“有一种比世上所有军队都强大的力量，那就是适时的主意。”维克多·雨果的这句名言用于商业领域十分恰当。要成为出色的商业人士，我们的工具箱里就必须有各种各样的工具，而其中最重要的则是能够有效应对市场变化的主意。单凭决心、毅力和激情是无法想到高明的主意的，只有经验、理性和知识能使我们获得无与伦比的智慧和启迪。因此，在面对纷繁复杂的市场环境时，聆听哈佛商业学者的训诫是必要的。虽然哈佛商业学者无法保证我们成为市场经济环境下的风云人物，至少在他们的引领和指导下，我们不必在强大的竞争对手面前显得手足无措，并因此而错失美好的未来。哈佛商训
发展战略：没有确定的发展战略就没有未来
“一直以来，定位是战略的核心，然而由于当今动荡的市场和不断变化的科技，很多人认为定位太过静态而抛弃了这一概念。根据新的教条，竞争对手可以很快复制任何一个市场定位，所以任何竞争优势至多只能是暂时性的。然而，上述信条都是危险而错误的，它们正在导致越来越多的企业走上互相摧毁式的竞争之路。”
——迈克尔·波特，哈佛商学院终身教授
卡尔·冯·克劳斯维茨是19世纪德国著名的军事将领和战争理论家，他曾使用“战略”一词来描述“拟定战争计划，拟定各个战局的方案并部署其中的战斗”等活动。此后，随着战火的一次次淬炼，“战略”一词的内涵也获得了进一步发展，它所涉及的范围越来越广。20世纪，美国历史学家爱德华·米德·厄尔开始将“战略”描述为一种“控制与使用一个国家或国家联盟的资源的艺术”，目的是有效地提高和保卫其重大利益。管理大师彼得·德鲁克则指出，100多年前，当大型企业首次出现时，他们能够模仿的唯一组织结构就是军队。正是源于此，商业人士经常使用军事术语来描述具体的商业活动。所以，“战略”这一来自战争艺术、有关资源控制与使用的词汇，被顺利借用到商业领域就不足为怪了。
1.战略性竞争就是差异化竞争
在商业领域，“战略”用来描述企业管理者如何控制并使用资源。制定正确的战略，同时辅以有效的实施，不仅是衡量企业管理水平的重要标准，也是确保企业获得良性发展的重要途径。布鲁斯·亨德森是20世纪40年代哈佛商学院学子当中的佼佼者，他不仅一手创办了闻名全球的波士顿咨询公司，更对企业发展战略性竞争进行过深入研究，可以说是该领域的元老级人物之一。关于企业发展战略性竞争的重要性，他曾预言：“在企业界，虽然战略性竞争的运用只是初露端倪，但它将给企业生产效率带来的影响，很可能不亚于工业革命对个人生产效率所产生的影响。”如今，有关企业发展战略性竞争的各种前沿思想正在获得全世界商业人士的积极回应，而他们所做出的每一个成功决策，几乎都是对亨德森预言的再次印证。
亨德森在他的著作中写道，“战略就是有意识地寻找一个行动计划，这个计划可以发展并增强企业的竞争优势”，而“你与竞争对手之间的差异正是你竞争优势的基础”。所以，“任何想要长期生存的企业，都必须通过差异化形成压倒所有其他竞争者的独特优势。强化这种差异化，正是企业长期战略的精髓所在”。亨德森认为，如果两个竞争对手都以相同的方式做生意，那么他们不可能共存，总有一天会因为过于激烈的竞争而两败俱伤或者“你死我活”。比如，位于同一个街区的两家男性服装店，如果他们以相同的方式出售相同的货物，那么其中一家必定倒闭。相反，如果他们一家专营正装，而另一家专营休闲装，那么他们不仅不会产生严重的利害冲突，反而可能共存共荣。所以，差异化是制定企业战略的基础，不具备区别性的发展战略，必定不能令企业在激烈的市场竞争中脱颖而出。
迈克尔·波特是哈佛商学院的终身教授，同时也是像亨德森一样闻名全球的战略研究家，他同意后者关于差异化的理念。他说：“战略性竞争就是强调差异化。它意味着有意识地选择一组独特的运营活动来传递一种独特的价值观。”对于一家企业，尤其是处于创业期或者有意开拓新商业领域的企业来说，只有选择了极具差异性的产品、服务、生产方式和运营方式，其所制定的发展战略才能为其赢得超越竞争对手的绝对优势，并帮助其创始人实现他们一直希望实现的目标。当然，单是“差异化”本身并不能产生任何绝对优势，更谈不上保证企业创始人获得商业上的成功。比如，“火箭汽车”自然是与众不同的，但它肯定吸引不了广大客户，而混合动力汽车就不同了。它的独特之处在于能够有效节省燃油、降低废气排放量，而这方面的价值正是客户愿意花钱购买的。
那么，什么是企业发展战略？企业发展战略就是一种调配企业资源的计划，目的是通过差异化竞争为企业提供超越竞争对手的绝对优势。而战略的内容，不仅包括企业所希望达到的目标，同时还包括企业如何才能集中资源有计划地达到目标。无数案例表明，没有明确的发展战略的企业往往四处出击，一碰到不同的机遇便立刻扭转发展方向。初看起来他们似乎十分灵活巧妙，但实际上永远不可能有大的作为。与此相反，那些制定了正确的发展战略，并且能够严格执行发展战略的企业，往往能很快以独一无二的竞争优势吸引越来越多的客户，取得令人瞩目的经济效益。
总部设在得克萨斯州达拉斯地区的美国西南航空公司可以说是依靠正确的发展战略取胜的典范。这家公司由身为律师的赫伯·凯莱赫和他的一位客户罗林·金创办于1971年6月18日。而他们决定成立这家公司的想法则诞生在1966年。一天，罗林邀请凯莱赫在圣安东尼奥（得克萨斯州第二大人口城市，仅次于休斯顿）的一家酒吧小酌，在聊起当地的航空业务时，他们感到自己大有可为，遂打算合伙成立一家航空公司，以折扣价格经营达拉斯、圣安东尼奥和休斯顿之间的航线。因为心情激动，加之事出偶然，他们将成立公司的计划随手写在了一张餐巾纸上。尽管当时他们不敢打包票说这项计划一定行得通，但事实是，这项极具竞争性的计划最终使他们造就了美国有史以来最为成功的航空公司。
西南航空公司的发展战略，其最具特色的地方是以低价赢得市场。为此，西南航空公司只在中等城市和大城市的二级机场之间提供短途、点对点的服务，没有长途航班，没有大机场，更没有国际航班，时间短，班次密集。通常情况下，如果旅客错过了西南航空公司的一班飞机，完全可以在一小时后乘坐该公司的另一班飞机。高频率的飞行班次不仅方便了那些每天穿梭于美国各大城市的旅客，更重要的是，在此基础上西南航空公司确实实现了以低价赢得市场的目标。就当时而言，西南航空公司的低价位战略确实是革命性的，不仅一举打破了美国航空业统一实行民航局批准的高票价制度，使飞机成为人人可以选择乘坐的快捷而舒适的“空中巴士”，而且还明智地避免了与美国其他航空公司的正面交锋，为自己开拓了以商业人士、家庭和学生为主要客户的全新市场空间。
得克萨斯州航空管理委员会很快便向西南航空公司开了绿灯，尽管如此，其他航空公司还是以各种理由将他们告上法庭，试图阻止他们获得营业执照从而顺利实施他们的发展战略。因为他们非常清楚，一旦西南航空公司的发展战略得到有力执行，势必会抢占他们的市场份额。所以，从1966年凯莱赫和罗林决定创办西南航空公司开始，他们在3年半的时间里就一直为各种官司所困扰。凯莱赫后来回忆说：“好像所有巴斯克维尔猎犬（柯南·道尔所著《福尔摩斯探案故事》中的凶猛动物）全都扑上来冲我们狂吠一样。”当时一家报纸甚至这样描述：“不要把你的钱浪费在看电影、戏剧或者听音乐会上，只要过来看看凯莱赫和布拉尼夫航空公司以及得州航空公司的律师们如何试图把对方撕成碎片，你就可以获得相同的感受。”很多朋友规劝凯莱赫放弃算了，但这个天生的斗士坚持了下来，并在得克萨斯最高法院赢得了最终的胜利。
官司的战争刚刚结束，西南航空公司又立即陷入了另一场战争：票价大战。有一段时间布拉尼夫航空公司将其从休斯敦到达拉斯的单程机票从26美元打对折至13美元。而西南航空公司则想出了另一个办法和他们对着干。“我们让旅客进行选择：他们可以只付13美元，不过如果他们愿意掏26美元，我们将免费提供一瓶威士忌。这使得我们在几个月内成为得克萨斯州最大的烈酒批发商。一天晚上我回到家里，可能因为气色不太好，我12岁的小女儿冲我说：‘爸爸，出了什么事？你看起来一副无精打采的样子。’我说：‘哎，还不是因为我们这行没完没了的价格战。’她对我说：‘爸爸，你可别冲我发牢骚，正是你挑起了这场战争！’”虽然大量的琐碎事务令凯莱赫身心疲惫，但由于发展战略正确，其他航空公司注定了要走向失败。事实表明，这些航空公司单纯以降低价格为竞争手段很难持久，而他们硬要这样做的结果只能是自己遭受更大的损失。
实际上，西南航空公司之所以能够维持低票价是由一系列的配套措施支撑的，而不仅仅是一种短暂的竞争手段。像布拉尼夫航空公司一样提供全面服务的航空公司的航班设置，是希望将乘客从几乎任何一个地方送到另外一个地方。为了抵达众多的目的地，并服务于那些需要转机的乘客，这些航空公司基本上都采用以大机场为中心的枢纽系统。同时，为了吸引追求舒适的乘客，他们还提供头等舱和商务舱服务；对于那些需要长时间飞行的乘客，他们还会提供餐饮服务；此外，为了给必须转机的乘客提供便利，他们还要协调航班时间，并且转运和代运行李。相比之下，西南航空公司以其在特定航线上提供低成本和便捷的服务为基点，对所有运营活动进行了简化设计。它的飞机停靠在登机门的时间大约只有15分钟，其飞行小时数远远长于竞争对手的飞机，从而保证了用更少的飞机提供频繁的班次。同时，西南航空公司不提供餐饮服务，不指定座位，不提供高级舱和跨航线行李转运服务，节省了很大一笔开支。而且，它还在登机口设立自动售票机，鼓励乘客直接购买机票，以便省掉佣金，间接地降低了顾客乘机的成本。此外，当时西南航空公司的机队全部选用波音737客机，极大地提高了维护效率。于是，依靠正确的发展战略，西南航空公司建立了一套独特而有价值的运营系统，在它所服务的航线上，其他提供全面服务的航空公司，都无法提供如此便利而低成本的服务。因此，西南航空公司的脱颖而出是再自然不过的事情。实际上，经过数年的迅速发展和扩张，它很快就成为了美国第二大航空公司，并创造了多项美国民航业纪录，包括利润净增长率最高、负债率最低以及资信等级最高等等。2001年“9·11事件”发生之后，几乎所有的美国航空公司都陷入了困境，而唯独西南航空公司是个例外。2005年，因为运力过剩和史无前例的高燃油价格让整个美国民航业亏损了近100亿美元，美国著名的达美航空公司和西北航空公司相继申请破产保护，而西南航空公司则在同年实现了连续33年高额盈利，开创了美国民航公司连续盈利时间最长的全新纪录。而所有这些成绩的取得，与西南航空公司最初制定的发展战略有着难以分割的联系。西南航空公司的案例证明，正确的发展战略，其所具有的价值如何高估都不过分。
2.准确的定位是发展战略的核心
迈克尔·波特曾针对西南航空公司的案例，重新提及“定位”（Positioning）的概念。他认为，制定战略的所谓“差异化”原则实际上就是为企业在市场上寻找恰当的定位。因为每家企业的资源都是有限的，它所提供的产品和服务必定局限于部分人群而不是所有人群，所以只有找到具有发展潜力的市场空白点，根据正确的发展战略锁定具有独特价值的产品和服务以及生产方式和运营方式，一家企业才能有的放矢地得到特定人群的积极支持，才能规避趋同性竞争，获得其他市场参与者难以超越的竞争优势。尽管很多人认为，在科技日新月异和市场不断变化的当下，“定位”这一概念太过静态，不能很好地反映企业发展的过程。但是，在迈克尔·波特看来，“定位”始终是企业发展战略的核心和基础，特别是对于那些准备进入市场或者准备进入新市场的企业来说，一旦“定位”不够准确，其发展必然会因为之前的错误选择而历经坎坷，甚至稍遇挫折便寿终正寝。
20世纪70年代初到80年代末，日本企业在全球发动了一场令人震惊的效益革命，开始了诸如“持续革新”和“全面质量管理”的实践。短短十几年间，日本企业便在内部运营上获得了巨大的成本和质量优势。但是，他们却忽视了独特定位的价值和意义，当时除了索尼、佳能等少数企业拥有明确的定位之外，其他大部分日本企业都相互模仿和抄袭。最后，很多日本企业都提供几乎相同的产品和服务，利用相同的销售渠道，甚至连工厂的内部装饰也一模一样。这种整齐划一的定位，使日本企业在成本和质量上获胜是可能的，因此，一时间日本企业在本国的扩张和对全球市场的渗透中获得了前所未有的成功。但是，随着他们之间的经济效益的差距越来越小，日本这种竞争的危害也越来越明显，很多日本企业都陷入了互为毁灭的陷阱之中。
想要摆脱这种困境，日本企业必须学习和了解什么是战略，什么是定位。而要做到这一点，迈克尔·波特认为，他们可能必须克服强大的文化障碍。“日本这个民族喜欢达成共识，其企业往往淡化个体的差异，而不强化这种差异。但是，市场要求企业必须做出艰难的抉择。此外，日本人还有一种根深蒂固的服务传统，他们会不遗余力地去满足顾客提出的任何需求，而以这种方式参与竞争的企业必然会模糊自己的独特定位，变成满足所有顾客所有需求的企业。”迈克尔·波特如是说。
