作。中国银监会的监管工作对商业银行的经营行为，特别是高级管理人员的经营管理行为形成较为有力的外部约束。
银行监管部门规定我国上市商业银行必须实行双重审计制度：
内部审计和外部审计。因此，外部审计制度也对商业银行管理人员的经营管理行为形成一种有力的外部约束。
独立董事和外部监事：2002年人民银行下发了《股份制商业银行独立董事和外部监事制度指引》，对独立董事和外部监事的产生、职责等有关内容加以明确，从而为商业银行实现外部约束提供了法律依据。
信息披露制度：《商业银行信息披露暂行办法》规定商业银行的董事会或主要负责人应当保证所披露的信息真实、准确、完整，并就其保证承担相应的法律责任。该办法还规定，对在信息披露中提供虚假的或者隐瞒重要事实的财务会计报告的商业银行及有关责任人员，按照《金融违法行为处罚办法》予以处理；对出具虚假审计报告的会计师事务所及有关责任人员，按照《会计师事务所从事金融相关审计业务暂行办法》予以处理。但是对于信息不按期披露，《商业银行信息披露暂行办法》并没有规定相应的惩罚措施。这说明关于银行信息披露的相关法规还不够完善。
3.4我国商业银行激励约束机制的主要问题
3.4.1行政激励为主，经济激励不足
传统国有商业银行的管理人员是在商业银行工作的“公务员”，对他们的主要激励手段是行政晋级及相应的计划提薪。这种行政激励为主，经济激励不足，且薪酬收入又与行政级别紧密的激励机制，导致商业银行管理人员较多的追求行政级别的晋升。随着体制改革的推进，国有商业银行自主权和内外部经营约束力都有所加强，但是，主管部门对银行经理任命和解职的体制在过去的20年中几乎没有发生多大的变化。在传统的计划体制下，商业银行是行政组织的附属单位，因而银行管理者本身就是行政官员。在市场经济中，经理只与商业银行形成一种契约关系，具有一定的职业性质。然而，在经济转轨时期，国有商业银行的经营者是具有一定行政级别的经理，这种双重身份定位决定着经济转轨时期银行经营者行为的特殊性。
过多的行政激励容易造成激励机制扭曲。在我国现行的商业银行管理体制和治理结构下，无论是在国有商业银行还是股份制商业银行，行政激励对于银行员工都具有很强的激励作用。当一个员工被提拔为经理后，他就有了一定的行政级别，并获得了相应的货币收入与非货币收入（包括在职消费、各项福利待遇、一定级别的退休金、住房、医疗保险、控制权回报、社会地位以及未来的晋升机会等）。在商业银行内部乃至国家行政体系中，不管经理被调离到什么样的组织或部门，其行政级别与待遇都是跟着走的。这种行政级别与福利待遇就像工资刚性一样一般也是只升不降的，经理往往不会因经营不善而降低行政级别和待遇，相反会因改善经营而得到升迁。所以，行政激励必然导致银行经理追求级别晋升的行为取向。
行政组织控制着银行经理的任命、调离、解职与晋升的权力，经理只有服从行政组织的安排，才可能得到更多的利益。这使经理无论从晋升还是保住现有职位角度考虑，都更加注重行政组织对个人能力与努力程度的评价。行政组织往往根据经理的努力与能力对其做出提拔或调离的安排，而经理能力与努力是通过商业银行业绩显示出来的，这使经理不得不考虑商业银行绩效。但同时，行政组织对经理的任命和解职因受到许多复杂因素的影响而带有相当的不确定性。在这种条件下，商业银行针对高层管理者设计股权、期权等长期激励机制，就容易与不可预见的行政任命制发生冲突。一旦出现了冲突，经理只能无条件地服从行政组织的调动安排，其结果是经理的努力与商业银行业绩会发生分离，这种长期激励规则就难以实施下去。
在商业银行主要采取行政激励的条件下，晋升是对经理人员的最有效激励。为实现晋升，各级经理会不懈地努力，这种努力包括了生产性、非生产性，甚至破坏性行为。无疑，并不是所有的经理在努力后都能够得到及时的晋升，如果经理努力没有得到晋升性回报，他就会依据个人的投入与预期回报做出次优选择，降低自己的工作努力程度。这里所说的次优选择就是降低预期回报率，进而降低投入程度，以争取个人福利最大化。降低预期回报率表现为经理对激励目标的调整，从追求晋升调整为以稳定经理职位为主。有了经理职位，就有了控制权，从而可以得到与职位相应的各种货币收入与非货币收入，失去了这个职位，就失去了与此相连的福利待遇和控制权力，因此，保住职位是经理调整预期回报目标的底线。随着预期回报率的调整，经理努力投入的动机也会相应地降低。对于经理来说，努力后得不到晋升的可能性越大，就越容易做出次优选择，追求商业银行控制权以获得任职期间的货币收入和非货币收入的动机就越强。
当然，经理不会无限地降低努力性投入，在假定商业银行业绩是经理努力的函数的情况下，经理无限制地降低个人努力，就会导致商业银行业绩下滑。当业绩下滑到同类单位业绩的应有水平以下，经理职位就受到威胁，行政组织更换经理就可能发生。
所以，单纯从激励效果的角度看，行政激励的强度取决于员工晋升的可能性高低，或者说行政组织对他贡献、能力或潜质的判断。如果一个员工错过了一次晋升机会，而且以后晋升的可能性较小，行政激励对他的激励作用就会大大减小；如果一个员工很明显不具备晋升的条件，行政激励就基本丧失了激励应具有的鼓励员工努力工作的作用。
行政激励为主也不利于人才选拔。行政激励方式的采用必然导致银行员工对行政级别晋升的追求，但是行政级别晋升不仅仅具有激励功能，它的另一个非常重要的作用是要选拔合适的人到合适的岗位上去。不同的经营岗位的要求是不一样的，而且每一个员工的潜质和能力也是不同的，商业银行必须在经营过程中对相应员工进行考察并决定是否予以晋升。在经济激励措施激励强度不足的情况下，行政级别晋升必须既能够激励员工努力工作，同时又要选拔合适的人才到合适的岗位上。
但是，从逻辑分析的角度看，这两个目的是不可能同时达到的。
因为如果要准确判断哪一个人适合担任高一级职务，在同一级别工作的人员的能力要有较大的差异才不容易做出错误的选择；如果要激励员工努力工作，则要求同一级别人员的能力差异不大，否则，能力差异太大会使得其他员工丧失晋升的可能性从而不会努力工作。
所以，行政晋升的激励功能和人才选拔职责是相互矛盾的。
按照行政激励的原则，只有在低一级职位上表现最好的员工被提拔到高一级岗位上才能有效激励员工努力工作。但是很多时候，在低级职位上表现较好的员工不一定适合高一级职位的要求，例如，优秀的营业人员不一定是称职的管理者。这种行政激励通常导致优秀的低级职位员工变为平庸的高一级职员，从而使商业银行很多有才华的专业技术人员从事并不是非常适合的工作，造成人才的浪费。
