有悖于消费者常规心理状态和固有习惯而开发研究新产品，常会碰壁而归。创新，最好采取逐步推进的方式，并且掌握好每一步的分寸。企业产品的创新如果不能迎合消费习惯，必然会损失部分顾客。很多企业都曾有过因悖于顾客消费习惯，改革、创新遭到惨败的沉痛教训。
对“推陈出新”不屑一顾
任何一家企业都有一个从成长壮大到衰老灭亡的过程，所在的行业逐渐没落，企业本身的经营决策的失误，都会导致企业最终被市场所淘汰。准确把握时代脉搏，及时进行产品创新，无疑是企业常葆青春与活力的重要方法。
金·吉列是一个发明家，他把眼睛盯着全世界男人的胡子，发明了剃须刀并投入生产取得成功。
1895年，40岁的吉列是一家公司的推销员，职业的需要使他十分注意仪表的修饰。一天，早上当吉列刮胡子的时候，由于刀磨得不好，不仅刮起来费劲，而且还在脸上划了几道口子，懊丧的吉列眼盯着刮胡刀，突然产生了创造新型剃刀的灵感。
于是，他辞去了推销员的职务，专心研制新型剃须刀。新发明的基本要点是安全保险、使用方便、刀片随时可换。由于没能冲破传统习惯的束缚，新发明的基本构造总是摆脱不掉老式长把剃刀的局限，尽管他一次又一次的改进设计，其结果却不能令他满意。
几年之后，吉列仍是空怀雄心，希望渺茫。一天，他两眼茫然望着一片刚收割完的田地，一个农民正在用耙子修整田地。吉列看到农民轻松自如地挥动着耙子，一个崭新的思路出现了。新剃须刀的基本构造应该同这个耙子一样，简单、方便、运用自如，苦苦钻研了8年的吉列终于成功了。
1903年，吉列创建了吉列保安剃须刀公司，开始批量生产新发明的剃须刀片和刀架。经过潜心经营，又过了8年，吉列保安剃须刀不仅打开了市场，而且还把销量扩展到了整个美国。
第一次世界大战爆发后，吉列公司抓住了一个发展良机。吉列公司以成本价将大批保安剃须刀卖给美国政府。而为了让士兵保持军容整洁，美国政府给每个士兵都发了一支保安剃刀。就这样，美国士兵将保安剃须刀带到了欧洲和世界其他国家。吉列公司表面未赚一文，实际上却达到了极好的营销效果。
1917年，吉列保安剃须刀共销售了1.3亿支刀片，是吉列公司初创那一年（1903年）70支销售量的近80万倍。第二次世界大战时，虽然金·吉列去世，但吉列公司仍沿用第一次世界大战时候的做法，把数量巨大的保安剃须刀作为军用品供应美军，随美军走遍世界各地。由此，吉列公司获得了战后的巨大发展。
吉列公司并未就此止步，在世界经营剃须刀片的企业日益增多、竞争日益激烈的情况下，为确保自身优势地位，于1959年推出了新产品--超级蓝色刀片，称为蓝色吉列，深受消费者的欢迎，连续创下了吉列历史上销售新纪录。
1962年，吉列销售收入达到2．76亿美元，利润达4500万美元，市场占有率高达90％，利润率达到16.4％，尤其令人震惊的是吉列公司以高达40％的投资收益率在当时的500家大企业中名列榜首。
到1968年，吉列公司创下了销售保安剃须刀片1110亿支的纪录。但是，面对世界各国同行业的激烈竞争，吉列公司想一统天下实在很难。意大利不锈钢刀片研制成功并投放市场，给了吉列公司一个沉重的打击，使其措手不及。吉列公司在意大利的一统市场一下子被不锈钢刀片抢走了80％。
随后不锈钢刀片又进入美国。吉列公司因拿不出和不锈钢刀抗衡的新产品而节节败退。面对这严峻的竞争，吉列公司凭借自己雄厚的实力，继续坚持新产品开发决策，迅速组织技术力量，投入大量资金全力开发研制不锈钢刀片。
不久，吉列公司就将新产品“吉列不锈钢刀片”投放市场，竭力和意大利刀片抗衡。之后不久，吉列公司又推出第二代超级吉列不锈钢刀片，并以新产品为依托，采取大规模广告宣传和降低价格策略，最终将意大利刀片挤出了美国市场。
随着经济的发展和科技的进步，电动剃须刀问世了。这对吉列剃须刀形成了新的威胁。吉列公司采取的对策仍是开发研制新产品，他们研制的“双排刃保安剃须刀”在安全、耐用、价格和能把胡子彻底刮净等方面，足以抗衡电动剃须刀。
由此可见，新产品开发决策是吉列公司在市场上立于不败之地的保障。
产品未能迎合顾客的消费习惯
世界各国、各地区都有不同的消费习惯，这些消费习惯有的是自古就有的，有的是约定俗成的，如世界各地、各民族对色彩就有不同的爱忌。凡是名优产品，都有自己的产品风格，消费者常是为了品尝产品的“风味”才一直青睐该产品。
RCA公司是美国音像业的一家大公司，率先开发出视盘并一度在市场上居领先地位。当视盘机刚刚在市场上推出时，录像机价格比较昂贵，每台售价1000美元。据此，RCA公司和一些厂商估计，视盘机将很快取代录像机。但视盘机与录像机有着本质的区别：视盘机只能放不能录，而录像机不仅能录电视台的节目又能转录其他录像带的节目。
录像机的成本大部分花在磁头上，为了使图像清晰，要求磁头极高的精密度。但技术的极速进步，使得录像机的成本一下子降到300美元，销售量每年翻一番。与此同时，视盘的年销量仅30万台，其中RCA公司的份额占75％。据估计，如果视盘机的价格降到199美元，销售量可达50万台，但RCA公司为减少损失，决定不降价。而其他公司，如国际商用机器公司，已经先行撤出了这个市场。
一些观察家早就预见到视盘的最终垮台，因为它所依赖的技术本身就存在着严重的缺陷。当视盘机生产线停产时，仍有1.2万台视盘机堆放在RCA公司的仓库中，另有15万台在分销商手中。
停产的消息一经宣布，中间商就开始考虑是否RCA公司的视盘机会成为收藏家的目标，但似乎没有多大反映。在迅速作出判断后，他们把没有出卖的机器退给了RCA公司或作为赠品送给了那些在本店购买贵重商品的顾客。
由于消费者对复制功能的重视，RCA公司花了5亿美元才认识到这一点。早在1981年就有一篇题为“视盘行将衰落”的分析短文，RCA公司对这个问题的认识晚了3年之久。而索尼公司决定撤出这个市场却早得多，并全力发展录像机，结果证明，这是一项正确的决策。据索尼公司判断，由于不能录制节目，用户最终将把它“扔进废铁堆”。而RCA公司坚持做下去，最终导致了失败。
RCA公司视盘机的开发共花费约5亿美元，一共卖出50万台，这意味着每台视盘机成本达1000美元，而售价仅500美元，造成巨大的亏损。
由此可见，如何使创新适应市场的要求，迎合消费者的消费习惯，才是企业竞争战略中最应注意的问题。
曾经有家药品公司开发了一种新药，它既可止疼又能抑制胃酸。当人头痛需要吃药时，不必喝水就可直接吃它，药里还加入了草莓味。公司对此药信心百倍，制作了充分体现新药特点的创意广告：“吃药不必喝水！”让有需要的人，在任何时间、任何地点，吃到的都是“甜蜜”。但事与愿违，消费者对此药却望而止步。人们想，不苦的药治病效果会好吗？不喝水就能吃的药会有副作用吗？
可见，有悖于消费者常规心理状态和固有习惯而开发研究新产品，常会碰壁而归。习惯一旦养成，则很难改变。所以，类似上述这种新药的创新，最好采取逐步推进的方式，并且掌握好每一步的分寸。欲速则不达，强扭的瓜不甜。
消费习惯的形成是逐步的，绝非一日之功，而一旦形成就很难改变。企业产品的创新如果不能迎合消费习惯，必然会损失部分顾客。很多企业都曾有过因悖于顾客消费习惯，改革、创新遭到惨败的沉痛教训。“上帝”不喜欢你的“创新”，你的“创新”必定缺乏生命力。
在新旧技术交接中未衔接好
对世界上最成功的480个营造名牌的工程，《营造名牌的11种模式》一书的作者都做了系统的研究，并从中总结出21种不同的广告营销模式。其中的一个模式便是将自己的产品定义为“下一代技术”产品而加以推广。该书的作者以自己为西门子手机的策划作为例子对这一点进行了说明：
在当时的手机市场上，西门子公司并无优势。其手机不美观、不轻便，技术上也无太多领先的地方。后来，西门子公司开发出一款新手机，尽管在某些性能上比诺基亚、摩托罗拉、爱立信手机有些优势，但谈不上真正的突破。对普通消费者来说比较明显的吸引力，在于这款西门子手机采用了彩色显示屏。
可以说，西门子公司是世界上首家将手机显示彩色化的公司。根据这个特点，西门子公司把宣传推广的战略定义为“下一代手机”。你可以想象，谁都不想买一个过时的手机，而西门子手机的新特征又确实能让人相信这种“下一代”的说法。
结果在短短的时间内，西门子手机在意大利市场上的份额就由3％上升为25％。这种宣传战略在欧洲其他国家推广后，也取得了非常好的效果。虽然西门子公司明白这种手机并非真正的“下一代技术”，从而在GSM这个第二代技术没有领先优势的情况下，大力研制3G（第三代）手机，以求在未来的竞争中领先。
一般来说，掌握下一代新技术的企业，与在现有市场领先的企业之间，总存在着一个代沟。上一代的成功者不愿放弃原有市场，总是千方百计巩固原有的市场地位，尽量延长现有技术和产品的生命，并不全力投入新技术和新产品的研发。
美国的施乐公司就是如此。由于长时间满足于传统的复印技术而忽略新技术的研发，使得惠普这样的企业得以在这个本来施乐公司占据绝对优势的市场上后来者居上。代沟现象为新进入市场的企业带来极大的机会。新的挑战者可以全心全意地研究、开发、推广新一代技术，而不必顾及是否会伤害自己原有的市场利益。通常情况下，这类挑战者会成为新一代技术、新一代产品的领先者。
众所周知，不断创新是保持一个企业长久成功的途径，但当企业成为一个市场的既得利益者时，却常常没有足够的动力去打破现有的市场平衡。不过，问题在于，一个企业若不求自我超越，一定会被后来者超越。通过技术创新赢得市场地位，实际上比巩固已有的市场地位还要容易些，代价可能还会低得多。这既给了后来者一个巨大的机会，同时也提醒市场领先者不能高枕无忧。就像跑在最前面的长跑运动员一样，最大隐患就是看不到后面的追赶者而没了压力与动力。
不知靠产品创新来撕开市场缺口
如何在市场中打开一条新的缺口呢？即怎样让企业脱胎换骨呢？这是企业管理者考虑的一个重要问题。一般来说，当一个企业发展到一定程度，就会有一定的市场份额。于是，自然就有了如何进一步提高竞争实力、扩大市场份额的问题。只有解决好市场，才能开拓好新市场，不然很多问题就难以理顺。
欧洲有家号称“填空档”的企业，其经营方针就是所谓的“人无我有，人有我专”。该企业专门经营市场上的空档商品，只做别人不做的生意。例如，有一年，欧洲童帽市场上的硬帽多，软帽少，而这年气候却偏冷。因此，可保护耳朵的软帽一时间供不应求，而这家企业竟变魔术般地将近50万顶软帽投放市场，结果软帽被一抢而空，企业大赚了一笔。这得益于该企业准确的市场情报，使得其市场预测少有失误，一旦发现空档，立即组织货源迅速投放市场。等到其他投资者也都来凑热闹时，该企业又转向其他空档了。因此，它几乎未从与其他企业正面竞争过。
上述这家企业尽管有打游击之嫌，但其经营方针却合乎一个普遍适用的道理，即“花无百日红”。长盛不衰的市场是没有的，一个企业应当与时俱进，时刻做好转向的准备。当然，本来是一个驾轻就熟的市场，网点热，客户多，什么都顺当得很，突然要转向，说起来容易做起来难，多少都难免有些恋战心理。很多企业吃亏就吃在这一点，顺势大量投入，一旦市场崩溃，库存堆积如山。
何时考虑转向，应以市场的症状为依据。一般来说，若价格竞争十分激烈，平均利润明显下降，市场需求明显衰退，大家都感到生意越来难做时，就意味着市场已经饱和，应当考虑转向了。若此时又出现了新的更好的替代产品，那转向问题就相当急迫了。
是否转向，何时转向，对实力不同的企业，情况不大一样。若企业经营实力和竞争实力很强，能左右市场局势，对其来说较为正确的策略是：乘竞争对手徘徊犹豫之际，发动强有力的攻势，促使竞争对手不得不转向离开市场，然后乘机夺取其原有市场份额。这样，就可以在原有市场上支持些许时候，以收取剩余“果实”。情况较好的话，竞争对手离开后，市场还会有较大反弹，坚守“阵地”的企业会获益。但既然市场衰败已成定局，那么，企业仍然得考虑适时地撤退。
若企业的经营实力和竞争实力都居中，那就可以运用这样的策略：放弃已经明显萎缩了的品种，保持尚有一定市场的品种，缩短战线，集中精力经营少数几个品种，以形成拳头。这样可将现有市场维持些许时间，为将部分资金转向新的市场赢得时间。若市场继续恶化，则企业应迅速撤出全部经营资源，完全进入新市场。
若企业经营实力和竞争实力较弱，在市场上本无多大份额，也无独特优势，则应毫不犹豫地放弃市场，并且越快越好。尽早退出，企业尚可顺利地收回投资，将库存变成现金。如果犹豫不决，企业就极有可能为市场衰退的大潮所吞没。
产品创新混乱，无组织无指导
在加入世界市场的竞争后，中国企业需要直接面对实力雄厚跨国企业，这简直可以说是“一个轻量级选手和重量级拳王的较量”。直面强手，如果企业在技术和产品上没有特色，就难免被压得抬不起头来。因此，企业必须进行技术创新，为消费者提供优质独特的产品。从这个角度来说，产品创新就是企业的生命线。
产品创新是指新发明创造的产品，或对现有产品组成中的任何一个层次包括结构、性能、技术特征、外观、品质、品牌、包装装潢和服务等某一方面或几方面改革和提高的过程。根据这一理解，可以将产品创新划分为以下四种形式：
