这就是说，他靠工作出色赢得了他应该得到的东西，但其他方面还应该同别人一样。如果由于他获得奖赏，就允许他违反规章制度，那就有失公平了。对于那些犯了过错而又曾经得到奖赏的下属，领导也要一碗水端平，该奖时奖，该罚时罚。这里强调的是业绩，突出的是公平。
如果领导把一切特权授予了下属，甚至对他做错的事也睁一只眼、闭一只眼，那么，你让别人怎么向他学习？
另眼相待所造成的特殊化，使下属和其他人之间产生了差距和隔膜，别人反而无法、也不想向他学习了。试想，谁愿意向一个和自己有隔阂的人学习呢？不仅如此，人们还会因为嫉妒、仇恨而消极怠工：“他既然这么得宠，为什么不把所有的工作都交给他一个人去做？他那么能干，我们还忙个什么劲！”
所以，一定要给下属一种公平合理的印象，让他们觉得领导赏罚分明，人人平等，机会均等。只有这样，他们才会奋发，才会努力。这样做，对做出成绩的人也有好处，有助于他们戒骄戒躁，不断进取。
此外，对于女性下属和体弱的下属也不能另眼相待。确实不适合他们的岗位，就干脆不要安排他们去做。一旦安排了，就要同工同酬，一视同仁，该赏则赏，该罚必罚。否则，就是对纪律的践踏和对这些下属的藐视、不公，因为你没有将他们当成一般的下属，而是打入了“另类”，你的怜悯，也只能换来他们和其他人对你的不满。
还有，不要以为好心一定能做好事，像另眼相待这种“好事”，不论对本人、对旁人都是有害无益的。只有做到人人平等，赏罚分明，才能使下属心服，才能树立起领导的威信。
2奖赏要适当
领导可以通过制定目标，让下属知道你期望什么，怎样才能得到奖赏，以此促进下属的工作效率，激发他们的工作热情。
由于工作出色受到奖赏，下属可以认识到整个组织的行为方针，认识到领导在时刻注意着自己的工作成绩，因而能够获得一种被人承认的满足感和受人重视的欣悦感，在以后的工作中，他们能够保持高度的工作热情和责任心。
这种奖励体系对于维持整个组织系统的高水平运转是非常重要的。如果工资只和工作时间及生活费用的增长有关，而和个人的工作表现及工作实绩毫无关联或关系甚小，那么，下属的工作动力和热情就会减小，甚至采取一种“不求有功，但求无过”的应付态度。
不可否认，许多奖励，如额外休假、发奖金、加薪、升职等等，都会增加公司的开支，有些效益不太好或刚刚开始创业的公司的老板可能会觉得这样的奖励多了，公司难以负担。这种想法可以理解。但实际上，奖励的方式不光是物质方面的，当经费紧张时，可以采取另一些奖励方法，如表扬、加重其责任、当着别人的面给予肯定、增进领导和下属间的私人关系等等，这些奖励方式也都很有效。运用这些方法，能使下属有一种荣誉感，因而会更加努力地工作。
加重下属的责任，不仅仅意味着给他更多的工作，而且还要给他更多的自决权，让他负起更多的责任。这时，领导要减少对他的干预，以示信任。这也是一种奖励，它给予下属更多的发展机会，使其个人价值得以更好地实现。下属越值得信任，领导的监督就要越少。
在许多单位，领导对下属的评价较为随意，没有形成一定的标准，失之过宽，因而几乎每个下属都获得过不同程度的奖赏，使得奖励平均化，优秀的下属无法脱颖而出，结果被埋没于普通人之中。同时，过多、过滥的奖赏会降低应有的含金量，也失去了应有的意义。另外，需要注意的是，精神奖励要与物质奖励相辅相成，相得益彰，如果表现出色的人仅仅得到了几句口头表扬，而没有获得一定的实际利益，如提升、加薪等，同样会打击其积极性。
总之，不公正和不适当的奖赏，不论是过高还是过低，都会打击下属的士气，降低领导的信誉。因此，作为领导，必须注意保持自己的信誉，不要让好的评语到处泛滥，要实事求是、褒奖得宜。
3不要感情用事
人是有感情的，在待人接物时，我们都会自觉不自觉地将个人的好恶带入其中。作为上级领导，与下属相处时间长了，也不免会在感情上产生对他的接受或排斥，而这一点恰恰会影响到领导赏罚的公正。因此，要做到赏罚分明，领导首先要避免感情用事。
那么，什么是感情用事呢？
当你和喜欢的人在一起时，你会很高兴，感觉良好，心情舒畅，谈笑风生，意气洋洋，是什么原因连自己也说不上来，谁也说不清，这只能归结于人性。你在评论所喜欢的人时总会赞赏有加，而对你不大喜欢的人则往往吹毛求疵。领导坐下来写下属的行为评定时，动笔前应注意自己对下属的感情问题。你在心中应不停地问自己：“我对这个人看法如何？我是不是喜欢他？为什么？”如果你不能找到足够的原因加以证明，那么，你很有可能受到了潜意识的影响，这些潜意识形成于一些和工作无关的事。
上面所说的是“心理移情”问题：根据他人引起我们的联想来做出对他的感情判断。你和你的下属在处理相互关系时可能会有这种现象：例如，你可能有个下属，他非常依赖你，总是问你许多问题，不断征求你的意见，力图让你开心。未经你的允许，他从不敢擅自下决定。如果你有弟弟妹妹，你很喜欢他们，他们也总是依赖于你，你习惯于接受他们的求助并给予帮助。这样，你就可能对那个下属产生积极的心理移情现象，你可能在潜意识当中也把他当作了你的弟弟妹妹之一。同样是这样的下属，也可能使别的老板难以忍受，对他缺少独立工作能力不能容忍。因为那个老板总是憎恶他弟弟妹妹的一贯依赖，自然而然也就憎恶下属的依赖。这样的心理移情是消极的。
再举另一个例子。你可能有一个下属，他的独立工作能力很强，善于创造性地开展工作，他不常征求你的意见，甚至也不在意你的赞美。你可能喜欢他，理由是：他使你不必分心，使你可以专注于其他事情。这种反应是基于理性、基于你的工作习惯的，而非心理移情。另一个老板，由于过去他的小弟弟擅自行动，无视兄长和父母的劝告，曾使家庭陷入非常尴尬的境地。这样，他就会对下属的过分独立表示不满，认为他应该更多地征求领导的意见。这样的例子会让你清楚地认识到，反思你为什么喜欢某种行为或人员是非常重要的。只有当你对这种情况保持警惕时，你才能做到评价的是属下的工作面非某个人。
心理移情会导致感情用事。在对某件事情或个人进行评估前，你必须具备翔实可靠的资料，全面回顾过去一段时间的工作情况，并且明确自己的态度，保持警惕，不让个人感情影响评估的公正性。只有做到不感情用事，才能在待人接物时公正无私，赏罚分明。
4激励与约束并举
最有效的约束，是基于这样一种批评：它能使被批评者为自己的某个缺失深感自责，并且毫不怨恨地重新按照领导的期望行事。这并不是什么更高明的批评，只是通过爱心予以激励，而这恰恰能带来最有效的约束。
有这样一个故事：
有一个小男孩，由于妈妈没能满足他的要求，出于一时的气愤，他对他妈妈说：“我恨你！”也许是害怕惩罚，他边喊边跑出了屋，一直跑到山脚下，并对着山谷继续喊道：“我恨你，我恨你，我恨你！”突然，他听到了山谷回音：“我恨你，我恨你，我恨你！”于是，这个小男孩害怕极了，扭头便往回跑，回到家里，他对母亲说：“山谷里有个小孩说他恨我，我很害怕！”于是，他的母亲又把他带回到山脚下，并要他喊：“我爱你，我爱你。”这位男孩照做了，而这次他却发现：有一个可爱的小孩在山谷里说：“我爱你，我爱你。”
事情往往就是这样，你越严厉，对方便越敌对；而当你走向严厉的反面时却发现，对方原来是如此善解人意。林肯说过：“一滴蜜要比一加仑的胆汁能捕到更多的苍蝇。”可谓一语中的。
有位叫鲍伯的人开了一家家具制造厂，他为人和蔼，批评人的手段也很高明。一次，有位车间领导喝醉了酒来上班，吐得到处都是。有人将他扶到外面的墙脚上让他醒酒，这时，鲍伯正好从此处经过，便把他扶进自己的汽车，送他回家。到家后，他太太吓坏了。但鲍伯再三向她保证什么事也没有。可是她说：“你不知道，鲍伯先生根本不许下属在工作时间醉酒，吉姆要失业了，这可怎么办？”鲍伯当时告诉她，吉姆不会失业，因为他本人就是那位鲍伯先生。听了鲍伯的话，她差点昏倒。鲍伯告诉她，让她尽全力劝导吉姆，同时也希望她在家里照顾好吉姆，以便他在第二天早上能够照常上班。吉姆第二天果真上班了，但他酗酒的坏习惯也从此改过来了。不仅如此，在随后的一次劳资谈判中，吉姆站在鲍伯一边，给了他有力的支持，并且帮他劝说工人们，像往常一样和气地签订了合同。这真是种瓜得瓜，种豆得豆。
鲍伯的例子告诉我们这样一个道理：你把自己最好的给予别人，就会从别人那里获得最好的，相反，你愈吝啬，就愈一无所有。
遗憾的是，这个道理被不少领导所遗忘。
有一位不讲情面、铁石心肠的经理。某天早上，他主持召开一次重要会议，有一位下属向他提出一项请求：他太太病了，现在必须送到医院，他是否可以不必参加下午的会议。这位下属并不是下午会议的主角。事实上，他上午已经做了报告。但这位经理却说：“你替她叫部计程车，会议在五点钟就可结束，你正好可以在探视病人的时间去看她。”
另外，另一经理，在另一场合，他正在考虑一个并非绝对重要的出差旅行。这次出差并非不可以改期，也不是非要按对方的要求派人出差才能解决问题。这位经理虽然知道那位应该出差的下属非常渴望能参加三天后他儿子的毕业典礼，但还是坚持要他明天出差，否则就要解雇他。同一位经理在某个周六上午召开会议，拖到下午1时许结束，而他却清楚地知道有一位下属曾告诉他，他必须在下午2点30分以前赶到25里外参加女儿的婚礼。
上面提到的这两位经理，可谓严厉至极，他们全然不顾及下属的利益，使得他们渐渐失去了对部属的影响力，有时还被认为是愚不可及，甚至下属还经常搞些花样来“整”他们。对于如此得不到下属合作而无法对下属实现有效管理的领导，他的领导迟早会让他滚蛋。
美国有句谚语：“你可以将马拉到水边，但你不能强迫马饮水。”当你要寻找最有效的约束力时，请不要忘记林肯的话，试着用一滴蜜去赢来他的心，引导他走上你所期望的大道。激励与约束如同一个磁铁的南极和北极。作为领导，对激励和约束应当给予足够的重视，因为对激励与约束的驾驭能力在很大程度上决定或标志着领导的水平和艺术。
