早在1989年前，柯达公司的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净，这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在。他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个“柯达建议制度”。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶发的玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在并得到了不断改善。而且，伊斯曼也许更不会意识到，他所建立的“柯达建议制度”会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的“建议秘书”手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，作出评鉴，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。
现今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司员工因提出建议而得到的奖金，每年在150万美元以上。1983、1984年两年，该公司因采纳合理建议而节约资金1850万美元，公司拿出370万美元奖励建议者。对公司来说，这种建议制度在降低产品成本核算，提高产品质量，改进制造方法和保障生产安全等方面起了很大的作用。柯达公司认为，这种制度起了沟通上下级关系的作用，因为每个职工提出一个建议时，即使他的建议未被采纳，也会达到两个目的：一是管理人员了解到这个职工在想什么；二是建议人在得知他的建议得到重视时，会产生满足感。
现代的企业管理已经由过去的一边倒，管理者即是权威，不容许有丝毫置疑的模式，转为互动型管理了。这其中，员工扮演了一个重要的角色。员工拥有无比巨大的潜能，只要发挥得当便能为企业创造更高的效益。管理者所要做的便是顺应这样的潮流，采取各种手段来引爆员工的潜能。柯达公司无疑做得相当高明，伊斯曼不仅从善如流而且还专门建立了一个“柯达建议制度”，这样的制度使柯达公司受益无穷。
有句话叫“没有规矩，不成方圆”。无论是什么单位，国企也好，外企也罢，总有着这样那样的制度、规章来规定着员工们的行为。许多企业的小制度却能在人力资源管理上面发挥着不小的作用。
小刘喜欢现在的工作多半是因为公司的福利待遇好。这也是她所在的公司最拿得出来值得一说的“光荣”制度。公司的医疗和社保都比较好，无论是什么病，小到拔鱼刺，大到生小孩的医疗费用都可以全部报销。有的时候仅仅因为这一点，就会让人觉得很安心，生命和生活都有最基本的保障。
除此之外，公司经常会组织员工进行各类培训。每个员工的培训课程各不相同，根据员工的职能特点，公司人力资源部门进行“个性化”的课程安排。比如在1年中，员工必须完成从最基本的语言培训、销售计划培训、成本控制培训、财务培训、财务预算培训等。对于公司的管理人员来说，一些管理类的培训就占了他们年度培训的主导，而对于销售助理等非管理人员来说，公司则更注重对他们在基础财务知识、语言、销售计划制作等方面的培训。员工在公司工作的同时，也接受了良好的职业方面的专业训练，对于日后的个人发展也更有利。
上述这样一个在细微的地方都能够照顾到员工的利益，无论多小的制度都不会忽视的公司是没有理由不具有向心力的。往往一个企业制定并执行一些小制度，尽管制度小但作用不会小，无论在企业的任何一个发展阶段，小制度的作用都同样不能忽视，小制度也能有大成效。
做老好人，不严格按制度办事
管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属，不能放纵不管。如果你老是想着做老好人，那么你将组织的规章制度置于何处？如果下属犯了错误，你不惩罚他，你的威信何在？
老好人不一定是好管理者，他也不适合长期的管理工作，从理论和逻辑上推论，这个观点没错，完全成立。实践的大海实在是浩渺无边，深不可测。平静的海面，保不准会突起风浪。光当老好人的管理者谁也不敢打保票不会换换岗位、挪挪地方。
某企业进行了人力资源战略规划，从战略出发对企业人力资源情况进行了盘点，并制定了针对性的人力资源政策，以保障战略实现。根据人力资源战略规划，为完成优化员工年龄结构、学历结构和专业结构的目标，第二年，企业在短时间里将一批年轻的主管提拔至部门正职或副职的岗位上。一时之间，这些年轻人被压抑许久的积极性得到了充分调动，也在各个部门烧了几把火。
过了一段时间，人力资源总监着手对这些新中层的工作情况进行一番调查。调查过程中，他接到了一些普通员工对新中层的投诉，反映新管理者是老好人，对下级要求过松。特别是有一些的普通员工认为，新中层“很少对他们红脸”，跟着新中层对个人成长无益。他感到奇怪：这些新中层虽然年轻，但均已担任过相当长时间的主管，为什么做主管时一直都没有暴露过这样的问题呢？
在我们周围也有这样一些以老好人形象出现的管理者，在作出决定时，总是摇摆不定，犹豫不决；在碰到一些问题时，当“甩手掌柜”，久而久之，管理的魄力小了，胆子小了，办法也少了。有什么事，满头大汗去找上级管理者，“您看应该怎样处理，您给拿拿主意吧”，或者干脆不管，假装什么都没有发生。
作为管理者，往往管理着许多下属，管理着一摊子工作，他们的首要任务就是把下属管理好，把方方面面的工作安排得井然有序、有条不紊，从而维持日常工作的正常运转。
任何一名企业管理者都应该扮演好管理者的角色。在实际工作中，有的中层管理者认为自己不是高层管理者，不愿管，不敢管，没有资格管；在情感方面，更是如此，不好意思，怕得罪人，做老好人。还有的中层管理者则认为下属做的是一些鸡毛蒜皮的小事，不值得自己去管，结果工作秩序混乱，甚至导致严重后果。
小王在一家公司做产品设计工作，由于各种原因，公司业务做得不是太好，很多员工觉得没有前途，不是整天无所事事，就是迟到早退。看到这种情况，小王就去问主管：“公司照现在这个样子发展下去，肯定非常危险。我们该采取什么办法挽救公司呢？”谁知主管却说：“你管这么多有什么用呢？先挺挺看，也许过一段时间会有些起色。”小王听到主管如此没有信心的话之后，第二天就和公司拜拜了。
小王为什么会远走高飞呢？也许在他的心目中，主管就代表着公司，主管对公司都没有信心，自己怎么能对公司有信心呢？还不如跳槽痛快。
可见，管理者需要树立自己的威信，要严格要求下属，不能放纵不管。管理者在管理中使用一些技巧是非常有必要的：工作中，要用严格管理来体现组织的制度；私下里，要用情感来体现自己对下属的关怀。如果你老是想着做老好人，那么你将组织的规章制度置于何处？如果下属犯了错误，你不惩罚他，你的威信何在？
许多人普遍认为，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高企业效益，搞好人际关系、提高企业效益就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。
但是在日常的管理中，管理者经常会遇到事与人纠缠到一块的情况，其实也难怪，人是做事情的人，事是人做的事，怎么能分得清楚呢？所以，管理就是得罪人的事，在日常的管理中不要怕得罪人，但不要得罪大多数人，更要注意对事要制度化，对人要人性化，特别是在不是很正规的小企业，首先做的应该是有法可依--建立可行的规章制度，然后再是有法必依，执法必严，违法必究。
管好一个企业和一群人往往是需要给企业动一系列“手术”的，会让企业中的不少人感到“疼”。改革会调整企业原有的利益格局，可能要堵一些人的财路，降低一些人的收入，使大部分人感到压力增加，甚至要揭人之短……都是得罪人的事。企业要抓管理，就需要顶着这些压力、冒着这些风险，大刀阔斧地把一项项新制度贯彻下去，要敢于管理。
