每个人的一生都处在管理当中，管理时间，管理人生，这些都是我们在人生的发展阶段必须做的，管理时刻在我们身边，只是很容易被忽略罢了。
现代管理从自身走向了品牌，一个品牌的发展离不开有效的管理，它是品牌昂首向前的推手，没有它，品牌的发展上挫折和坎坷将会被无限放大，品牌也会因此而丧失许多发展的良机。
若将品牌的发展视为一只前进的帆船，那么管理就是能够让品牌前行的流水，没有水，船就会变成装饰品，停在岸边，随着时间的流逝而渐渐退出属于它的舞台。这就是管理对于品牌的意义。
（第一节）建立亲密的客户关系
客户关系是管理当中很重要的内容，关系着品牌的生死存亡，建立亲密的客户关系是品牌成长的第一步，也是品牌打开市场的一把万能钥匙。
西门子在开拓中国家电市场的营销策略中，运用了多种营销策略。比如，针对目标消费者的特征和产品的风格精心设计出富有特色的宣传品和通过适当的媒体向大众介绍西门子家电。
除了上面提到的两种传统策略，西门子还充分利用口碑这种古老的广告方法，策划出了一系列的富有创意的、便于实施的、低费用的营销项目。
西门子家电公司在保证产品优质的同时，斥巨资在管理部门安装了目前中国家电行业最先进的服务于销售、物流、财务和控制的管理系统。这一系统大大加快了公司的工作效率，也使得顾客的购买更加便利和快捷。
在沟通方面，西门子除了聘请一流的广告代理协助其制定针对新产品上市的必要的适量的媒体投入外，营销策划人员的主要工作是把目标盯在广大消费者身上，利用职权口碑营销，制定更加节省和高效的营销策略。
对于家电市场中消费者最关心的售后服务问题，西门子家电的营销人员通过对家电用户心态的调查，提出了一个更完善的服务理念。
西门子的销售人员向顾客坦言：您不应当在产品出现问题时，才会享受到售后服务，我们的服务永远想着您。
为了给广大的用户提供全方位的完善的服务，也为了给集团的口碑营销提供良好的硬件基础，西门子自进入中国市场以来，就没有走一般的特约维修点的服务体系路线，而是大力地创建属于自己的全国性售后服务网络，目前已经建立了一个包括8个售后服务中心、15个售后服务维修点以及面向全国的售后服务网络。
西门子的售后服务人员在全国范围内召开用户座谈会，并随机抽出一定的用户组成西门子“用户俱乐部”，不定期地参加与西门子的企业文化交流和其他产品的培训及公关活动。这些俱乐部成员还有可能成为西门子的家电特约营销顾问。
另外，西门子还经常组织用户联谊会，就产品使用意见等进行交流。同时公司的产品部门经常从用户那里收集信息，为下一步的开发计划提供依据，通过不断地加快产品设计更新、加强质量检测等手段消除产品售后故障隐患。
从对现有的顾客的服务着手，各个销售办事处针对各自的区域特点创造出不少别出心裁的爱心奉献小活动，而从中受益的顾客都会对这些活动给予好评和传播。一些大城市的销售办事处会定期给顾客寄去一张卡片或信件，请他们注意一些简单的事项或护理工作。上述的种种措施，使得消费者对西门子家电的忠诚度大大提高。
而当西门子的滚筒洗衣机、电子温控冰箱进入越来越多的城市时，所有西门子的销售人员都体会到了这种高效低成本的口头宣传的推荐为他们带来的好处。
一些销售区域经理不无感触地说，“告诉西门子的使用者，你想要做什么，顾客一般都会十分合作的，在实际操作中，给那些对使用产品感觉不错的顾客一些鼓励，他们就会非常乐意再向周围的朋友推荐我们的产品，当然厂家首先要做到使顾客在购买产品后获得了更高的价值，并且这些产品以及服务都超过了他们的预期。”
富有人情味的促销形式往往能赢得更多的用户和潜在的消费者的好感。利用储蓄的、间接的途径来推销自己的产品和服务的手段，赋予古老的营销概念以新的活力。
它不仅提醒顾客接受一次新的服务，而且会引起其他人的注意和询问。而那些接受建议的顾客又会热心地将它们转告给自己的朋友，这样即使你没有做什么广告，也会在自己的销售点发现越来越多的顾客慕名而来。最终，西门子家电在短短2年多的时间成为中国洗衣机市场的一支劲旅。
西门子以团队形式的协力合作来解决客户所遇到的问题。客户与他们所信任的销售员建立了很好的关系，因此他们往往会不太喜欢一个陌生人来给自己提供服务。这是一个专业型公司的难题，比如在一些律师事务所，一些合伙人往往由于猜疑而极力固守着自己的专业经验和客户资源。这对公司、他们的客户以及他们自己的长远利益来说都是不利的。因为他们不愿放权，结果使自己疲于奔命加深私人关系。
如果忽视了与客户之间曾经建立起来的信任关系和良好的发展势头，那肯定会带来一定的危险性。这种情况一旦发生，结果将会变本加厉，可能一天早晨醒来，你发现一个竞争对手撬走了你的客户。
客户是品牌的生命之源，是品牌持续发展的力量所在，没有客户，也就没有品牌。因此，在管理当中，注重建立亲密的客户关系，将会对品牌的发展起到不可替代的推动作用。
（第二节）以人为本的人性化管理
在当今社会，企业的竞争就是人才的竞争。只有本着“以人为本”的思想，加强人性化的管理，才能调动员工的工作积极性。管理是一门高深的学问，尤其是以人为本的管理更要把握好分寸。
中国房地产业的巨人万科之所以能够取得巨大的成就，和它拥有年轻的人才团队是分不开的。以人为本的人性化管理就成为万科不断发展的动力。
万科的用人理念是：人才是万科的资本。在万科的招聘广告中，曾经有过这样的话：尊重人。为优秀的人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素。在这样的理念下，万科的人事政策立足于尊重人的基础，努力为员工提供公平的竞争环境，尊重员工的选择权和隐私权，避免裙带关系。
对于新员工，万科会在充分了解员工的个性、能力和潜质的基础上，尊重员工的意愿去安排相应的工作。这样的管理方式为员工提供了长远发展的动力。由此可见，要做到人性化管理，就要尊重和重视员工，把人看做是企业最宝贵的财富。在企业的经营活动中，关心员工的实际需要，而不是单纯地把企业的规章制度看做是最高准则。在这个多变的市场环境下，员工在工作中会遇到很多不确定因素的影响，许多环节都需要有一定的弹性，否则难以适应环境的需要。而一个企业如果只关心制度，不关心员工的工作，制度就会变成绑死人的制度，企业也无法取得好的发展。
法国企业界流传着这样一句话：爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业。很多企业都注重在自己的企业里建立家庭氛围，取得了良好的效果。日本著名企业家松下幸之助先生就曾经在自己的企业里倡导“替员工端上一杯茶”的精神，这种举动是对员工的工作表示感谢。他说：即使是公司的职员众多，无法向每个人表示谢意，但只要心存感激，就算不说，行动也自然会流露出来，传达到员工心里。正是这样的管理方式，使得松下的员工齐心协力地为企业发展而服务着。
人不是机器，人是有感情的。所以，企业应该时时想着为员工分忧解难。这样的员工也定会与企业忧患与共、共同奋进。
韩国十大财阀之一、鞋业大王梁正模就成功地做到了与员工忧乐与共，使得大家愿意与他同生共死。这就是得人心者得天下的道理，人心的获得靠的是与别人同忧苦、共患难。
梁正模开办了自己的企业后，对员工关心备至。当他和工人接触时，总是问他们在工作中和生活上有什么具体困难。在获悉困难后，他总是想办法替他们解决。他的工厂里有一位技师朴明镇，技术高超，是梁正模多花了几倍的薪水请来的，由于朝鲜半岛的南北分裂状况，他与家人被迫分离。对亲人的思念，使他非常痛苦，面对这种状况，又无能为力，只有每天以酒解忧。
梁正模知道这件事后，每天陪着他一起喝酒，到半夜才回家。这样的以人之忧为己之忧的做法，深深打动了这位技师，他晚上不再去喝酒了，而是把全部的身心都放在技术创新和技术改造上，使公司的产品在质量和数量上都大大提高，在竞争中处于有利的领先地位。
梁正模的成功，在很大程度上是人性化管理的成功。与此相反，一些企业在发展过程中总是“一切向钱看”，忽视了“人”这个企业的根本，最终要垮台，津留晃一的教训我们应当引以为戒。
津留晃一，在日本创立津留软件公司，1982年创立明星网计算机服务公司，曾被舆论界誉为高新技术的希望之星。然而，1992年10月5日，明星网公司因两次拒兑汇票，而彻底破产。一年前这家公司还风光无限，300多人的高技术企业，销售额44亿日元，而一年后却负债50亿日元！
破产的直接原因是陷入不动产泥潭不能自拔。津留晃一后来自己总结说，投机不动产只是破产的导火线，其失败的最大原因在于忽视了人，把员工当做赚钱的机器，企业失去了凝聚力，没有成为命运共同体。
“人心散，事业完，”津留晃一曾经这样对员工们讲，“办公司就是为了赚钱。大家好好干，早日当大财主吧。”他始终认为，如果赚不到钱，工作还有什么意义。在他的影响下，公司里多年来笼罩着“一切向钱看”的气氛。员工们缺乏一种敬业精神、献身精神，一有风吹草动，他们就要“炒老板”，有一次一下子突然走了80多人，几乎相当于当时公司员工的一半！这样的公司能持久吗？
津留晃一失败的最大原因在于忽视了“人”这个企业的根本，因此企业的发展要本着“以人为本”的思想，才能立足，才能发展壮大。
人性化管理是品牌生存和发展的土壤，让员工归心，才能形成凝聚力，从而打造出能够在市场有竞争力的品牌，只有企业强大了，品牌才会跟着水涨船高。这就是企业和品牌间的连带效应。
（第三节）严明的纪律，严格的管理
《孙子兵法》曾提到的“赏罚孰明”，就是说除了提倡“赏”，还强调“罚”的重要性。作为企业也同样如此，无论大小都得借助严明的纪律来约束员工，使员工们拧成一股绳，而不是一盘散沙。
海尔集团由一家濒临破产的街道小厂成为进军世界500强的著名企业，其摆脱困境、走向成功的原因之一，就是变人员的松散管理为严格管理。海尔的严格管理在业界是出了名的，以下几点足以说明：
1.海尔的每一块玻璃擦洗维护都要责任到人——一位清洁人，一位监督人。每条道路、每块花坛草坪旁都挂着“负责人××，检查人××”，并注明日期的牌子。这种现象到了车间就更普遍了，电梯、窗玻璃、消防器材、每台设备都张贴或悬挂着同样的纸牌。海尔集团咨询认证中心的调研人员告诉记者，OEC管理中的一个重要内容就是事事、物物都有人管，并有人监督检查其管的效果，以保证整个每一环节的运行不出偏差疏漏。
2.海尔员工在厂区行走时必须遵守靠右行、三人以上成纵队行走的交通规则。
3.每一个员工在离开自己的座位时，必须将座椅推进桌洞里，否则将被罚款。
4.班车司机在接送员工上下班时不得迟到一分钟，否则员工为此而付出的打车费用将全部由责任司机承担。
5.员工的工位分为绿、黄、红三个等级，贴绿标签的工位说明运转正常，贴黄标签的工位说明有偏差，贴红标签的工位说明不合格。不合格工位的员工必须限期改正，否则将被调离此工位。
6.部门经理经严格考核后分为优秀经理、合格经理、不合格经理三类，开大会时三类经理分别就座。
7.下道工序是上道工序的“用户”，上道工序是下道工序的“市场”，下道工序如果发现上道工序的质量问题，其工资就由上道工序的人出。如果下道工序没有发现上道工序的质量问题，而再下道工序发现接手的活有质量问题，再下道工序的工资则由未发现质量问题的工序出。
8.科技人员实行科技承包工资制，营销人员实行年薪制和提成工资制，生产人员实行计件工资制，辅助人员实行薪点工资制。每种工资制的执行部辅以严格的考绩制度。
9.在用人制度方面分优秀员工、合格员工、试用员工三类，实行“三工”存、动态转换。
10.中层干部实行分类考核，竞争上岗。与之配套的是打破任职的“铁交椅”变“相马”为“赛马”，公司制定了15种“赛马”规则，严格执行。
从以上可以看出，海尔的成功是与严格的纪律分不开的。在企业管理中，企业不可能单纯靠道德思想教育来管理员工，只有依靠纪律，才能够把人的主动性和积极性调动起来。在组织中恪守纪律是管理者赖以执行职务的要素，它代表着对工作的态度，对角色职务的尊重以及对组织的承诺。我们知道管理工作本身是极为复杂的过程，面对不同且快速变化的人与事，若是不能维持纪律的精神就容易迷失方向，影响团队目标的达成。许多管理者之所以会身陷经营困境，其主要原因就是个人及团队皆失去纪律的精神，处理事务无法持之以恒。
纪律是组织中促使创新变革发挥效益的关键。组织要保有持续成长的动力，就必须持续进行创新与改善，要想在企业经营中持续改善，纪律是不可或缺的。对管理者而言，纪律除了有他律的部分外，更重要的部分是自律。纪律从某种意义上讲就是实践自己的价值观，它是个人智慧、技能与修养的具体表现。纪律的目的不在限制他人而是自我的要求，其表现不只影响自己的角色定位，也牵动着与团队成员的关系。同时，纪律的扩散性及影响力也能由管理者个人扩散至团队全体，达到上行下效的效果。
纪律，是生活的保证，是敬业的基础。没有规矩不成方圆，没有纪律散沙一盘。要强调的是，纪律不仅可以避免犯错，也是成功的基础，要成为优秀的管理者绝对不要轻视纪律的力量。一个团结协作、富有战斗力和进取心的团队，必定是一个有纪律的团队，同样，一个积极主动的员工，将会为品牌的发展做出更加突出的贡献。因此，对企业而言，没有纪律，也就不会有好的品牌，记住这一点，将会更有利于品牌的发展。
（第四节）成本领先是一种竞争力
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾说：“规模不等于效益，规模与效益不是互为因果，而是互为条件，供应链制胜的关键是，永远都要比对手更好地控制成本。”
