在中国，很少有人不知道李宁这个名字。他曾经叱咤体坛，先后荣获14项世界冠军，赢得一百多枚金牌，洛杉矶奥运会上一举夺得三枚金牌，成为中国体坛的一座丰碑。然而，1988年，“王子”经历了汉城奥运会的失败后，从此黯然离去，告别体坛生涯。那年李宁25岁。16年后，李宁公司在香港主板成功上市。李宁股票受到资本市场的追捧，在香港公开发售的认购数量为暂定发售股份总数的数倍；国际配售也出现了约11倍的超额认购。首日上市开盘价较其首次公开募股价格上涨8%。昔日的“体操王子”成为资本市场上一颗耀眼的“财富新星”。
李经纬带入商界
对于李宁创业的动机，我们可以用他曾经说过的一句话来总结：“广东人有一句话：人始终要出来‘揾食’的。”而李宁在“揾食”路上遇到的第一个人，就是李经纬。
1988年汉城奥运会后，李宁的体能和体操事业似乎都已经到达极限。时任健力宝集团董事长的李经纬适时出现在李宁面前。在李宁退役晚会的现场，李经纬送上一个纯金护手，邀请其加入了健力宝集团。作为李经纬的特别助理，李宁不负众望，显示出商人的特质。他策划了一次成功的广告片，极富冲击力，亲自出演并重金投放在央视，效果非常好，带动了销售额大幅上扬。
李经纬给了他一个机会去建立属于自己的独立王国——“李宁”品牌，理由是爱国。李经纬因为体育营销而闻名，他的最初宣传口号是让中国运动员喝自己的饮料，现在他告诉李宁：你要让中国运动员穿中国人生产的运动服。1989年，健力宝投资成立健力宝运动服装有限公司，由李宁全权打理。这家公司，就是李宁集团的源起。实际上，这家坐落在广东三水的公司，目前还有另外一个名字，就是广东李宁体育发展有限公司。“最初我加入健力宝是负责市场推广，同时，他们也非常支持我去创建一个品牌，他们主要负责厂房，而我则负责品牌开创。最难的是我不懂做生意，要慢慢学，其中关于产品开发、生产水平以及市场营销等各方面都要建立专业化的运作。幸好初时有几位队友帮我去搞了第一间店，还记得1990年亚运会开幕前两天，我们在北京开设了第一间店，是和我的队友一起来做的。”李宁这样谈起了创业经历。
“创业过程可以说从头到尾都遇到困难。我很难给你一些例子，我当运动员时，乐呵呵、苦兮兮也是这样过日子，要我说实在说不出来。但我知道，我对这爿生意很有兴趣，对体育用品研发、开拓很有兴趣。”
民族主义的旗号并不总是十分管用，第一次订货会没人买东西。那时候经销商大都是体委系统的人，大家给面子来见李宁，但是吃了饭打了招呼就闪人。
李宁想到建立专卖店，经营自己的营销体系，他所拥有的只是“李宁”这个冠军头衔带来的影响力。从一开始，阴差阳错之下李宁公司就走向品牌公司之路，这种模式类似耐克，特点是“重品牌轻资产”，产品交给代工厂生产。
与此同时，李宁完成了最重要的一跳：去健力宝化。此时的中国股市已经开始深入人心，资本市场需要产权清晰的企业。健力宝毕竟是国有企业，将来李宁公司做大了，这都是扯不明白的恩怨。李宁的顾虑是这样做是否对不起李经纬，会不会被人骂作忘恩负义。
如果把李宁的生涯分为运动员生涯和商人生涯两个阶段的话，可以说张健和李经纬分别是李宁这两大阶段最重要的两个人。国家体操队教练张健，把李宁培养成为奥运领奖台上的世界冠军。他的名字，出现在创办股东的行列。作为李宁公司的创办股东，张健可以获得万股上市公司的股份，根据股价计算，张健此项资产在206万至260万港元之间。将李宁带入商界的健力宝前董事长李经纬就没有这么幸运了。在去健力宝化时，李宁分4次赎回了健力宝所占股份，李经纬大度到甚至没有要股份投资的回报。
1994年广东李宁和健力宝脱钩，李宁逐步还清健力宝投资的1600万元，获得80%控股权。健力宝目前还在其中占有20%的股权。广东李宁的主要功能，成了李宁集团麾下唯一的自有生产车间。
刘纪鹏打造公司架构
李宁是中国企业家里罕见的“放权者”。公司运营20年，只换了两任CEO——陈义红和张志勇，而这两人都是从公司内部提拔的。
1996年，李宁整合了北京、广东、烟台三地公司，建立李宁体育用品集团，并担任董事长，兼任总经理。
从一开始，李宁就不是一个事必躬亲的老板，日常事务交给了常务副总经理陈义红。而陈义红之前是国家体委下“十佳”公司的经理，当过兵，雄心勃勃冲劲十足，具有极强的企业家气质，经常说“不想当企业家的职业经理人，就不是好的职业经理人”。
李宁和他形成了极好的互补。借助专卖店模式，还有体育营销，陈义红让李宁公司有了高速发展。和任何一个中国民营企业一样，问题伴着发展而激化，也是中国最常见的问题：打仗亲兄弟，上阵父子兵。为了给陈更好的空间，去家族化企业模式，李宁请走了他的亲戚朋友。现在看起来，李宁做这个决定时体现出来的魄力无人能及，一个家族企业向现代企业的转变从那时开始初现端倪。
李宁在1997年就开始筹划上市。在此之前，他曾聘请中国股份制专家刘纪鹏，协助其整理庞杂的李宁公司架构。当时李宁在全国各地开办有十几家企业，彼此间互相参股，结构混乱。在刘纪鹏的设计下，全国各地的其他公司相继整合到这个核心企业中，初步实现集团结构的明晰。1997年年底，为了配合上市需要，李宁将公司总部迁往上海，并成立上海李宁体育用品控股有限公司。
1998年，诞生在广东三水的李宁公司，离别了有恩师友谊的李经纬，北上，成立北京李宁体育用品有限公司。李宁的目光已经不再局限于广东甚至中国，这个世界冠军的目标是全世界。
1998年，李宁在广东佛山成立了中国第一家运动服装和鞋的设计开发中心。对大多数当时还知足于贴牌出产的中国制造商来说，这是难能可贵的决定——不是所有人都愿意做如此巨大的投入，更不是所有人都能承受回报期也许遥遥无期的煎熬。这是李宁向耐克、阿迪达斯等跨国体育运动品牌学习修炼内功的开始，在此之前，更多的学习仅限于广告和市场营销。
这个开发中心最重要的意义在于，李宁已经决定将这个以自己名字命名的品牌，当做一个品牌来经营，而不仅仅是出产的产品。
1998年，李宁卸下李宁公司总经理的职务，将重任交给一起创业的陈义红，自己选择去北大读书。“我想学的东西太多了，选择法律，是因为该学科可以提高人的思辨能力以及分析事物、洞察社会的能力，对提高人的综合素质也有很大的帮助。我想随着社会的发展，法律也是人们应该掌握的基本武器，而并不是为了去当什么才去学习它。我认为读书要根据自己的需要来选择，对于我自己来说，本科这个阶段的知识我没有学习过，希望通过系统的学习把这段空缺补上来，使自己的知识背景有个普及性的提高，并没想要个本科生或研究生的文凭。”对于读书的想法，李宁是这样认为的。
出于对公司管理的考虑，他还选修了北大中国经济研究中心的经济学双学位。35岁的李宁放下世界冠军和公司老板的身段，背起双肩包做起了学生，唯一不同的是他有家室，在学校宾馆租了一个房间。
公司层面，他会召开电话会议，但一般事务不会操心。本科学习结束后，李宁读了光华管理学院的EMBA，并把手下十几个高管陆续送去光华或者中欧、长江商学院。这在当时是难以想象的，因为此时的李宁公司只是一个销售额几亿的民营企业，而EMBA的学费起初就要19万，后来38万，十几个高管进修费用并不是一个小数字，还要考虑时间成本，但李宁却这样做了。
李宁并不是一个对公司袖手旁观的人，他发现公司出现了一些问题。
陈义红是合适的创业者，在他的带领下李宁公司在成立的前几年内，以每年超过50%的速度增长，并在1996年实现了6.5亿元人民币的销售额。但是1998年以后的几年，却是李宁公司发展历程中的一段低潮期，公司业绩始终没能超越10亿元人民币的关口。1998年的经济危机更不是一个好的借口：李宁公司很少有产品出口，而且国内市场持续增长，耐克和阿迪达斯份额越来越高。
李宁开始重新思索品牌和公司的未来。两个基本的原则并没有变——创造全球化的体育品牌，构建职业经理人治理的现代企业轨制。
要变的只能是人。李宁重新分拆公司，成立北京动向体育公司，负责代理国际品牌，引入了意大利运动品牌KAPPA，把这一块业务交给了陈义红做，让他单独负责，并享有20%的股份。作为交换，陈不再插手李宁品牌和公司的运营。一年以后，陈义红买下了李宁持有的北京动向的股份；又过了一年，陈义红买下了KAPPA在中国市场的品牌永久使用权；2007年，陈义红带领中国动向在香港上市，这个结果可谓圆满。
2001年，35岁的张志勇接替陈义红出任李宁公司的总经理，这个从毕业就一直在李宁公司工作的财务总监，稳重，被誉为“对系统和轨制有执著的追求”。张志勇开始按照自己的思路改造公司，尤其是请来大量职业经理人，如出身路透团体的CFO陈伟成，曾供职于可口可乐的CMO徐伟军，公共事务总监张小岩此前在杜邦工作，而来自宝洁的伍贤勇负责鞋和服装产品。张在未来两年多的时间里让公司年销售额突破了10亿元——这曾经是让李宁头疼多年的销售瓶颈。
2000年10月，李宁在海外注册的Real Sport公司，以600万美元价格，收购上海李宁全部已发行股本，上海李宁一变而为全外资企业。Real Sport是李宁集团进行内部运作的新壳，李宁家族、李宁合伙人及主要高管，两家战略股东，皆在其中持有股份。2004年6月，已在开曼群岛注册成立的李宁有限公司收购Real Sport全部已发行股本，完成上市框架的搭建。
2004年6月，李宁公司在香港上市，融资4.4亿港币。同年李宁公司进军篮球领域，开发“飞甲”篮球鞋，并签约NBA球星达蒙·琼斯。2007年收购老牌乒乓球器材生产商“红双喜”。2009年，推出羽毛球拍系列……
这是李宁新战略的结果，公司越来越回归运动的定位，这既是创始人的希望，也源自现实的紧迫性：耐克、阿迪达斯占据一线品牌，以安踏为首的福建晋江军团紧追不舍，李宁公司夹在中间，地位显得很尴尬，一个似有似无的天花板隐隐出现。面对这种境况，李宁的策略是做大品牌。在这个行业里，一种是走零售商品牌战略，控制店面终端。还有一种是做供应链管理，走运动营销路线，放大品牌，不做生产，不做零售。李宁选择了第二条路线，这也是阿迪达斯和耐克的战略。2009年的李宁公司，批发销售额达到83.87亿元，超过阿迪达斯，列中国市场第二位。
现在的李宁正在上路。
李宁的奥运情结
李宁本人最早是在1984年奥运会上勇夺3枚金牌，而他开创的李宁公司，也相当有奥运情结。以1990年的亚运会为契机，在产品尚未面市之前，李宁牌运动装就已经赞助参加亚运会的中国代表团，开创了中国体育用品经营的先河。1990年的北京亚运会是李宁第一次展露自己的商业才华。款式与质量在当时都不算最佳的李宁牌运动服，能够被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队领奖服及中外记者的指定服装，称得上是一次公关策划上的成功。
此后，1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大奥运会、1996年残疾人奥运会以及2000年悉尼奥运会，李宁的运动装一直是中国运动员的标准装备。而且，李宁公司还常年赞助中国体操队、射击队、跳水队、举重队等。当然，对于在家门口举行的2008年北京奥运会，李宁公司要得更多。“体育本身是一个游戏和生活方式，2008年北京奥运会是对中国社会一个重要的体育教育的机会。”李宁曾经这样兴奋地表示。
多年来，“李宁牌”正在成为时尚的名词，而在多数人心目中，李宁，依然是那个在1984年洛杉矶奥运会上一口气夺下三枚金牌的“运动健将”。
从奥运会体操冠军到拥有亿元资产的商界名人，李宁堪称从运动员转型到商人最成功的范例。和李宁一样，许多运动员都曾利用自己的品牌投身商海。目前投身商海的国内运动员包括足球运动员郝海东、体操国手李小双、乒坛女皇邓亚萍等。但不论财富还是公司规模以及成长速度，还是以李宁最为成功。
李宁的品牌经营之路
李宁公司也不是一帆风顺的，品牌老化问题出现在1997年以后，虽然在1997年到2002年，李宁一直保持了中国本土市场份额第一，但由于1995年、1996年的市场形势太好，“那时候不论你做什么产品，都会有很好的销路。当产品出现问题的时候，我们发现更新换代跟不上，做了研发中心后，又可能走另一个偏向：完全以研发为导向，没人去研究市场消费者的行为，没人从品牌策略里做一个比较长远的规划。”“所以公司目前正处于二次创业阶段，从品牌经营和企业制度方面进行改造。”李宁说，“这些对我们都不会是问题，我们在领导公司跨进新的竞争水平。”
所以二次创业的目的是把李宁公司发展成一个体育用品产业的国际化、专业化公司。李宁认为品牌经营是发展的最重点部分，也是摆脱中国体育用品产业发展怪圈的根本办法。李宁说：“中国是世界最大体育用品生产加工基地，国际市场上有65%的体育用品在中国制造，但从这些产品的价值链看，我们所获得的价值是最低最少的。中国加入WTO的谈判中，就有人拿中国服装企业大量进入美国说事。事实上，虽然中国产品进入美国，但所赚的钱又有多少能进入中国人的口袋？如果一个产品能赚10美元，进入中国人口袋的只有5毛钱。我不认为中国的廉价劳动力是最大的竞争价值，李宁公司经营的是自己的品牌。”
2000年6月，李宁击败阿迪达斯夺得了法国体操队装备赞助权；2001年，李宁赞助第27届夏季奥运会中国体育代表团；2001年7月，李宁签下意大利及法国顶尖设计师；李宁品牌有了几个亮点，但是还不够。2002年5月28日，李宁与朝华数码结成了基于品牌推广层面的策略联盟。
