由此可见，免费并非看上去那样简单，而增值服务的添加也远比想象中的困难。互联网公司提供的增值服务一旦与用户的心理需求不符，那么他们就会头也不回地转入其他地方，去寻找与自己心理诉求相契合的服务。
马化腾的高明之处就在于此。他清楚用户所想，所以才能让增值服务变得贴近用户内心，让他们欲罢不能。这一点对于互联网企业颇有点拨的味道。
很多互联网企业谋求更大的利益的方式是通过收费，比如一家拍卖网，进入需要缴纳驻扎费，上传产品需要上传费，图片的规格和数量也是有规定的，超出了标准，一样需要付费。试问在现今更加开放的互联网领域，这样的方式又怎能把用户锁定在其平台上呢？
互联网的淘金者们要注意一点，眼前利益固然重要，但与长远利益相比却是九牛一毛。能够在先期以稳妥的方式将用户粘在自己的平台上，日后的利益自然会滚滚而来。
7.“双打制”
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我们在2005年就开始找职业经理人跟我们“双打”。因为个人再努力，很多的专业管理知识还是跟不上。对用户需求的把握、技术层面我们都可以做好，但管理上不可能做得完美。我们每个人都在找接班人，都在进行双打的配合，包括我本人，都是双打的匹配。毕竟公司的“老人”身上有职业经理人没有的优点，放弃是很浪费的。
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从2005年开始，一批优秀的职业经理人开始出现在腾讯：来自高盛的刘炽平先后担任腾讯的首席战略官和总裁、来自微软的熊明华担任联合首席执行官，来自阳狮广告的马来西亚籍华人刘胜义担任网络营销执行副总裁，更早加盟腾讯、来自华为的刘成敏担任无线业务系统执行副总裁……马化腾与刘炽平、张志东与熊明华各自配对的“混合双打”由此形成。
这一年，年仅34岁的马化腾积极地为自己寻找接班人的目的，就是想退居幕后，为自己“减压”，以回归自己的本位。软件工程师出身的马化腾除了擅长编写程序和软件，公司战略方向的制定和产品规划也是他更为熟悉的。因此，他才会作出为自己寻找接班人的决定。令人奇怪的是，并非只有马化腾一人为自己寻找接班人，腾讯的其他高管们也一一有了接替者。不过，这种接替不是传统意义上的“新人上，老人下”，而是同时出现在同一个岗位上，即“双打”。
谈及为何如此，马化腾如是说：“我们每个人都在找接班人，都在进行双打的配合，包括我本人，都是双打的匹配。这是为了避免最后一旦全部撤退，对公司影响太大。”而对于引入职业经理人，他解释说：“人一多，产品线一多，规范管理的压力落在我们这些创业者身上，确实容易出问题。”
从1998年腾讯建立，到2005年发展到一个很高位，腾讯在管理上其实已经出现了一些疲态：面试员工的流程以及如何判断候选人是否适合某一职位的方法并不科学、产品开发文档的格式也不够规范、过于追求“短平快”的产品开发策略而导致对产品细节不够重视——2005年腾讯刚刚推出Qzone个人空间时，产品的界面竟然没有做到统一，在不同的网页上，竟有Qzone、QQzone和Qzone等不同的品牌标志、重要会议不安排记录和迟到等现象更是频频出现……
面对这种情况，马化腾觉得不得不采取一些有效的管理措施了。如果放任如此不规范的管理方式继续下去，那么腾讯集团的扩张就会受阻。马化腾说：“没办法。因为有些专业知识，无论怎么补课，就是到不了那个级别。指望你的提高去迎合公司发展的风险太大，所以一定要请人来替补你的功能。”出于对腾讯未来的负责和考虑，马化腾才作出实行“双打制”的决定。
2006年2月15日，腾讯对外发布公告：任命公司原首席战略官刘炽平为公司总裁，协助董事会主席兼首席执行官马化腾负责公司的日常管理和运营。这意味着马化腾已经从原来的岗位上“辞职”了。马化腾自然是因为找到了合适的“接班人”才作出了“辞职”的决定。
对于新总裁刘炽平，马化腾表示：“过去一年中，刘炽平先生对公司的日常管理和运营贡献良多，是我们管理团队中的重要成员之一。有了他和管理团队其他成员的协助，我可以利用更多精力制定公司战略和规划新产品方向，让腾讯为用户提供更好的产品和服务，把握潜在的市场机遇。”
从刘炽平进入腾讯到成为总裁，马化腾在刘炽平一年多的良好表现中看到了腾讯在管理上的未来。他也放心将权利下放到刘炽平手中，因为刘炽平与腾讯的创业团队一样，都有着为腾讯奋斗终生的精神。
马化腾的成功哲学
在企业中，“双打制”其实是一种将原本的团队成员权利分散的方式。一个团队如果是积极上进的，像腾讯这样的团队，“分权”带来的效果必然是积极正面的。因为团队成员都会全身心扑在公司的发展上，不会花心思在争权夺利上。
对于现代商界中的企业经营者而言，“双打制”更是“以旧换新”的有效方式。通过引入职业经理人，企业早期蛰伏在内部不易被发现，或者因为年月久远，被原团队成员忽视的问题就会被揪出来，并被解决掉。显然，这对于企业的发展而言是极为有利的。
可如果这种“双打制”存在于一个钩心斗角的组织里，后果将是不堪设想的。要想使“双打制”收到好的效果，首先决定于经营管理者的胸怀和境界。在实行“双打制”之前，作为企业的经营管理者，首先要以身作则，做出表率，给予新进企业的职业经理人以足够的权力空间和才能展示的平台。试想，如果马化腾没有给予刘炽平充分的信任，并使他有职有权，这种“双打制”也不会收到预期的效果。
8.团队成员应该有互补性
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团队应该有互补性，并且能够拥抱变化。腾讯在创业时就遵循了这样的原则，现在仍然在贯彻这一原则。
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腾讯创立之初是5人决策小组，公司组织结构被划分成4个板块。除了马化腾，其余4位创始人各分管一摊，各司其职。在研发方面，由与马化腾一样在技术上有特长的张志东担纲，他主要研发分客户端和服务器；在市场和运营方面，“小个子”曾李青负责与电信运营商合作，同时他也会出外找一些单子；在行政方面，陈一丹负责招聘人才和内部审计；在对外方面，许晨晔管理信息部、对外公关部等，最初的网站部也是在他管理的范围之内的。
有了合适的、合理的分工，腾讯的5人决策小组每每在遇到重大抉择时总能发挥各自的特长，而后制定出合适的策略，作出最佳选择。作为当时最高领导者的马化腾，通常都会用集思广益、群策群力的方式让众人把各自的能量发挥出来，然后他一个人会对所有的意见进行整合，得出最后结论。
比如，腾讯的5人决策小组曾在“是否在网游中销售用户的虚拟形象”一事上有过一番激烈的争吵。最终，“坐山观虎斗”的马化腾一声令下，决定推出了QQ秀、QQ会员等系列产品，而这些产品现已成为腾讯总收入来源的70%。
合作是团队凝聚力逐步提升的主旋律，腾讯的5人决策小组也不例外。在腾讯5人决策小组中，最主要的关系就是同学（也有同事），所以相互之间并不陌生。马化腾就是根据团队成员的各自特点来进行股份的分配的，而他虽然一股独大，可却没有控股权，因此腾讯的5人决策小组内部是极为融洽和民主的。这种民主的风格，即便在腾讯员工发展到几千人时，也依然如故。
马化腾说：“股权分配是根据个人能力和特长分配的，这样会保持以后稳定一点。我也见过一个公司，面子上抹不开，股份一开始就几个人全部平分，没有考虑未来的可持续发展，有些三个人各三分之一，往往是很危险的……腾讯是5位创业者一起创立的，最早期加入的员工我们都给了股份。我们5位是同学，就大家的能力来说，都是比较均衡的。大家坚持走到现在，基本都留在公司，这是一个团队合作的结果。”
从结果上看，腾讯的核心团队还是比较稳定的，因为以前大家都是同学，所以心态上要好很多。虽然他们也会发生吵架的情形，但那都是为了一个提案是否可行而展开的。对于这一点，马化腾说：“决策矛盾是经常可能遇到的，但处理起来并不算困难。如果一个建议未进行可行性论证，我会要求大家拿出具体的论证与执行方案，实际上，落实到行动方案的时候，问题和机会都会非常明了，也更便于我们作出合理的决策。QQ秀最初立案时就遇到过很多质疑，包括我本人也持怀疑态度，因为在那个时候，虚拟形象还没有商业化的先例，但把最终方案拿出来一看，大家都有信心了。”
“君子和而不同，小人同而不和”。腾讯的团队中每一个人都是个性鲜明的，但他们因为同一个梦想而走到了一起。所以，很多时候，对于一项提案的不同态度，恰恰是集思广益的开始，一旦开始，利好的结果就会在不远处等待着他们。
在十几年的发展中，马化腾等人面临的抉择难以计数，他们之间的讨论和争执也从未间断过，但从今日腾讯的大发展上看，团队里有不同意见是好事。
马化腾的成功哲学
从某种意义上说，团队成员的个体差异越明显，团队的综合竞争力将会越强。团队合作精神相信是每一个企业的领导者都极力倡导的，那么，这种团队合作精神是怎么形成的呢？
马化腾说：“从公司高层到中层，再到基层员工，都需要通畅的沟通渠道，同时我们与站在行业前沿的同行和专家也保持着密切的沟通。高层管理团队在各自的专业领域中都有很深的造诣，比如有的人对前沿技术比较敏感，有的人对市场机会的把握更强，有的人对组织变革更为擅长。团队中的人互相影响，互相学习。”
“互相影响，互相学习”，是形成团队合作精神的前提和基础。每一个企业的领导者，都要努力为员工营造出这样一种氛围，让他们每个人都觉得自己在团队中占有一个位置，并不是可有可无的。当员工得到了重视，他们就会以主人翁的姿态服务于企业，因为他们从心底把企业作为自己职业生涯发展的平台，甚至会把企业当做自己的事业。由这样的员工凝结而成的团队，是强大无比的，是无坚不摧的，是能够扫除一切障碍走向成功的。
9.改变“大锅饭”的局面
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这次部门调整（2006年腾讯“裁员事件”），一是正视自己的不足，引用新的人才，有些人才优势是互补的，所以应该给新出来的、更适合的人以发展空间；二是增强部门之间的协调与沟通，以无线部门为例，在我们架构调整过后，有了一个整体能拍板的老板，能同时驱动起来几个部门，这种效率的提高已经从财报上得以反映，我们这个季度的移动及电信增值服务收入就比上一季度增长30.4%，比去年同期增长21.7%。
其实过去很多成绩是因为“大树底下好乘凉”，大家都不愿意出去竞争，希望挑容易的事情去做，而像一般业务的短信、彩信、图铃下载，出去一对比，就会发现其实我们斗不过TOM、空中网，所以一定要让员工忘记平台的优势，免得他最后出去太弱了，人家一拳就（把他）打死了。一定要让员工知道，没有这样的平台优势，他也不能输给别人。
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马化腾说：“2005年是我们管理团队和业务构架改变最大的一年。原有管理模式已经跟不上形势，组织构架太扁平了，我们不具备国际化的能力。”
如前所述，此时的腾讯在管理上正面临不少问题，为此才有了“双打制”的出现。与此同时，马化腾“多管齐下”，在内部调整和外部战略制定上都作了细致而周到的准备。2006年，经过此前几个月时间的工作，腾讯公司构架调整已经基本完成了。调整之后，所有的一线业务系统被整合为4个业务单元——无线业务、互联网业务、互动娱乐业务和网络媒体业务。另外还有两个系统——运营支持系统和平台研发系统。
经过对整体业务的调整，使腾讯的发展脉络更加清晰，这对于日后发展节奏的把握是大有好处的。不过，公司内部具体的人员配置却让马化腾有些苦恼。作为公司最重要的开支之一——人力成本，像一块大石头一样压在了马化腾的胸口。
作为互联网公司，研发力量决定了公司竞争力的强弱，所以腾讯一直以来在研发人员的招聘上并没有进行控制，这使得研发人员占腾讯员工总数将近一半。2005年，单单在人力方面的支出上，腾讯便拿出了大约3亿元人民币。如果资金的支出能让研发人员为公司创造更大的价值，马化腾也不至于为此烦恼，关键问题是他发现很多员工身上的早期创业时的激情正在快速地消退着。
为消除沉淀层，打破“铁饭碗”的局面，马化腾痛下决心，于2006年3月31日发布了薪酬调整并引进了5%末位淘汰机制的方案。一时间，“腾讯裁员”、“腾讯危机”成为最热门的话题之一，在整个互联网界掀起了轩然大波。
事实上，这并不是裁员的举动，而是马化腾进行的正常的薪酬改革。而5%末位淘汰机制，更是为了保持腾讯始终有旺盛的生命力的举措，是无可厚非的。马化腾说：“创业初期公司可能更多采用人性化管理的方法，也温情了一点，过了几年，暴露出问题，必然要用制度化、科学化的方式解决，现在正是一个关键时期，以后我们可能未必会力度这么大，淘汰率可能会降到3%，但没有末位淘汰肯定是不对的，做得不好也不会被淘汰，肯定会伤害很多优秀的人才。”
这样一连串的大动作，无疑起到了“敲山震虎”的作用。当然，马化腾并不是要吓唬员工，他知道，只有让新进入腾讯的员工从一开始就有危机意识，腾讯才能回到创业时那般激情四溢的岁月。
马化腾的人生哲学
低调、内敛的马化腾，给人的感觉是温婉、和气的，很难让人把他与“大刀阔斧”和“雷厉风行”联系在一起。但事实上，马化腾的骨子里有着一般企业家少有的刚毅。他清楚在适当的时候一定要出台相应的策略，不管是否会被更多人接受。
对于2006年的薪酬调整和5%末位淘汰制，他说：“我们这样的做法是比较大胆的，也许会有很多人开始不理解，但不知道后面做好了，回报会更大。我们总的原则还是不会降低每名员工的薪酬。第一我们是想改变‘大锅饭’，第二还是希望重长期，不是我这一个季度冲高就能拿奖金，下个季度业绩不好拿不到就算了，考核标准也不是业务硬指标，还包括长期发展的指标，如果得到的业绩是靠伤害用户体验换得的，就要打低分。不从构架、KPI驱动（关键绩效指标）入手，你再去跟员工吹说什么‘用户价值’啊，都还是很虚的东西，必须从制度入手。”
能够看出，腾讯从创业到走向成功，都离不开整个团队的积极性，而在这过程中，也有部分员工激情在消退，安于现状，不思进取。他们希望守株待兔，通过腾讯的品牌来实现自己的私利。马化腾调整方案的出台，将这些员工唤醒了。而腾讯，在经过调整后也变得越来越健康茁壮起来。
