不要觉得这样严厉的制度是对员工自由的限制和剥夺，只有在这样的纪律之下，每一位员工才能获得自己的自由，才不会受到别人的授犯，才能真正进行那些其有创造性的工作。优秀员工遵守纪律，差劲的员工无视纪律。
制度意识是执行力的保证，员工的执行力又决定着员工上作的绩效和人生的成败。
苏格拉底说过：“谁想转动世界，必须首先转动他自己。”一个人如果首先行动，在行动中能够吃苦耐劳，他就往往会得到应有的报酬，在前进中他就会有动力，就会形成自己独特的风格，而且会鞭策别人去行动。
制度也是生产力。制度的约束和推动力比起思想教育、领导示范、道德规范来具有更具体、更长久、操作性更强的优点。根据实际科学制定出：管理科学，责任明确，程序简洁，效率高效，考核标准公平，统一规章制度，以此来解决“责权力”划分不清，考核目标不公平、不统一、不具有科学性和操作性等影响执行力的问题，真正做到工作的规范化，管理的程序化，机制的科学化，让执行力落实的更加完美。
受众参与性对执行力的作用
受众是传播学的一个概念，通常是指信息传播的接收者，包括报刊和书籍的读者、广播的听众、电影电视的观众、网民。受众从宏观上来看是一个巨大的集合体，从微观上来看又体现为具有丰富的社会多样性的人。
受众是传播的主动者，媒介是被动者。受众并不是消极地“接受”信息，而是积极地寻求信息为自己所用。
施拉姆曾这样解释：受众参与传播就好像在自助餐厅就餐，媒介在这种传播环境中的作用只是为受众服务，提供尽可能让受众满意的饭菜（信息）。至于受众吃什么，吃多少，吃还是不吃，全在于受众自身的意愿和喜好，媒介是无能为力的。换句话说：“这个理论假设的中心是受众。它主张受传者的行为在很大程度上是由个人的需求和兴趣来决定的，人们使用媒介是为了满足个人的需求和愿望。”
在企业执行力这一问题上，让员工参与企业生产经营过程管理就好比是受众参与传播是一个道理。
在开展生产经营活动的过程中，为了在市场中开展有效竞争，每个企业都会制定明确的战略计划，并且能够根据形势的变化而灵活机动地改变计划。改变计划对企业来说，意味着机遇，但对员工来说，似乎并不意味着是一件好事。因为，员工与企业之间存在着互惠义务和互惠承诺，它们界定了两者的关系，而企业的变革无论是主动的还是被动的，无论是正确的还是错误的，它都改变了协议的内容。如果企业在制订新的措施时，不让员工参与，员工就无法了解变革的意图，变革的措施就很难被员工接纳。因此，只有让员工参与企业民主管理，他们才容易接受。而且，员工往往最了解问题的症结、改进的方式以及客户的想法，当工作中出现意外情况时，他们就会根据全局情况，做一些机动处理。并且，他们对自己参与制订的战略计划，印象深刻，执行起来自觉性、责任感大大增强，从而提高工作效率。
亨利·福特二世对于员工问题十分重视。他曾经在大会上发表了有关此项内容的演讲： “我们应当像过去重视机械要素取得成功那样，重视人的要素，这样才能解决战后的工业问题。而且，劳工契约要像两家公司签订商业合同那样，进行有效率、有良好作风的协商。”
亨利二世说到做到，他启用贝克当总经理，来改变他在接替老亨利时，公司员工消极怠工的局面。首先贝克以友好的态度来与员工建立联系，使他们消除了怕被“炒鱿鱼”的顾虑，也善意批评他们不应该消极怠工、互相扯皮。
为了共同的利益，劳资双方应当同舟共济。他同时也虚心听取了工人们的意见，并积极耐心地着手解决一个个存在着的问题。贝克还和工会主席一道制定了一项《雇员参与计划》，在各车间成立了由工人组成的“解决问题”小组。工人们有了发言权，不但解决了他们生活方面的问题，更重要的是对工厂的整个生产工作起到了积极的推动作用。例如，在以前装配车架和车身时，工人得站在一个槽沟里，手拿着沉重的扳手，低着头把螺栓拧上螺母。由于工作十分吃力，因而往往干得马马虎虎，影响了汽车质量，工人格莱姆说：“为什么不能把螺母先装在车架上，让工人站在地面上就能拧螺母呢？”这个建议被采纳，既减轻了劳动强度，又使质量和效率大为提高。另一位工人建议，在把车身放到底盘上时，可使装配线先暂停片刻，这样既可以使车身和底盘两部分的工作容易做好，又能避免发生意外伤害。此建议采纳后达到了预期效果。
为了把《雇员参与计划》辐射开来，福特还经常组织由工人和管理人员组成的代表团到世界各地的协作工厂访问井传经送宝。这充分体现了员工参与决策的重要性。
福特公司内部已形成了“员工参与过程”的气氛。员工投入感、合作性不断提高，福特公司的一辆车生产成本减少了195美元。
全员参与生产与决策，是福特公司在员工管理方法中最突出的一点，公司赋予了员工参与决策的权力，缩小了员工与管理者的距离。员工的独立性和自主性得到了尊重和发挥，积极性也随之高涨。“全员参与制度”的实施激发了员工潜力，为企业带来了巨大效益。实践证明：一旦员工参与管理，生产效率将成倍提高，企业的发展将会获得强大的原动力。
“参与制”的最主要特征是将所有能够下放到基层的管理权限全部下放。对员工报以信任的态度并不断征求他们的意见。这使管理者无论遇到什么困难，都可以得到员工的广泛支持。同时，这种员工参与规管理制度，在某种程度上缓和了劳资间势不两立的矛盾冲突，改变了管理阶层与工人阶层泾渭分明的局面，大大减轻了企业的内耗。
凡成大业者必须具备拥有容纳天地万物之胸怀，其实不管是成大业还是小业，其意愿是没有赔钱的，要想使企业正常运转，昌盛而不衰，就有必要让员工参与决策。
事实证明，如果普通员工能参与到决策制定中来，他们能更加深入地理解决策的内涵，明白决策的重要性，知道自己应在哪些方面为实现该决策贡献自己的力量。当然，在参与决策之前，必须让员工具备足够的判断和审视能力，了解公司的整体经营面貌。这样，才能创造一个全新的公司文化，每位员工都能清晰地看到自己对整体组织的价值贡献，所有成员目标一致，共同努力，这样才能使公司蒸蒸日上。
企业管理与西点操典
准时、守纪、严格、正直、刚毅，这是西点军校对学员的要求，在一些工商管理学专家看来，这几点也正是21世纪企业管理者所必备的。
西点军校致力于为学员提供正确的经验和训练，把他们培养成为堂堂正正的人。
任何人走进纽约州哈德逊河畔的西点校园，就踏入了一个以管理为最高使命的文化胜地。从华盛顿、麦克阿瑟、塞耶和巴顿将军等人的雕像到学员彼此之间以及学员对学长所表现出来的尊重和关注，处处都显示出西点无时无刻不在强化优秀的管理方式。
在西点，学员都得重新活一回，从每一件事要怎么做开始，吃饭、走路，以至于思考，训练营都会教导学员体验全新的方式，让他们脱胎换骨成为一名全新的学员。这个过程以及西点的训练方式怎样应用于军事体系以外的机构，就是西点培训精英的成功秘诀！
西点课程的根本，是策略或目标，是一套价值观念的哲学和跟弟兄们一起站在战场上的实践体验。
西点操典之细节决定成败
艾森豪威尔曾经强调“每一个细节背后的伟大力量”。西点也深信细节的力量，因此他们一再强调必须熟知每一个细节，从背诵一些小诗句、擦亮扣环到M16的构造和使用。
西点前校长潘莫将军就说过：“细微末节最伤脑筋。”他的意思是说，即使是最聪明的人设计出来的最伟大的计划，执行的时候还是必须从小处着手，整个计划的成败就取决于这些细节。
注重细节也让学员了解，追求完美并不困难，就像擦鞋一样易如反掌。只要你学会了把鞋擦亮，对于更重大的事情，同样可以做到尽善尽美，而不是决定于别人。西点努力训练学员养成追求完美的习惯，使其变成像呼吸一样的本能反应。
西点很注重对新学员的细节训练。背诵新学员知识是西点细节训练中一个行之有效的也是行之久远的办法。这套冗长固定的新学员知识，除了记住会议厅有多少盏灯、蓄水库有多大的蓄水量，还包括日行事历。
西点军校的一位军官曾对他的学员这样说过：“把每一件简单的事做好就是不简单，把每一件平凡的事做好就是不平凡！”
2003年的一天，微软高级主管杰夫·雷克斯（JeffRaikes）不得不按时下班，因为他要去学校参加女儿的音乐会活动。在活动中，他看到了一个熟悉的面孔，那是比尔·盖茨，他的大女儿也在这个学校，也参加了这个音乐活动。他先是一愣，然后问盖茨：“老板，这个时候，你应该在会上吧！”盖茨的回答相当干脆，毫无商量，如同他一贯的风格：“嘿，别忘了，现在是新微软了。”从他的音调中，你可以听到自豪、自信以及一种全新的姿态。
没错，一切都是从2003年开始的，新的微软，新的文化。从总裁巴尔默开始，从上到下，彻底贯彻的思想是“以往每天14个小时的工作并不正常，竞争力不是用体力交换来的”，从2003年开始，微软各层经理实施的督促旋律是“周末回家，不要让我在办公室看到你。下周一来，我期待的是你能够干5年呢。”从招聘开始，强调的也是效率，而不是体力。
马克·茨柏克沃斯基（MarkZbikowski），个人商务系统部架构师回忆道：“1980年时，微软几十号员工中只有一两个成家了，而今天，员工多数都成家了。如果我们的文化仍然是拼命、熬夜、废寝忘食，对于有家庭、有孩子的员工是不奏效的。员工首先应该是社会、家庭中有责任的成员。”他接着说，“我的部门连续4年没有周末加班现象了。太多这样的对比了，以往的微软，奖励给你的勋章是加班，今天的微软奖励的是高效率，奖励的是既有美满的家庭，又有完美的事业。”
盖茨年代，微软的文化核心有3条：热爱科技，做事执着，自我严格要求；巴尔默时代的要求是：效率竞争力以及个人成就感。盖次时代文化核心导致的是激进、不顾一切地追求目标，肆无忌惮地扩张，如今的微软追求的是开放以及尊重。
没错，细节决定成败。这是如今的企业中、高层管理者都非常认同的常识。一个有责任心的员工肯定是注重细节的，因此，很多大公司在招聘员工的时候，考察的一个重点，也是比较容易被忽视的一点就是细节问题。《美时通讯杂志》在招聘新员工的时候，故意在考场门外放了一把笤帚。结果应试者们鱼贯而入，尽管这把笤帚很碍事，但没有一个应试者弯腰把它拣起来放好。虽然有好多人成绩非常高，但斯杜利克社长还是坚决宁缺毋滥，最终一个人也没有被录取。
执行不力和细节失误，会导致宏观战略面目全非，魔鬼就可能将企业完全吞噬，从“大处着眼，小处着手”，与魔鬼在细节上较量，才能达到企业管理的最高境界。从而在抓好细节管理的同时进一步抓好企业管理，确保企业各项工作有条不紊进行，不折不扣圆满完成各项工作，确保企业经济效益稳步增长。
西点操典之理念至上
西点军校退役上校赖瑞·杜尼嵩在谈到他就读西点军校的体会时说，他一生中有三大挑战，分别是进入西点就读、进入部队服役以及在二十七年的军旅生涯之后，重新踏入民间服务。赖瑞·杜尼嵩这样说也许有些人会觉得费解，在这些人看来，作为军人，最困难的经验应该是战斗，因为战斗留给人的记忆往往是痛苦的，从而让人铭记，永不忘却。然而，赖瑞在他所提到的三大人生挑战中却没有战斗，在赖瑞·杜尼嵩的眼中，战斗给人的印象似乎可以淡忘。其实，赖瑞·杜尼嵩并不是要把战争可怕、痛苦的一面说得像家常便饭。而是因为他参战的时候，都是跟随着他所熟悉、认同的大团体，因此战争带给他的压力，完全不同于他生命中的三大转折点。不论是进入西点、下部队或是重回民间从业，都是从他熟悉的环境，踏入完全陌生的领域。
然而，每一次的转型都比前一次来得容易。当然，这一方面是由于随着赖瑞·杜尼嵩年岁增长、经验增加，他变得更有能力和信心。另外则是因为赖瑞·杜尼嵩在西点接受了完备的训练，这一点为他从军甚至转至民间服务，奠定了良好的基础。
赖瑞·杜尼嵩在西点学习的一切，使他终生受益无穷。即使到了今天，他面临困难决定的时候，内心仍然深信“大义”。
日本的松下电器公司，是日本著名企业家松下幸之助创立的。创业之初，松下公司便提出了“松下七精神”经营方针，后来又把“自主经营”、“量力经营”、“专业经营”、“靠人才经营”、“全员式经营”、“适时、求实经营哲学”同时引入公司的经营体系，构成了著名的松下经营系列。“松下七精神”是：
产业报国精神。作为员工，认识到这一精神，方使自己更具使命感和责任感；
光明正大精神。光明正大为人们处世之本，不论学识才能有多大，如无此精神，即不足训；
友好一致精神。友好一致已成为公司信条，公司人才济济，如无此精神，就是乌合之众，无力量可言；
奋斗向上精神。为了完成使命，只有彻底奋斗是惟一途径，和平繁荣要靠精神争取；
礼节谦让精神。为人若不谦让，就没有正常的社会秩序，社会礼节谦让的美德，能塑造情操高尚的人；
适应同化精神。如不适应社会大势，成功就无法获得；
感激精神。对为我们带来无限喜悦与活力者，应该持感激报恩的观念，并铭记心中，便可成为克服种种困难，招来种种幸福的源泉。
松下电器就是靠着这些经营方针，一步一步走下来，登上世界商坛顶峰的。我们注意到，“松下七精神”首要的一条，便是“产业报国精神”。走“事业报国”之路，也一直是西点秉承的传统。
西点人认为，任何人做事都会有潜在的目的和动机，并为实现既定的目标去奋斗。在众多的发家致富的人中，鲜有不是为了个人目的而专营的。为了个人和私利经营无可厚非，但为了国家、民族而奋斗的成功者，却更是应该标榜的。
