新的公司体制，新的工作岗位给小达又带来一种新的工作体验，上市公司有完善的管理制度和工作流程，小达正处在接受和适应的阶段，又值临近年末，上市公司是要求每年都要提前做预算的，以做好来年的经济指标预测，发布相应的财报。大家都是新手，第一次做预算，看着一堆管理、营业和制造费用的数字，看看人员编制，再加上残保金、福利费等等，小达的头都大了，但是有这么好的学习机会，小达再累也是甘愿。
现在人力资源作为一个独立的部门，在并购前期人力资源部的工作量相当大，公司因此开始配备相应的人员，小达作为副经理，除了原来做薪酬的赵雯，从行政部借来的做社保的姑娘李翠已经正式办理调动手续，进入人力资源部；陆续又增加了两名同事，分别负责招聘、培训和绩效，人力资源部目前总共5个人，其中3个是老板的亲属，小达作为没有硬背景的员工，自然了解其中的深意，所以在管理上她并不走强硬派，走技术流，一方面报了一个人力资源管理师的培训班考证件，另一方面作为公司现有的人力资源务实派，有相较于他人更加丰富的实践经验，所以在内部管理上，大家逐渐接受了小达的管理。
HR预算，首要的事做HC，小达向总经理汇报了自己的初步方案：按照满产核算，在此基础上各部门再预留10%的备用人员，以确保其他例外情况，总经理表示可以参照方案申报。于是小达邮件总部领导，抄送分公司领导，提出这一方案。几天以后总部给到回复，建议从其他分公司富余人员调往小达所在的分公司。小达隐约觉得这不是个好建议，于是去找总经理商量。
“范总，总部给到的人员编制回复您看到了吗？”
“看到了，这个问题我看我们还是配合总部的战略比较好，你跟N分公司的人力负责人联系一下，做个具体方案。”
“我们是新加入的公司，和集团其他分公司的文化融入就是一个问题；另外我们的薪酬体系较N公司有较大的差别，我担心这些都会成为隐患。”小达不无担心地讲。
“你说的这些问题我也考虑过，我们还是尽量克服，按照总部的战略来实施吧！”
“那好，我尽力！”小达知道此时再讲也无法改变领导的意图，那么只好自己消化。
小达心里相当明白目前自己所在的S公司与N公司的差距，N公司是J集团的发源地，老牌上市公司，各项福利齐全，规章制度完善，管理也相对松懈、人性化，与自己现在的野蛮生长的公司风格截然不同，总部设想的人员调动，是建立在N公司长期输入给J集团其他子公司的基础之上，但是对于半路收购，嫁接生长的S公司，员工应当是出于内心的抵抗。哎，没办法，走一步说一步吧。
小达跟N公司的人力负责人刘经理经过几次邮件电话安排后，刘经理答复“林经理，我们N公司对于贵司的人员调动首先采取自愿报名的方式，但是目前状况来看并不理想，贵司需要100人，我们报名目前不足15人，人员差距较大；后于总部请示后，决定采用绩效考核排名末位的硬性安排调整工作地点，但是此方法有可能产生用工风险，烦请考虑。”邮件是发送总部，抄送两个公司老总的。
大方向定下来的事情，大领导是不会关注小细节的，这个bug是后来林小达经此一役之后悟出来的真理，虽然总有隐隐的不安，小达还是硬着头皮往下接，事实证明这真是一个错误的选择。
终于到N公司派人调动前往S公司入职了，小达联系行政部安排妥当车辆，安置好人员住宿后开始培训，培训过程中讲到薪酬体系，N公司的调入人员开始提要求了：
“我们要求不按照转岗人员的工资，直接按照正式工工资标准执行！”
还有人开始趁火打劫“我们来时并不是自愿来的，我们劳动合同上签订的工作地点是N公司所在地，我不同意调动！”
“对，我们要回去仲裁N公司……”
小达先是用言语安抚，后来分组做工作，将诉求整理汇报，告知调动人员尽快请示后给到答复。
“该来的总会来，躲也躲不掉！”小达一面想，一面尽快整理问题汇报给总经理。
“范总，我首先向您承认错误，此次接驳我的工作不到位。”小达不无委屈，又十分紧张地讲。
“现下问题有以下几点：1、调动人员调入我司意愿不强烈，均反映非自愿调入，所以才导致问题冲突；2、借题发挥，表现在提高薪酬和培训期间不配合……对此，我建议：1、汇报总部真实情况；2、建议不自愿调入人员返回N公司，避免引起事态扩大。”
范总点点头“这次工作安排你确实不到位，但是当下的情况是避免事态进一步扩大，这次给你一个机会去处理自己犯下的错误，去安排吧！”
小达知道自己刚上任就办砸了事情，心中十分懊恼，可是也怪不得谁，总部的分管领导也单独邮件小达，小达一一化解过了。安置好遣返回去人员的车辆和带队人，竟然有95%的人都要返回N公司，看来这件事情跟小达的设想还是有重合的，当初应该更加坚决地反对这个决定。哎，吃一堑长一智吧！
