桌上的电话又响了，这是半小时内的第五个电话，显然他是一个“业务”非常繁忙的人。但是，这些并不全都是业务电话，大部分的电话都是猎头打来的。原来，得知他有跳槽的意向以后，猎头公司就忙着帮他物色新的东家。仅仅半年前，他还踌躇满志。在二把手高位和百万年薪的诱惑下，他毅然辞掉了原来国企舒服稳定的工作，加盟该民营企业。
“我根本没办法与现在的老板沟通”，说完这话，他摊开双手，拒绝透露更多的与老板相处的细节。看得出来，他很无奈。
这个案例并非个案。前几年一所知名大学的MBA，毕业后被中部地区的一所国企以高薪请去做副总裁，不到一年，此人因“不堪忍受公司政治”而辞职，改任深圳一家私企的副总经理。半年后，再次因公司政治原因离职。此人非常苦闷，在第三次求职时，他这样告诉这家在美国纳斯达克上市的公司老板：我只想需要您给我一个平台，给我一个目标，没有复杂的人际关系，没有公司政治斗争，我一定会给你一个满意的答卷。这个老板笑了笑，意味深长地说：你只知东山的老虎吃人，不知道西山的老虎也是吃人的呀。
是老虎就都吃人，是企业就都有政治。
几年前，就有人将二把手在公司的处境概括为如下几点：一人之下，一味服从，一心翻天，一言难尽，一不小心前功尽弃。虽不尽然，但却道出了二把手的尴尬境地。
一把手的猜忌
“如果对二把手有猜忌，为什么要让他做二把手？”中国人力资源开发网CEO何国玉表示信任是一把手和二把手相处的基石。
但不是所有一把手都有这样的想法。对于那些同样被董事会任命的一把手来说，二把手功高震主，始终是自己的一块心病。赵勇为什么会两进长虹？孙宏斌为什么会入狱？牛根生怀恨郑俊怀吗？一山不容二虎，在中国的企业界也没有走出这样的宿命。
汉朝韩信作为一代名将，彪炳史册：公元前204年他用背水一战的策略，以数千兵力击败二十万赵军。公元前202年，他用十面埋伏的计策，逼得项羽在乌江自刎而死。韩信是西汉第一功臣，当时就有人这样评价韩信：“功高无二，略无世出。”楚汉之争结束后，功高震主的韩信成了刘邦的一块心病。项羽一死，刘邦马上便夺了韩信的兵权；公元前201年，刘邦又以谋反罪将韩信诱捕。公元前196年，韩信被刘邦的妻子吕后诱杀于长乐宫钟室。
强势一把手压缩NO.2发展空间
联想如果没有柳传志、海尔如果没有张瑞敏，双星如果没有汪海，没有这些企业的权威人物，这些企业将不会有现在的辉煌。中国的企业强势的领导者往往带来了他们对二把手的打压，这些强势的一把手习惯于自己思路，无法接受异己的意见和建议。所以一旦二把手有了和一把手不同的意见和建议，必然引起一把手的不快。虽然这些企业家从主观上来说，并不希望自己的二把手在自己面前表现懦弱。
在万科工作九年，曾任北京万科总经理的林少洲有一次说到自己当时离职的起因说：“当时我们提出进军主流市场的目标，争取五年内营业额做到北京地产界的前三名。2000年元旦，北京万科在嘉里饭店召开了一个有1700人参加的新年联欢晚会，我在会上信心百倍地展望了北京万科的未来。没想到两天之后，我就接到总部的电话通知，说总部已经做出决定，把我和上海万科的老总对调。”林少洲可能没有考虑到，作为万科的老板，强势的王石这样不可能允许职业经理人拥有这样无拘无束的自我取向。
在二把手成长之初，一把手有必要强势一些。但之后一定要加强对二把手的培养，给予对方更多的施展空间。“不培养二把手，我永远去做我从前一直在做、已经轻车熟路的事情的话，我的创造性、成就感从何而来？企业如何发展？”
一把手要求二把手背黑锅
“你见过为下属背黑锅的上级么？”一位二把手说。工作出了问题、捅了漏子，一把手绝对不会放过二把手的，他绝对要追究二把手的责任，二把手要深刻检讨，自已承担责任，必要时要背黑锅，这样才是虚心、诚恳的、顾全大大局的。
工作有了成绩，呵呵，那都是一把手的。因为一把手一般都是会“统揽全局”、“英明决策”、“高瞻远瞩”的；二把手只是分工负责，是在一把手的“关怀”、“教育”和“支持”下取得的一点点小成绩，沾沾自喜大可不必，那是要骄傲的；将功劳记在自己的小本本上念念不忘，那要犯巨大错误的，是要认真写检讨的，闹不好还要坐牢的……
“在危机面前，他们往往成为一把手的挡箭牌，在功劳面前，他们往往无法沾边。”中智卓越管理咨询公司的副总裁杨国正一针见血地指出。
二把手的苦难分析及对策
二把手的苦难在于火候难以掌握，增之一分则太过，减之一分则不及。
当然，遭到一把手猜忌除了一把手的原因和体制因素外，有时候二把手自己也会惹火上身。很多人会误认为自己之所以走上二把手这个岗位，是因为每一方面的工作处理得非常好，其实不尽然，这最多只是其中的一个因素罢了。一把手需要在投资方、高级管理者、基层之间有一个缓冲地带，这个地带可以保障（一把手）运作企业的安全。而二把手就是这样一个角色。
二把手苦难，有其深刻的主观原因。这首先在于二把手认为一把手很信任自己。一把手很信任你，那说明你工作能力强，让领导放心。但是，要尽量远离自己角色之外的事物，知道的秘密越少，蒙冤的可能性就越小。
其次，喜欢和一把手称兄道弟。这很可能是二把手一厢情愿而已，表面距离的亲近其实暗藏着很大的玄机。一定要注意和一把手保持适当的距离，只有距离才能产生神秘感。
第三，二把手自以为比一把手厉害。其实你看到的永远是表象，一把手就是一把手，他能坐到那个位置肯定有比你厉害的地方。
第四，二把手认为一把手能力强，视一把手为偶像。一把手比你强是正常的，但一定要保持自己独特的人格，有尊严才会受到尊重。
最后，经常自作主张，代一把手拿主意。要记住，自己仅仅是二把手，公司所有大的决策最终还需要交给一把手定夺。
作为二把手，为了避免成为一把手的靶子，要有“一人之下，万人之中”的心态。所谓一人之下，当然是指位置仅在老板之下；所谓万人之中有两方面含义：
一方面你被众人盯在眼中。所以你比别人更不可以犯错，所有的错误都会被放大许多倍（大到你无法想象和接受）。
另一方面二把手要尽快地融入到众人之中。无论你是从基层提拔上来的还是空降兵，从变成二把手的那一天起，你将变得孤独。也许你经常见到的是鲜花和微笑，但隐藏在他们身后的是毒药和匕首。所以，要尽快融入到团队中去，得到他们的支持和认可。保持平和的心态不忘乎所以，更不要把尾巴翘得老高。
知己知彼，做成功NO.2
杰出的副手明白，自己并不是非要爬到组织架构的最顶端来寻求满足。能否做一个出色的二号人物，需要遵循十条定律。
早些时候，有哪个福特汽车公司的雇员不知道享利·福特这个名字？然而，越来越多的组织也发现，他们需要那些言语不多却敢于说“不”的同事，这些人往往比这些一号人物有更好的想法。开明的老板正从基层开始培养作为领导者助手的“思想伙伴”，如微软、英特尔已具备稳步培养领导力助手的能力，这些出色的领导者助手分别是史蒂夫·鲍尔默、克雷格·贝瑞特。
领导者及其副手之间的关系就类似一个婚姻结合：对企业都有着共同的感情、信任与忠诚，工作可以很容易分开，矛盾与争执也可在没有刻薄言语或缺乏尊重的情况下得到解决。这一点在微软的鲍尔默身上体现得淋漓尽致。比尔·盖茨告诉福布斯的记者，鲍尔默不仅是他的重要支持者，更是他最好的朋友！
今天，主副手这种亲密合作关系正在成为一种日益普遍的趋势。权力不再仅仅集中在一个人或某一个办公室里，权力与责任是分散的，组织由一群有着共同价值观与愿景的“领导者的明星助手”与领导者共同合作，所有人在一起为着一个共同的目标而合作。
观察和分析了数十个天才型的领导者助手，我们发现，一个出色的NO.2需要做到以下几点：
了解自己
作为二号人物，其工作甚至比一号人物还要艰苦。成功的NO.2要强烈地认识到，最好地配合领导者的工作是个人声望的重要来源。NO.2需要对自我为中心的价值观有着天然的免疫力，并且对他人的关注及公众曝光不感兴趣。
这并不是说成功的NO.2都要保持谦逊。在可口可乐，作为总裁的唐纳德·基奥的名气在有着超凡魅力的董事长兼CEO罗伯托·高泽塔之下仍然非常活跃。二人在竞争这一最高职位时，曾经私下达成协议：赢得竞争的一方将聘用另一方。
前董事长保罗·奥斯汀最后将权杖传给高泽塔，新任CEO即向基奥保证：“我们将要成为伙伴！”基奥告诉《财富》杂志，他从来没有为成为NO.2而感到遗憾，即使在面对很多企业邀请他做CEO时亦如此。
了解你的领导者
NO.2要明白一点：你准备做一个服务性角色而不是一个明星，但你的老板准备让你做了吗？一些老板是拒绝分享智慧的，就如同富兰克林·罗斯福和林登·约翰森总统一样。迈克尔·埃斯纳就给自己的副手弗兰克·维尔斯很多限制，二人在迪士尼的决策合作表面上不少，但在维尔斯短暂的迪士尼二号人物的任期内，埃斯纳从来没有给他提供具体的或重要的工作。
并不是既有才能又不辞辛劳的NO.2就一定能够取得成功，一号人物的默许性支持是非常重要的。领导者及其副手都有一种非常深的共生关系。因此，作为NO.2，选择预期的老板时每一步都要非常小心，就如同他选择你一样。
避免影响巨大的冲突
每个组织都有着独特的文化，以及组织运作的一系列潜规则。如果CEO认为需要，就有权力通过命令去修正这一文化。作为NO.2却没有这个权力。随着时间的推移，NO.2的影响可能也会提升，也能够改变企业。但首先必须精通文化，否则，每一步都会受到企业文化的阻击。
例如，一个组织对创造性的新流程都不会持欢迎态度，不管这个流程是多么的卓越，公司内部都会觉得这是对传统的一种轻视，是对制度的一种犯罪。作为NO.2，首先必须理解需要改变的公司。没有认识到组织的潜规则往往会遭遇挫折、错误决策等，而最常见的则是在组织内制造危险与不必要的对立。
急老板所急，给老板所需
作为一个NO.2，没有比说出真相更重要的职责了。在组织内部，NO.2是唯一最为频繁接触CEO的人，必须告诉他所有你看到的事实，即使说出来的事实对他是一个伤害也不例外。做到这一点需要有说真话的勇气，因为这样做是不会有任何报酬的。
好莱坞大腕山姆·戈德文曾强调，“即使说出真相的代价是失去工作”也要告诉他事实。结果，山姆·戈德文经常承受听到不愉快事实的痛苦，而他的成功正是依赖诚实的反馈。明智的领导者都会欢迎真相，因为第一线的信息往往对解决问题、做出准确决策是最为基本和有效的。英明的领导者也明白，两个领袖的确要好过只有一个。
但并不是所有的一把手都是这样想的。近朱者赤，近墨者黑，这种情况下NO.2或NO.3都不会太率直，毕竟，圆滑也不是一种犯罪。但将无情的真相变得惬意是每一个希望有所作为的NO.2都必须掌握的能力。
发现企业最需要的是什么，并超量传递
世界上最卓越的NO.2都是通过做出至关重要的实施政策来变革组织的。英特尔的克雷格·贝瑞特就是一个突出的例子：当芯片制造商的产销量占据世界重要份额时，贝瑞特大幅提高了生产率，并制定了一个新的行业标准。董事会主席安迪·格罗夫非常赞赏贝瑞特所做的工作，认为他所做的已经超出了他所能奉献的价值。通过承担一个重要的责任，并超额发挥，贝瑞特获得了格罗夫后继任CEO的机会。
不要出卖灵魂或堕落自己
作为NO.2，有一个无法回避的问题就是承担NO.1的压力，包括来自内部与外部的压力。领袖的角色对那些没有体验过作为领袖的开心与痛苦的人来说，有着很难抵制的诱惑力。很多情况是，雄心勃勃的NO.2为了获得权力不惜一切手段与代价。他们放弃了按部就班的接班次序，与爱人极少联系，成了孩子眼中的陌生人，将精力放在忙于各种形式的奉承、密谋活动上。固定的职业被忘记了，朋友也没有了，这仍然是目前不少组织的特色。
最坏的是，这些狂热的NO.2如此着迷于组织内的抢位竞争，没能细细地品味生活，对自己是谁、真正需要的是什么这些问题没有想清楚，没有认真调整准备下一阶段的生活。他们可能曾经才华横溢，最后也取得了辉煌的成功，却因过于着迷的野心而付出了灵魂与生活财富的代价。
贝瑞特不只完成了非常出色的工作，也是一个非常全面、近乎完美的人。他在英特尔之外有一个非常惬意的生活，包括经常和妻子芭芭拉一起做运动量颇大的徒步旅行或骑脚踏车兜风等。在英特尔加州总部他全身心投入工作，但每周都要有一次在菲尼克斯的家里度过，作为对工作的补偿；每月一次和妻子回到大农场。当他出任NO.1时，带给英特尔的不仅是已经获得公认的才能与经验，而且还有一些无形资产，如个人在工作与生活上的平衡。
既是领导者也是追随者
