王传福的表态更慎重些，“两个基地将协同发展，西安今后生产F3、F8以及其他车型；而坪山除了生产F6、F1，今后还要生产纯电动汽车和混合动力汽车以及一些高端车型。”虽然王传福没有明说两个基地孰重孰轻，但在其他场合，比亚迪方面反复强调该公司潜心研制的电动汽车和混合动力汽车才是未来比亚迪改变市场格局的“核武器”。
王传福曾说过，到2015年比亚迪汽车要成为中国第一的汽车制造企业，到2025年比亚迪汽车要成为世界第一的汽车制造企业。对此王传福向外界解释，两个“第一”的目标都是基于比亚迪品牌汽车的销量来实现的，即实现“单品牌相比，销量第一”。对于如何实现这两个第一，王传福说2020年是电动车的天下，电动车的技术核心是电池，而比亚迪的核心技术就是电池技术。并且据王传福透露，比亚迪已经解决了电动汽车最难突破的一关，即电池问题。
他们研发的“铁动力”电动汽车使用了铁电池技术，铁电池比锂电池更适合用在电动汽车上，他们将在深圳建立铁电池的生产线。2009年6月推出的E6纯电动车，这款轿车采用四轮驱动、最大功率200千瓦，充满一次电可以跑400公里，而价格只有15万元，这无疑会得到更多消费者的青睐。现在的比亚迪打算建立更多的工厂，产量也会有更大的提高，那么2025年比亚迪世界第一将不再是梦想。
我们是在做工厂，不是做产品
王传福认为，从比亚迪的战略可以看出，我们为什么建总装线。
如果我们只是建一个工厂，建一条生产线，就没必要投入这么多，招这么多人，我们的战略就是要做工厂。坪山工厂只是我们的一部分，随着市场的扩张，以后我们不只是做车，更要做工厂、做设备。我们的涂装线、总装线有一套人马，他们不是做产品的，是做工厂的。我们的用意大家可能不明白，我们未来会产生很多类似于坪山这样的基地，比亚迪汽车、比亚迪电池，全是比亚迪造的。我们有一个专门的生产工厂，我们有非常低的价格、非常快的速度，我们的设备都是最好的。做企业的知道，人力就是中国的优势，因此我想未来我们要实施公司2015年的战略目标，我们要有无数个工厂来实行这个战略，公司有这个财力，也有技术能力。
收购秦川汽车后，原来的锂电池事业部总经理，同时也是锂电池生产设备的主要研发设计人毛德和被调往第十六事业部，负责组建一个1000多人的汽车工厂制造团队。副总裁毛德和的任务是在未来几年，为比亚迪在全球建造40多个类似坪山基地的工厂。
这个于2006年10月动工、2007年8月落成的坪山汽车基地位于深圳市龙岗区坪山镇，地处比亚迪葵涌工业园和宝龙工业园之间，距盐田港、平湖编组站、大亚湾港等交通枢纽均为30~40公里，是比亚迪汽车新的研发和生产基地，也是未来的比亚迪总部所在地。整个工程预期总投资约43亿元人民币，建设用地180多万平方米，相当于260个足球场，是一个能容纳6万人、产能达20万辆的整车制造基地，还建有拥有7000名汽车研发人员的技术中心——六角大楼。将来，上海的汽车研发部门将迁回深圳基地。
“我说2025年我们要做到世界第一大乘用车产销企业，很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个目标去做。”王传福说。
在10年内，先成为中国最大的乘用车制造商，这是一个异常宏伟的战略目标。如何实现这一目标，王传福有自己的想法：
“怎么把别人走了10年的路用2年时间走完，我们有自己的策略和方法。
“我们后面有很多策略、有很多产品，我们一年推出3款汽车，会把所有的产品线覆盖。在所有的产品线里设定性价比标杆，我们会让竞争对手翻不过去。怎么让他翻不过去？我们认为一个企业的核心竞争力就是价格、品质、效率。这三点正是比亚迪在IT企业成长壮大，战胜松下、索尼这些公司的三大法宝。光有品质没有成本是不行的，光有价格没有品质那也不行。比亚迪恰恰既有很好的品质，又有很低的价格，还有很快速的战略。
“这套独特的打法需要巨大的产能，也就是要有很多的工厂。按照比亚迪汽车未来要成为中国汽车第一、世界汽车第一的梦想，20万辆产能的西安生产基地和坪山基地是远远不能满足要求的。
“我们未来会产生很多类似坪山这样的基地，我们要有无数个工厂来实行这个战略。我们有一套人马，他们不是做产品的，他们是专门做设备、做工厂的。他们将把电池和手机零部件方面的经验消化吸收并运用到汽车上来。”
比亚迪汽车在北京、上海、西安、深圳都有分支机构，在北京有比亚迪汽车模具公司，在西安有汽车的生产基地，在上海建立汽车研发中心和全国最大的碰撞实验场、塑胶模具厂，形成以深圳为核心，东、南、西、北全方位布局，跨地区整合的完整产业链。
“做工厂不是做产品”的战略，实质上是一种自给自足的发展战略。
比亚迪汽车的自我配套模式同丰田非常类似。你可以批评它如此行事是自我封闭，但是当你了解了丰田为何能够借此成功的时候，就会发现王传福的深谋远虑。
丰田的成本控制很大程度上得益于与供应商交叉持股形成的“企业联盟（Keiretsu）”。在20世纪60~80年代，“企业联盟”形成的相互协作的复杂关系网络被认为是日本企业成功的关键因素。但进入90年代，这种关系网络由于缺乏来自股东的压力，以及企业往往无原则地维持非赢利业务，它已由推动力蜕变为发展的障碍。
但丰田不这样认为，它认为，这种“企业联盟”的关系网络有助于实现供应商的有效管理。丰田的最大零部件供应商是电装，它也是世界第四大零部件供应商。丰田作为企业联盟的核心持股25％，这使得它拥有传统的家长式权威及责任。在大部分日产汽车厂商已采取行动打破与原零部件供应商的联盟关系时，丰田仍没有跟随。
比亚迪汽车对主要零部件的控制则比丰田更为厉害，如果再加上所有模具和部分设备的自主开发，比亚迪汽车在成本控制上将具有其他企业不可比拟的优势！
回望秦川，追寻蓝海
回想当年王传福宣布收购秦川的情景，仿佛是在波澜不惊的海面上投放了一颗重磅炸弹，立刻在汽车业内引起了轰动。
首先是占比亚迪60％上市股份的香港股东打来电话苦口婆心地劝说王传福，希望他收回决定，把全部精力都放在电池上，但眼见王传福心意已决，于是气呼呼地放出狠话说：“王总，我们要向外抛售股票，就是旺季也要抛死你。”果然在第二天，比亚迪开市就迎来了基金经理的“洗仓”，股价从18港元猛然跌至14.45港元。
当时，王传福赶紧召开基金分析员电话会议，接着匆忙与媒体召开电话会议，之后马不停蹄地赶回香港向股民、股东和媒体公开道歉。
尽管他心中是那样的坚信，但迫于资金的巨大压力，倔犟的他还是选择了妥协。
如今回想起来，王传福仍觉得心有余悸。
第二个质疑则来自专家大牌摩根。摩根简短地列举了四条理由：
主营业务与汽车毫不相干、收购价格过高、秦川汽车竞争力不足、管理层诚信受到质疑。摩根的质疑代表了大部分人的心理，单是第一个理由就给人留下了人心不稳的印象。因为以往很多企业都栽在了多元化发展的道路上，比亚迪要搞与主营的电池看似毫不相干的汽车产业，谁相信他会成功？
第三个质疑来自于客观媒体对市场的分析。王传福进入汽车市场是在2003年，那时的汽车市场正接近第一轮饱和，各大企业都在力拼价格，此时进入汽车界无异于甘当鱼肉，任人宰割。20世纪80年代时，中国汽车界几乎从零起步，到了90年代，市场经济逐步完善，汽车业存在着不可确定的变数。
当时，比亚迪内部也出现了不同的声音，不是别人，正是元老级人物夏治冰。收购秦川的前夜，他还在苦求王传福放弃这个大胆的想法：
“我们在电池领域已经做得很好了，可以和三洋抗衡，为什么要转到并不擅长的电动车行业来呢？”
面对多方质疑，王传福用行为作出了回答。其实他隐约感受到，自己安身立命的电池行业并不能一劳永逸地做下去。电子产品的降价，是中国市场不可逃避的趋势。由于比亚迪的大客户是手机厂商等电子制造商，随着它们产品价格的不断下跌，势必对比亚迪的利润构成威胁。事实上，近几年来，充电电池每年的价格市场面临着饱和的危险。按照全球每年10亿部手机计算，比亚迪即使占有100％的市场份额，也不过几百亿元的收入。算来算去，电池也只是一个浅水池，想当龙头就必须开始新的产业突围。
王传福由电池行业转向汽车行业的理由也十分简单：电池已经不好玩了，必须找到一个与电池挂钩的行业。在王传福的心中，汽车是他能够抓到的一块“肥肉”：手机肯定不能做了——不能和下游企业竞争；家电业不能做了——竞争太激烈；房地产也不能做了——门槛太低。他的逻辑很简单：要找一个玩家少一点、门槛高一点、竞争程度相对低一些的行业进入。
“想来想去，只有汽车。现在正是进入的最佳时机。”王传福对汽车的信心，不是来自今天，更来自于“昨天”和“明天”。“昨天”，他从一个只有20位员工的小电池厂老板一下发展为“电池大王”，比亚迪也发展成一个可以与三洋媲美的大企业、全国最大的电池加工厂。他拥有不畏技术难题的胆量、优良的团队和充裕的资金。“明天”，中国将有几千万摩托车、4亿多自行车用户，这些都可能转化成汽车企业的用户，另外，还有美好的电动车前景在向他招手。
此时的王传福已经为身后数万名员工想好了退路：收购秦川，在两年之内先经营好已经建立起威望的车型——福莱尔，如果经营好的话还可以成为公司新的赢利点；同时，加紧培育自己的品牌，两年之后，手机业务垮掉的那一天，就是自己的汽车品牌诞生的那一天，到时再利用秦川成熟的营销网络，推广自己的品牌。
另外，王传福选购秦川还有一个非常重要的理由：秦川拥有为数不多的“7”字牌照。拥有“7”字牌照的意义在于，比亚迪可以名正言顺地成为这十几家汽车制造厂中的一员。
今天看来，王传福的每一个猜想都站得住脚：汽车市场还没有饱和，2008年全球汽车产业都在倒退的情况下，中国汽车依旧增势良好，百年不遇的金融危机似乎是老天给比亚迪的机会——油价暴涨，汽车巨头破产，一场电动车革命即将到来。此时，政府对汽车业振兴规划适时出台，新能源准入规则也姗姗而至，这些机遇，看似偶然，实则必然。
