高层次的管理者首先要考察这些项目对企业的类型和员工的类型是否适合。企业的靠信息定位的任务所占的比例大吗？工作中有相互信任的关系吗？
当问及电子通讯人员和自由安排时间的人的表现时，管理者都表示员工的生产效率提高了或者根本没有改变，没人看到生产效率因此而下降了。这主要得益于在家中工作可以更加集中精力，而不会遇到在工作场所常遇到的打扰。
除了在信息面前的工作环境和先进技术的改变之外，管理者应该考虑以下几条实行现代化方式办公的原因：
（1）节省了开支，如昂贵的办公室、保险、税收、公用设施等。同时，每个员工每年可节省成本几千到几万元不等。员工不必因为旷职和延误工作而离开企业，而且对于那些对企业计划不太合适的人员，可以将其降为兼职员工。
（2）扩大了提供给顾客的服务时间。企业可以重新雇佣和聘请技术员工，使他们能平衡他们的工作和家庭的时间表。
（3）执行者可以更好的安排他们的时间。他们可以体验员工的魄力增大了，压力减少了，工作变动减少了，可以得到环境上的好处。
企业发现依靠电子通信工作的员工比普通员工工作时间长、效率高。研究表明这类员工的生产效率可以提高40％。并不是每个人的最佳工作时间都在早晨9点到下午5点，有些人的最佳工作时间在下午5点到晚上10点。如果他们能在家中工作，他们可以自由安排工作时间，其工作将变得更加轻松有效。
越来越多的员工发现，以电子通讯方式进行工作不仅可以节省时间，同时还通过在家里工作或下班后的时间里工作的方式创造更多的个人价值。当然，他们还节省了交通费、工作服费、工作餐费和孩子的抚育费。
工作时间自由，可以完全脱离办公室而在家里工作，这样不仅可以减轻员工的压力，还可以解决家庭危机，解决受限制的不自在问题。以这种方式工作的员工要比其他类型的员工更开心，更能全力以赴地工作。
另外，许多自然情况，如地震、暴风雪、洪水等，都有可能使人们难以到达办公室，使用电子通讯就可以避免这样的麻烦。
戒律2：没有建立可以使员工利用电子通讯工作或进行弹性工作时间安排的正式程序
辨别一下那些工作可以不在办公室完成，如销售、实地工作和其他类似性质的工作，这些工作可以在工作以后的时间里进行重新安排。然后，分析一下工作所需的人员及流动情况。有一些工作，如与顾客的交往、交际或需要员工合作完成的工作等，需要员工随时待命。
接下来，创建有关选择电子通讯制和弹性工作时间制的员工的标准，可以参考工作时间长度、工作质量或个人动机等因素。在网上工作的员工平时的工作也要干得好。更重要的是在选定员工之前一定要有一个客观且公正的选择标准，这样那些没有被选中的员工就不会有不平等或不公平的感觉。
最适合从事电子通讯式工作的员工是有良好的业绩且坦诚值得信任的员工，他不需要太多的监督指导，可以更好地从事知识性的工作而不只是会简单的体力劳动。下面是值得考虑的几条因素：
（1）员工需要不固定的时间表。
（2）员工是否善于安排自己的时间？
（3）此项工作是否需要不时地会见客户？
（4）员工能否出色地完成任务？
（5）在家工作的时候，员工能否不计较地位上的得失？
（6）员工是否需要适合的办公室及办公设备？
（7）员工的家人能否理解这种没有间断的工作时间安排及工作方式？
（8）员工的家庭作业环境能否进行电子通讯工作？
（9）有没有充分的电话、传真、邮箱等设施设备？室内光线是否足够？
（10）有没有材料、数据供应？是否需要其他的家具、设施设备？
（11）户主或房东是否参加了保险？室内是否有报警系统？
戒律3：一直让员工以电信方式进行工作
在进行此类问题的调查中，被接触的企业都曾这样表示：他们的员工不是一直在家中工作。1周中以电信方式进行工作的天数至多可以定为3天。一些管理者认为，从周一到周五全部采用家庭工作是很不明智的，因为其他员工会以为在家工作的员工有更长的周末休息时间。
可以选择周一、周三、周五在家工作，这样可以有至少2天的时间去企业上班。这些员工不仅可以做一些只有在公司的才能干的工作，与此同时还加强了与同事、顾客之间的联系、增加了相互交流的机会。因此，在确定电信工作方式作为永久的工作方式之前，一定要确保创建一个特殊的适宜的员工工作时间表。
戒律4：没有清晰的远程交换的工作协议或制度
建立一个成功的、有明确定义和内容的、在全企业范围内都能接受并满意的远程交换工作协议或制度并不是一件容易的事。开始起步的最好的办法就是：进行“工作与家庭需要评估”调查。
匿名的调查问卷应包括诸多问题，从“在你的工作时间里，你花费了多少时间来考虑家庭／个人问题”到“如果本企业针对工作与家庭方面的政策可以做出一些更改变动，你认为企业如何变革才能帮助你们”，都应该是提出来。相信大多数员工支持具有灵活性的工作制度以平衡他们的工作与家庭之间的关系。
接下来，你必须检查员工的计算机技能。确定企业需要购买哪些办公设备以及为了使远程交换者能够在家里更有效地工作的必要的培训。你的员工很可能已经掌握了个人电脑和复印机的用法。
你所制定的政策规定可能会给员工带来多方面的选择，包括：
（1）不到企业即在家工作的能力。
（2）选择如何分配40小时的工作时间。
（3）选择大工作量的工作周，如，1周中在3~4天里完成40小时的工作量。
（4）兼职或共同分担工作的选择。
执行某一项目的最值得推荐的方法就是，整体的工作政策和制度能够在员工与管理者之间达成同一意见，管理者与远程交换者会达成个人协议。达到此目的，管理者就能掌握能够详细解释整体工作政策和制度的综合物质支持。同时，提出具体的工作安排，以便他们在其中加入自己的想法和思路：
（1）什么职位可以进行远程交换。
（2）远程交换者进行操作所凭借的专门术语。
（3）需要完成的并有截止期限的任务。
（4）在家和在企业的天数。
（5）预期效益。
（6）如何进行成功测评。
（7）用来监控不在企业工作的员工的方法。
在整体的制度和具体的安排传达给公司的每个员工之前，给管理者2~3周的时间，让他们讨论并完善整体的工作制度和自己的具体安排方案。在这些都准备好之后，让员工给出令人信服的实例来解释：为什么他们应该赢得进行制定可选择的工作进度表或预定计划表的权利；他们将如何产生具有实证的工作结果。
关于远程交换工作协议或制度，应包括以下值得注意的因素：
（1）可靠的责任心和职责感。
（2）在家工作天数的限定。
（3）有关遵从协议的预定的定期评估的规定。
（4）有关中止协议的规定。
任何一个商家在市场上可以克敌制胜的能力部分地取决于企业对员工需要的预期和满足程度。通过一个“工作／生活”项目计划，给予员工更多的灵活的自由伸展性，这样不仅可以鼓舞员工的工作士气、提高他们的生产效率，而且使管理者的管理更加有效，因为他们只要追踪工作的结果就可以了，而不必花费时间盯紧员工的一举一动。
戒律5：没有让弹性工作者对自己的职责有清晰的认识和理解
将富于弹性的工作时间的安排落实成书面的协议，此协议要详细地解释清楚，谁负担在家工作期间产生的工作成本，以及如何进行工作时间的测评。比如，在企业之外的某一地方使用企业的设备，假如此设备受到了损伤，谁应该对此事负责。检查所达成协议，看看此协议是否符合公平劳动标准。
越来越流行的“友好的家庭式的”弹性工作时间选择包括，深夜到清晨的工作时间安排计划、4天工作日8小时工作制的工作周，选择者两种方式工作的员工与其他全日制的员工拿取一样的工资及享受相同的福利。同时，前者可以让工作的父母白天在家照顾抚育自己的孩子，后者可以让员工有较长的周末。
戒律6：害怕管理看不到和观察不到的员工
学会相信拥有弹性工作时间的员工。许多管理者害怕实行此类的计划项目，这意味着他们必须管理他们看不见的员工。某些功用需要通过开展调查从长远的检查，包括如何确保及时付给卖主款项等。
进行此类的工作项目需要管理者与员工之间的相互信任。那些一心想亲眼监督员工工作的管理者已经过时了。管理者必须学会信任职员，管理者应重视的是员工的工作效率是否提高了。
戒律7：不会适宜监控指导和评估进行弹性工作的员工
管理者应定期地审核并评估远程交换者和拥有弹性工作时间的员工以保证每一项工作都是按照预订协议进行的。通过这一做法，管理者将会发现那些对此类工作项目表现出特殊的合作热情的员工可以将国外的此类工作情形变的很好。
另外，如果由于某些原因此工作失败了，应该及时地问一问员工的先前的工作方式来及时地纠正此情形。从员工的立场来看，富于弹性的工作时间有一些缺点，但是没有一个缺点能激励他们放弃此工作项目。例如：
（1）觉得自己将整个身心献给了工作，成了工作的俘虏，因为家即办公室，往往倾向于将所有的时间都用来工作，而且要每天都不时地打电话联系业务。
（2）往往要比有弹性工作时间的员工错过许多进行社会交往的机会。
（3）往往会感觉到同事们对自己的憎恨，常担心其他人说自己总是游手好闲。
（4）担心在单位露面次数少会成为一个严重的问题，因为经常不在单位，可能会被其他人忘记，也会让管理者忘记给自己提升。
（5）有时会遇到一些特殊的情形，比如，工作时有小孩的哭泣尖叫，而他们此时又必须在电话上进行职业和工作上的谈话。
（6）尽管他们和自己的孩子一起在家，但是要集中精力进行工作会更加困难，在许多情形下，他们仍然需要时间照顾自己的孩子。
戒律8：没有考虑到在紧急情况下找不到关键员工在情况
管理不在视线内的员工着实不是一件容易的事。最大的困难就是如何建立强烈的组织观念。没有了面对面的交流，你肯定失去了这一观念。
进行“脑力激荡”（如产生新观念、分析情报、刺激创造性的思想等）及创建共同努力的观念也是很困难的。个人自治虽然可以提高生产效率，但也会抑制想法的自然流露。补偿的方法是，引进使用可以在同一时间让多个人使用某一文件的软件系统。对于不在视线内的员工，最有效的方法就是限定他们在家工作的天数。
