“加强领导首先需要的是这样一种能力，它能够充分利用一切影响力来弥补工作中固有的权力空隙，同时愿意运用这种影响力尽职尽责地敦促上司、带领部下、调动同事以及企业外人员，为实现具有深远意义的目标而共同奋斗。一旦缺乏这种能力——时至今日已屡见不鲜——冲突便会随之而起，愈演愈烈，最终发展成本位主义和官僚主义之间的勾心斗角，乃至极富破坏性的权力之争。”
——约翰·科特，哈佛商学院终身教授，全球领导力专家
1.一个成功的管理者，必须具备一定的领导力
约翰·曼维尔股份有限公司是一家总部位于美国纽约的建筑材料和工业材料生产商。自从1858年创办以来，经过一个半世纪的发展，它如今已成为一个在北美、欧洲和亚洲设有60多家生产基地，拥有1万多名雇员的著名跨国集团。不过，1950年到1970年间，正像所有企业都遭遇困难一样，约翰·曼维尔股份有限公司也迎来了发展过程中的困难时期。当时，这家公司的规模已经相当庞大，但其销售额年平均增长率仅为4%左右，被媒体和同行形容为“臃肿、僵化、死气沉沉”。之所以会形成这种局面，主要是这家公司缺乏变革意识，根本没有明确的发展目标，其高层管理者只是让其保持运转，而后，坐等好结果的降临。
对于这种发展困境，哈佛大学著名经济学教授约瑟夫·熊彼特早在20世纪30年代就曾表示过忧虑。他预言，随着经济的发展，整个资本主义商业体系肯定会陷入“日复一日、静止不变的社会生产模式”，除非人们开始有意识地改变企业目前的发展状况。当时，绝大部分企业的内部关系相对简单，主要依据社会分工原理，由上而下逐级设立相关的部门和职位，并由此构成一个层次分明的关系网络。在这种设计严密的体制下，企业的一切生产过程——从技术到制度，都已经被安排得井井有条，企业只需依靠简单的“命令”与“服从”就能够正常运转。而对于企业管理者来说，他们的主要任务就是按部就班地监督这个运转过程不要超出计划之外，完全不需要什么领导力。他们名义上是企业的主人，实际上却变成了制度的仆人。尽管他们也能出色地完成自己的工作，但其中无法包含“变革”的内容，而“变革”才是企业发展的真正动力。考虑到这种既定的企业发展模式，熊彼特不能不为资本主义商业的未来感到悲观。
1969年，约翰·曼维尔股份有限公司的董事会成员终于意识到熊彼特所担心的问题的严重性，因为有两家企业计划收购他们的公司。于是，他们召开紧急会议，要求公司总裁克林顿·伯内特立即采取有效措施，“给公司发展注入活力”。伯内特采取的应对措施是聘请咨询顾问理查德·古德温担任副总裁，负责公司的战略规划。古德温是个非常有魅力的管理者，他不仅留着时髦的长发，而且擅长弹奏节奏感极强的爵士乐。上任20个月后，由于公司发展有所起色，董事会决定把伯内特提升为董事会主席，把古德温提升为公司总裁兼CEO。根据美国《财富》杂志的报道，1970至1975年间，古德温完全致力于“使这家一度处于停滞状态的材料公司重新复苏”。为此，他不仅对公司进行了改组，实施了11次重大并购和12次分拆，把公司总部从纽约搬到了科罗拉多州的丹佛市，而且导入了一种新型管理方法。这些举措很快取得了成效，公司的销售额由1970年的5.8亿美元跃升到1975年的11亿美元，增长幅度高达91%。
尽管古德温在自己的工作岗位上取得了辉煌的成就，但他自由奔放、略带张扬的领导风格还是惹恼了几位保守的外部董事（亦称外聘董事，主要是指非本公司职员的董事，包括股东大会聘任的不是股东的专家学者）。1976年，古德温向董事会提出了两项具体建议：第一，希望公司换掉与他们合作时间最长的一家金融机构；第二，希望将董事会的人数由现在的12名增加到15名，稍后再增加到20名。古德温提出这两项建议的目的本来是希望进一步改善公司的经营状况，没想到却严重激化了他与几位外部董事之间的矛盾。
1976年9月，古德温前往纽约参加董事会。他刚到公司，3名外部董事就要求和他进行一次简短的谈话。通过交谈，古德温了解到，原来这3名外部董事是公司董事会中所有9名外部董事的代表，他们要求古德温立即辞职。当古德温迷惑不解地质问原因时，3名外部董事告诉他：“根据公司的规章制度，我们没有必要告诉你原因。”两个小时后，3名董事带着古德温签过字的离职协议离开了。一位才华横溢的管理者可以这样被企业抛弃，只能说明两个问题，那就是：第一，“变革”的企业文化尚未蔚然成风；第二，实施变革者的领导力不足。
20世纪80年代以后，企业的生存环境发生了深刻变化。日益迅猛的技术革新，日益增强的国际竞争，逐渐放松的市场管制，资本密集型产业的生产能力过剩，劳动力的变化，垃圾债券的冲击，以及有组织的消费者群体和新闻媒体的影响力日益提升等等，所有这些因素都是当下的市场更加富于竞争性、更加令人难以掌控原因。而如此变化的结果就是，企业简单地重复昨天所做之事或仅仅比昨天略微有所改善已经难以确保成功。在新的生存环境下，变革正日益成为企业增强竞争力、维系生存的必要条件，强力领导才能驾驭变革。
美国经济学家唐·塔斯考特曾说：“在以往，传统的管理可能是适合的。但是，在一个转型的时代，领导力则更为重要。进入信息时代，失败的企业家总是对管理有余而领导力不足。”商场如战场，一个管理者（实际上，希望有所作为的员工也一样）想要成为一个成功的管理者，显然必须具备一定的领导力。
2.领导的概念及其与管理的差异
那么，什么是领导？在美国著名管理学家哈罗德·孔茨看来，“在机械地使他人服从组织的常规指令之外所施加的影响力”就是领导。电影大师斯坦利·库布里克曾拍摄过一部反映古罗马奴隶起义的影片《斯巴达克斯》，其中的一个情节很能说明问题。斯巴达克斯在公元前71年率领一群奴隶起义，他们曾两度击败罗马大军，但最后被罗马大将克拉斯包围了。影片中，克拉斯告诉被包围的几千名奴隶：“只要你们把斯巴达克斯交给我，就不会受到钉死在十字架上的惩罚。”在一段长时间的沉默之后，斯巴达克斯站起来说：“我是斯巴达克斯。”他旁边的一个人立刻站起来说：“我才是斯巴达克斯。”然后下一个人也站起来说：“不，我才是斯巴达克斯。”在几分钟之内，被包围的起义军的每一个人都站了起来。尽管没有谁硬性规定起义者哪怕面对死亡也要继续跟随斯巴达克斯反对古罗马，但斯巴达克斯本身的影响力和号召力已经起到了这个作用。这个故事的情节是否虚构并不重要，重要的是它说明了什么是领导力。
美国西屋电气公司前总裁吉恩·卡塔比亚尼的例子同样可以说明什么是领导。20世纪70年代初期，当卡塔比亚尼到美国西屋电气公司的蒸汽轮机分部任职时，该分部正面临着紧张的劳资关系。一方面，工会的不妥协立场受到了工人们的广泛欢迎，罢工则愈演愈烈；另一方面，公司管理层视工人为懒惰和自私的代名词，以轻蔑的态度对待他们。卡塔比亚尼希望打破这一僵局，因为要提高生产率，工会的支持很关键。他决定改变公司管理层的态度，开始尊重并诚实对待工人，这种做法是前所未有的。随后，他又力排众议，决定亲自进行演讲。第一次演讲仅仅是尝试，卡塔比亚尼希望工人们能够了解公司已经陷入困境，要保住他们的职位将不得不依赖于新型的劳资关系。然而，工人们将卡塔比亚尼视为敌人，他们不是喝倒彩，就是起哄，甚至进行谩骂，根本没有把他的话放在心上。
其他管理者认为，卡塔比亚尼肯定会将这次演讲视为一个错误，从而取消以后的演讲安排或者让别人担此“重任”。然而，出乎他们意料，卡塔比亚尼坚持了下来。并且，他开始定期走访车间，与工人们周旋、开玩笑，这也是其他管理者从未做过的。后来，工人们开始向他打招呼，认真听他演讲。慢慢地，僵持的局面趋于缓和，他终于摆脱了平庸的管理者的形象，成为了一个有血有肉的领导者。以后的几个月中，卡塔比亚尼开始实施重大的变革措施，确立了更高的质量和生产率标准；同时，如果有必要，他会随时解雇不合格的工人和管理者。在这一过程中，由于卡塔比亚尼始终直接面对各种愤怒和争吵，所以他总能获得大家的谅解和支持。最终，公司和工人们之间的和平得以维持，而这是单纯的管理所无法做到的。
在孔茨的基础之上，哈佛商学院教授约翰·科特又对“领导”进行了具体的描述。他指出，领导就是权力和影响力的总和。权力是支配他人行为的制度性力量，一个人只要在某个组织中担任某个职位，就可以获得与这个职位相应的权力。而影响力则是一种不依靠权力就能使他人心甘情愿地追随的能力。
对于权力的含义，我们并不陌生，任何一种组织都是以某种形式的权力为基础，如果没有某种形式的权力为基础，组织就不可能实现目标。但对于影响力，在科特之前进行专门论述的人并不多。实际上，将权力的因素置于一旁，领导就是一种特殊的以非强制性为主要特征的影响力和号召力。它以被领导者的自愿追随和服从为前提，并且能够充分激发他们的内在动力和潜能，使其为一个预设的目标做出最大的努力和牺牲。
除了对“领导”的概念进行阐释和延伸之外，科特还进一步将“领导”和“管理”进行了区分。如今看来，这种区分十分重要。科特认为，管理的过程大致可以分为“计划和预算”“企业组织和人员配备”“控制和解决问题”3个阶段。与此相对应，领导的过程也可以分为“确定企业发展方向”“结盟与联合”“激励和鼓舞”3个阶段。简单比较一下这两个过程，我们不难发现：首先，管理侧重微观计划，而领导更注重宏观规划，尽管这样的计划或规划都有微小的实施步骤。其次，管理注重事，而领导更强调人。管理比领导对人的要求更详细，管理会明确每个人的具体工作，而领导对人的整合要求更高，领导只会明确每个人大致的工作范围。另外，管理的实现主要依靠实质性的监控机制或手段，而领导的实现更依赖情感和价值观的引导。当然，领导和管理差异并不是最根本的，它们最根本的差异在于功能的不同：领导能够带来变革，而管理却不能。既然如此，那么领导对于企业的重要意义就不言而喻了。
3.领导过程的第一步是确定企业发展方向
对于领导过程的进一步观察，将有助于我们更加清楚地认识其具体技巧。
领导过程的第一步，是确定企业发展方向。人们常常将确定企业的发展方向同拟定计划混为一谈，事实上它们并不相同。计划属于管理的范畴，其首要目的是维护秩序，常常用于过程控制。企业只需定期将计划的真实执行情况与计划本身进行比照，就可以及时发现偏差，纠正问题。对于企业而言，一个好的计划非常重要，可以使企业的内部活动相互协调、井然有序，但再好的计划也无法替代领导过程的第一步——确定企业的发展方向。确定企业的发展方向主要在于规划愿景，而不是编制计划。愿景对于企业未来状况的描述，可以起到明确的指导和激励作用，将直接引导企业做出有关产品、市场以及运营方式的改变。
但是，在很多希望有所成就的商业人士看来，规划愿景并不是一件容易的事。他们往往认为未来的变化属于神秘且命中注定的事，即使是天才也难以对其进行预测。然而，实际情况是，确立正确的发展方向并不难，它只不过是一个切实的信息搜集、加工、分析的过程而已。预测未来的变化的人不是预言家，而是勇于冒险、富有广博知识的思想家。而且，规划愿景也并不一定需要什么伟大的创新，因为事实表明，一些最出色的愿景看上去也不过如此，它们所包含的内容大都是广为人知的。比如，20世纪80年代，当北欧航空公司CEO简·卡尔松宣称他的愿景是把公司的航空系统打造成世界上最好的、专为商务人士服务的航空体系，他所描述的内容实际上并不令人感到惊奇。商务人士的旅行较其他目标顾客更有规律性，而且他们更愿意支付较高的费用。所以，关注商务人士完全可以为航空公司提供更稳定的客源、更高的收益。但是，对航空这个当时以官僚主义而不是以愿景著称的行业来说，从没有哪家公司将这些简单的道理加以分析整理，而卡尔松这样做了，于是他就获得了成功。
在规划愿景时，最重要的不在于企业的出发点如何，而在于企业确立的愿景能否很好地为其消费者、员工以及股东等服务，能否顺利地转换为切实可行的、富有竞争力的具体战略。如果一种愿景倾向于忽略消费者、员工以及股东等的合法权益，那么这种愿景就是失败的。同时，失败的愿景还表现为：从战略的角度来看，它不切合实际，根本无法执行。如果有哪家企业，尽管从未战胜过竞争对手，却突然宣称要做行业老大，那么就是白日做梦而非规划愿景。
此外，在确定企业的发展方向时，企业还必须恰当地处理好与长期计划之间的关系。管理能力强而领导能力弱的企业管理者经常遇到的一个问题就是，当他们将规划愿景视为医治企业适应能力差的灵丹妙药时，总是令人遗憾的遭遇失败。细究个中原因，往往是因为长期计划限制了企业的转型。长期计划的执行总是要耗费时间的，如果企业没有明确的发展方向，那么，即使是短期计划也将成为吞噬资源和时间的巨大黑洞。在缺乏用以指导或约束计划制定的愿景规划的前提下，企业管理者每遇到一种新情况就必须对原有计划做出调整。如此一来，制订计划将变得无休无止，从而耽误了其本来可以用在变革方面的时间和精力。而在目前的动态商业环境中，不可预测性已经成为了一种常态，所以企业的长期计划很容易变成某种沉重的负担。事实上，很多企业管理者已经开始将长期计划视为落后的代名词了。
不过，计划并不必然是企业变革的对立面。比如，当计划不是作为企业变革的替代物，而是作为其补充时，企业的变革将会更顺利、更有成效。这样一来，制订计划的过程就变成了对企业所确立的发展方向进行检验和执行的过程。而与此相呼应，在一个明确的发展方向下，企业管理者将很容易确认哪些计划是重要的，哪些计划是无关紧要的，并在制订计划时做到有的放矢。
